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今年的市場行情其實整體來說是越來越低迷了，各行各業都已經進入了瓶頸期。當然，對于自己企業如何尋求增長的問題，我相信每個老闆都會去外部學習，隻是說學習的形式不同。

然而，在學習的過程中，很多老闆就容易誤入歧途，甚至是被帶進了“陰溝”裡面。

那過去，企業都是如何解決問題的呢？

01

過去企業是如何解決問題的？

用五個字來形容，叫“病急亂投醫”。在過去二十年的時間裡市面上出現了戰略、商業模式、品牌、營銷、股權、投融資、招商等等培訓公司推出的激進課程。

有相當一部分的企業主在培訓公司的誘導下，總想着一夜暴富。不少人更是被三觀不正的培訓公司抓住了人性的弱點，所謂能夠幫你業績十倍百倍的賺回來，三年就能夠通過資本市場的杠杆，換取多少倍的市值，企業老闆恨不得全部都購買學習一遍。

有數據顯示，70%的企業通過培訓公司學習完過後三年未收回培訓費，12%的企業因為請了培訓公司所以把企業搞得不升反降，本來企業還能夠正常經營，結果在被三觀不正的老師拼命的洗腦後開始不務正業，總想着一夜暴富、空手套白狼。

這些沒有認知、沒有大型企業的經曆的中小企業老闆的就這樣一次又一次被這些坑爹的培訓公司拼命割韭菜，他們還以為抓住了救命稻草！

在集體失去理智的封閉場合中，幾十萬甚至上百萬的交學費，沖動采購之後發現這些内容根本不是自己想要的，聽取了這些“ 江湖遊醫 ”建議後企業反而陷入了更大的困境當中。泡沫般虛假繁榮的景象的背後是一堆堆受過傷，卻隻能自己默默承受的企業主老闆。

為什麼受傷的永遠是那些中小企業？因為認知實在太弱，有數據顯示參加培訓課程的企業98.3%的都屬于10億級以下，0-1億這個區間範圍内的企業更是占據了大多數。

同樣是學習，為什麼百億千億的企業家不會來聽呢？原因很簡單，因為這些内容對他們來說實在是“小兒科”，我們有一個咨詢顧問，原來給美的做過長達3年的調研，後來聽說了培訓這事兒之後，他就特意請教了美的裡面的核心高管，如何看待市場上的這種情況，對方就直接回了一句：完全是小兒科的内容！

02

培訓和咨詢有什麼區别？

培訓和咨詢的區别是什麼？

培訓公司是一個老師用了幾周的時間，整理了一個三天的課程，每個知識點理論都是蜻蜓點水，就是一個花架子；

咨詢公司是一個顧問用數十年的時間沉澱，将一個方法論死磕到極緻，幫助企業制定個性解決方案的同時輔導企業真正落地。

企業經營指導的方法論其實最開始是來源于西方國家，因為西方的企業發展已經走過幾百年，經曆過完整的周期，而中國改革開放後發展的企業最長的不超過30到40年。過去正統的咨詢公司隻服務國企央企和少數上市民企等大型企業，這些症狀的方法論和大量成功實踐，曾幫助了大量中型成長企業成長為巨頭企業。

超過99%的企業主是從來沒有接觸過真正意義上的咨詢公司，因為這些咨詢公司在外面幾乎不會打任何廣告。比如我們廣東有這麼一個傳奇的咨詢公司，在中國輔導過超100家上市公司，這家企業在整個互聯網上露出的這個概率是微乎其微，甚至不如培訓公司的1%。而他的客戶每年有大概93%的比例在不斷的跟他年年産生複購，這個就是人家厲害的地方。

真正務實地去解決真正企業的問題。我們國海咨詢團隊過去主要是輔導千億級别的大型企業，在近五年輔導了近千家中國的中小企業過後，我們會發現培訓公司竟拿着一套模闆再給不同的企業做所謂的“微咨詢”。實際是企業不同的發展階段需要量體裁衣、不可一概而論。不同階段的企業需解決的方案是完全不同的，不同行業解決方案也不同，簡單的說每一個企業都需要是獨一無二，從企業實際出發制定解決方案才是真正的。

03

培訓和咨詢解決問題有什麼不同？

我們在這裡不說空話，直接上一個案例，有一個珠三角的制造業企業，年營收大概1.5個億，他們在過去3年經曆到了增長瓶頸，老闆每天非常苦惱，而更讓他苦惱的是招來的好多個空降高管，帶來的結果都非常糟糕，對于這類問題，我們來看看培訓公司和咨詢公司分别是如何解決的？

首先來看看培訓公司是如何解決的。培訓公司的老師可能遇到這樣的一個問題後，上來就直接提五點建議：

1、将公司文化與空降高管進行一對一拉通，并考核；

2、考核不合格空降高管将給予辭退；

3、對于空降高管進行勝任力模型測試；

4、通過勝任力模型安排人力資源進行招聘；

5、從内部進行人才的培養，不再招聘外部的人了。

這樣的建議看似聽起來有道理，但是一旦深究起來後，發現有巨大的漏洞，而這樣的漏洞如果不是一個有10年以上咨詢經驗的人，還并非能及時發現的了。

有什麼漏洞呢？

1、将文化與高管進行拉通并考核，有可能本質是企業的文化制定有問題，有可能是空降高管本身就不匹配企業的文化，所以拉通與考核隻能是治标不治本；

2、考核不合格的高管予以辭退，有可能是雙方的期望值都過高，有可能是實現的結果還在過程中，也有可能是本身企業内的考核體系就有問題；

3、進行勝任力模型測試，有可能勝任力模型的制定有問題，有可能是本身就不知道該崗位的高管所需什麼樣的勝任力模型，或者是測試的流程和标準顆粒度不夠；

4、重新進行招聘，這樣有可能就導緻沒有總結以前的經驗或者總結到對的經驗，或者是沒有找到對的人力資源的人去招聘；

5、從内部培養，不招聘外部的，這個過程有可能本身内部的人就無法培養出來，有可能是招聘到的人不對，有可能是招聘的流程有問題。

那如果是個專業的咨詢公司來解決這個問題，一般怎麼解決呢？

第一步，先要對這種情況裡面的每個環節進行深入剖析

比如空降高管發揮不了應有的作用，分為兩種情況：

一、被阻礙了，難以發揮作用

1、授權不足

老闆不信任；

老闆對授權無意識；

老闆喜歡集權；

老闆不知如何授權；

老闆被授權者能力不足。

2、職責不清

空降高管崗位的工作流程不清晰，公司對于價值鍊的理解和梳理不清晰，根源又在于業務模式不夠清晰；

描述不清晰，理解不到位，表達不到位；

沒有按照職責去做，沒有督導檢查。

3、他人不配合

在空降高管之前沒有對各部門各角色的利弊做權衡，空降舉動影響了現有員工的利益；外來和尚還沒有充分的融入組織，員工不信任這個人。

二、自身問題導緻難以發揮作用

1、高管能力不足

如果發現空降高管的能力不足，證明我們在識人方面存在問題，進一步也反應企業在崗位勝任力模型的建設上可能存在以下幾個問題。

沒有勝任力模型，沒有識人的标準；

勝任力模型不科學；

有勝任力模型但是不會用。

2、激勵不足

對于高管進來開展工作的激勵不足，難以保持動力，這裡面也存在三種可能

對于該崗位的價值貢獻了解不足，沒有辦法科學的激勵，付出與所得價值不對等；

有科學的激勵，但是在分配方式上吸引力不足；

激勵的執行落地有問題，比如沒有說到做到。

3、資源配備不足

對高管在日常工作的資源支持不足，也可能存在幾種情況

公司沒有能力配備相應的資源支持高管崗位；

公司的資源使用不合理，資源被挪去它用；

資源的需求不明确，對于需要的支持明細不足，或者沒有提出相關需求。

然後要理清楚空降高管的職責。

梳理業務的運作邏輯，制定清晰的價值鍊，進行宣貫，确保各崗位了解流程環節及流程的意義。

崗位職責是工作分析中的一個環節，來源于流程和公司整體的戰略需要。相對于工作分析而言，它的範圍相對較小，但卻更具有現實性和實用性。

工作分析的範圍很大，包括要解決的幾個重要問題，即6W和1H，做什麼（What）、為什麼做（Why）、誰來做（Who）、什麼時候做（When）、在哪裡做（Where）、為誰做（for Whom）、如何做（how）等。

而崗位職責的描述，隻是需要解決工作分析中的“What”的問題，即做什麼的問題。其它方面都不需要涉及。

從多年的管理實踐來看，目前企業内部的職位體系建立，包括職位設計與職位分析中有兩個方面的重要性權重很高。

一是職位設計的事宜，這和公司的戰略及組織結構和業務流程有密切的關系；

二是職位分析中的職責梳理的工作，該項工作占據職位分析中80%的重要性。

最後通過書面形式表達清楚并通過領導班子過會審核，直接管理者對自己範圍内的流程進行督導執行。

第二步，提出解決方案

一、授權空降高管

關于事情的授權方法：

職責範圍内，有能力有較大把握的，充分授權；

職責範圍内，能力不足沒有充分把握的，有限授權，并以指導為主；

職責範圍外，有能力有較大把握的，根據情況特批授權；

那針對第二項“有限授權”，如何把握這個度呢？

根據“經驗和經驗的遷移度”來進行拆分

有經驗可遷移的，比較充分授權；

有經驗不可遷移的，有限的授權；

無經驗的，少量授權，并督導落地。

二、制定空降高管勝任力模型

1、由人力資源部根據自己對于各崗位的理解，制定勝任力模型初稿

2、由人力資源部牽頭，與各個用人部門優化各崗位的勝任力模型

3、與專業的外部機構合作制定

4、人力資源部對所有管理者進行勝任力模型培訓

在企業中，有不同層級不同崗位的員工，特别是對于有一定規模的企業而言，其内部崗位數量多，人員規模大，很難一步到位完成全部崗位的勝任力模型構建。這時就要找到一個适當的建模對象，以此為切入點來構建勝任力模型。

一般來說，企業應該為如下類型的員工或崗位開發勝任力模型：

——創造企業核心價值的人群；

——對未來發展有直接影響的崗位或人群；

——需要企業自行培養的崗位或人群；

——可替代程度較低的崗位或人群；

也就是說，不是所有的崗位都需要構建勝任力模型，而是應當選擇企業中的核心崗位或人才來建模，如果核心崗位較多，則選擇任職者數量衆多的崗位。

比如，很多高速發展的企業從中層管理人員開始建模；

一些高新技術企業則從核心技術崗位（如設計師、工程師、産品經理）開始建模。如果要做到全員覆蓋的話，可以分層級、分序列進行建模，不建議按每個崗位來構建勝任力模型。

因為同一個層級或序列在勝任力上更多的是共性的東西，而差異在于專業知識、技能等要求，同時如果每個崗位一個模型導緻顆粒度太細，在模型的應用過程中非常繁雜，不利于落地。

在實際操作過程中，建議企業可以建立這三套勝任力模型，特别針對工種多、差異大、層級多的企業。

——構建一套中高層管理人員領導力模型（适用部門經理以上，領導力指标）

——構建一套全員适用的基于企業文化價值的通用勝任力模型（适用于全員，共性指标）

——按不同序列構建多套勝任力模型（差異性指标），以體現不同崗位序列之間的差異性，如施工、采購、營銷、成本、設備、綜合管理、财務、信息化、質量安全等。

三、科學評估空降高管的價值

如何評估？

制定該崗位的價值評估指标體系；

制定清楚激勵方案；

督導落實激勵。

薪酬是激勵機制中最基礎和重要的手段，要想真正發揮薪酬對高管的激勵作用，必須建立科學的薪酬管理體系。薪酬與個人的貢獻是正相關的，需要體現“多勞多得、少勞少得、不勞不得”和“效率優先”的原則，從而使個人達到心理的滿足，另外，需要按照個人的工作業績來确定薪酬高低，個人要想獲得高收入，便會努力工作，提高工作效率，實現個人收益與企業效益的雙赢。

對于高管的績效考核采用年度工作目标責任書的形式，各個高管的考核指标及相關權重依據各高管人員的分管工作設定，總體的考核指标分為業績管理指标和職能管理指标，業績指标以定量為主，職能管理指标以定性為主，定量與定性相結合，使整體的考核盡量客觀公正。

對于高管的激勵方式很多，不同的激勵方式因不同企業發展階段和不同需求的個體作用有差異，需要抓住激勵的重點。

企業初創時期，人人都在幹事業，要求的是發展空間，對于晉升、新平台比較看重；到了企業成熟時期，許多高管的才能得到了發揮，就開始考慮利益問題，單一激勵因素就不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。

四、空降高管的資源支撐

制定清晰的戰略目标及達成路徑；

根據目标明确公司部門、崗位需要的資源明細；

根據公司實際的資源匹配能力整合資源。

最後，老闆要主動塑造該空降高管，并幫助其在組織内樹立權威；空降高管要積極了解同事并幫助他們解決實際的問題。

最後總結

解決問題是一個終身的問題，隻有真正向專業的咨詢公司學習如何解決問題，最後才能真正提升企業内部的實戰運營能力，業績才能真正尋求穩步的增長！

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國海咨詢是這個時代企業經營方法論務實的踐行者！

國海管理咨詢擅長短期、中長期戰略系統落地，既有全球500強咨詢視野，又有大量中小企業輔導落地實戰。國海團隊曾服務中國移動、中國電信、美的、格力、統一、康師傅、蒙牛等頭部企業及衆多品類的頭部客戶，緻力于幫助企業成為細分領域的冠軍，傳播優秀價值觀。

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