在經濟下行的大趨勢下，2020年一場突如其來的疫情，讓企業面臨的經營壓力加速到來，企業如何在不确定的環境中獲得增長，不但能夠“活下來”，而且能夠“活的好”是企業關注的焦點，企業經營本質是獲取利潤，實現企業長久有效地發展，增長是核心的命題。以前，企業一般通過勞動力和生産設備加工原輔材料形成适銷對路的産品或服務來獲取利潤，人在組織中是工具，而随着數字化時代的到來，人在生産要素中的價值越來越大，成為企業經營活動的支配要素，人由“工具”變成了“目的”，而激發人的潛力，激活人的精力，讓“人人成為經營者”，實現員工從“要我幹”變成“我要幹”，促進企業利潤倍增與業績增長是華夏基石阿米巴創新研究院秉承的使命。

為探索企業成長之道，10多年來筆者多次深入日本聆聽“經營之聖”稻盛和夫關于阿米巴經營系列講授，特别是臨危受命，拯救日航，使一個瀕臨倒閉的企業變成世界上最賺錢的航空公司，筆者切身感受到阿米巴經營的魔力。但是，2015年前，中國企業不考慮中日文化差異、企業發展成熟度，盲目或者錯誤地“照搬”日本阿米巴經營模式，成功者極少。2015年後，有些企業結合自身特點，汲取阿米巴經營的真谛，本企化（個性化）了阿米巴經營模式，獲得了一定的成功。那麼，在2020年5G時代，當低速增長成為新常态下，企業如何突破增長，實現利潤倍增？華夏基石阿米巴創新研究院結合京瓷、KDDI、華為“鐵三角”、海爾SBU自主經營體、中梁平台賦能阿米巴經營體等上百家中日企業的研究與咨詢，提出一種新的管理範式——平台賦能型自主經營體，也就是阿米巴經營中國實踐模式。

華夏基石阿米巴創新研究院認為，在後工業文明的數字化時代，人是組織的核心，組織承載戰略，組織彰顯活力，組織的定義發生了變化，未來組織将逐步實現平台化，即中後台對前台進行賦能，前台作為充滿活力的自主經營體獨立核算、自主經營，像字節跳動、阿裡、溫氏等。華夏基石基于近百家企業的研究與實踐，形成阿米巴中國實踐模型——華夏基石阿米巴“721”鑽石模型（見圖1），本模型強調以人出發，即以人為起點和終點，以頂層設計與數字經營為兩翼，形成獨特的“合、分、算、獎”體系，實現價值創造、價值評估、價值分配的統一。其中，“合”是指心與心聯結在一起、價值觀統一的團隊，實現哲學共有；“分”是指劃小核算經營單元和量化分權，實現獨立自主、自主經營；“算”是在目标共有的情況下，内部由“交付”變成“交易”，通過價值核算、業績發表，循環改善，達到業績提升；“獎”是通過績效評價，對績優者采取物質與非物質、中長期相結合的激勵體系。

圖1、華夏基石阿米巴“721”鑽石模型

「華為管理研習社」是一個專注于全面、系統、深入研究和分享華為的成功管理實踐和經驗的圈子，彙聚衆多華為管理工作者、研究者和學習者，研究和分享最有價值的華為精選資料、華為公司文件、華為管理和華為研究專欄等，幫助圈子成員更高效、更全面、更系統地學習、研究和借鑒華為的成功管理實踐和經驗。

1、經營理念、哲學共有。企業因有人而存在，人是有思想的複雜生物體，如何統一思想，形成共識，是比較難的，稻盛和夫以“作為人，何謂正确？”基本點出發，推演出企業長久生存發展的經營理念，通過“AHP”（層次分析法）提煉出經營原則（如稻盛和夫提出的“經營十二條”），經營哲學對企業長久發展産生巨大影響（見圖2）。阿米巴經營模式重視将經營原則滲透于行為規範，讓員工産生職業習慣，這種“理念—原則—行為—習慣”的貫穿将“虛”的經營理念通過經營原則變成助推企業業績增長的“實”的行為規範中，實現員工哲學共有，這種文化驅動力促進企業業績倍增，員工力出一孔。

圖2、稻盛經營哲學結構圖

2、劃小單元、組織裂變。阿米巴組織劃分是将大企業劃小，小企業做活的過程，通過劃小經營單元，充分激發經營單元活力，實現小組織自主經營，讓聽見炮火聲音自主決策。阿米巴組織劃分遵守一定的原則，并非越小越好，主要有三條（見圖3），第一條、有獨立核算收入與費用；第二條、能夠獨立完成業務；第三條、能夠貫徹公司整體的目标和方針，不因劃分而影響公司戰略。

圖3、阿米巴組織劃分三原則

阿米巴組織劃分，可以按照産品、客戶、地域或價值鍊将企業劃分為小組織，形成自主經營、自負盈虧的“利潤中心”（或者模拟利潤中心），基于華夏基石多年的經驗，可以按照經營單元的責任主體劃分利潤巴（以利潤考核為目标導向，自己可以創造收入和控制費用的實體，利潤來源可以是提供産品）、成本巴（以目标成本作為收入，實際成本費用作為支出，以降低目标成本為核心的阿米巴形态，多見于班組、項目部等）、費用巴（以費用的預算作為考核項，一般以職能部門為主，也包括沒有達到盈利能力的生産單元、營銷單元及孵化創客等組織），組織劃分要讓經營單元及時感受到市場的溫度，靈活裂變。 3、量化分權、制度建設。為落實公司遠景規劃，在明确的經營理念與原則指導下，以計劃為基礎，逐層量化分權，抓頭（事前：以計劃作為基礎來審批費用目的、是否合理）、抓尾（事後：根據費用使用所獲得的收益，評價費用使用效果、效率，徹底化解分權風險，促進費用使用效率最大化），但是不能從頭抓到尾，實現權利、責任下放，要求員工“對經營的結果真正負責”（ 見圖4）：

圖4、阿米巴量化分權圖

量化分權給予經營者更大的決策空間，是真正的授權，特别是将可控的變動費用，盡量授權到一線，讓巴長圍繞經營，有一定的費用支配權，擴大經營業績，釋放員工智慧和潛能，實現經營人才的培養。

4、上下滾動、目标共有。人因為有目标才能夠激發潛能，追求卓越，特别是自發确定的目标，自發地想做一件事的時候能夠釋放出最大的能量。通過集體碰撞激蕩，由全體員工制定出的阿米巴經營目标傳遞給每位員工，會讓員工産生強烈的意志，激發燃燒的鬥魂，員工會付出不亞于任何人的努力，直達目标，這就是所謂的目标共有，目标的制定是通過OKR（Objectives and Key Results）即目标與關鍵成果法将戰略目标——年度目标——季度目标——關鍵結果——關鍵任務——結果評估來實現目标分解，上下聯動，評估結果反思目标制定的合理性（見圖5）。

圖5、經營目标制定流程

OKR能夠激發員工内在動機的目标管理方法，因此員工對目标的制定有很大主動權，OKR強調在做一件事情時，需要先明确目标，找到做事的價值和意義，然後再去思考如何達成這個目标的衡量方法，即關鍵結果，總的來說OKR是讓員工自發制定目标，激發員工的自驅力。

OKR提倡的是下級對齊上級的目标，通過下級目标的達成，從而促成上級目标的達成，依據不同阿米巴經營單元的特點，以充分發揮人的潛能為指導原則，通過上下滾動形成團隊和個人的OKR（目标與關鍵結果），（見圖6）：

圖6、OKR目标制定的上下滾動

OKR旨在确保員工緊密協作，把精力聚焦在大目标及關鍵策略上，通過不斷的反思和評估，使設定可量化的目标高速推行、持續追蹤、循環改善，實現上下同欲、目标共有、使命必達。

5、定價交易、價值核算。企業在不确定的環境中要時刻感受到市場的溫度，随時做出應變策略，象阿米巴變形蟲一樣，靈活多變。很多企業外部是市場化的競争，内部卻是計劃性的調配，這樣的企業如何有競争力，所以企業在市場競争中，内部價值鍊由“交付”變成“交易”，經營體之間的價格會随着市場變化而變化，所以生産、采購就必須及時把握市場價格動态，構建将客戶訂單信息直接傳達相關部門，讓各個阿米巴組織能及時掌握銷售額、生産額、費用情況。

“沒有定價就沒有經營”，阿米巴組織之間由于提供産品、半成品或勞務而引起的結算、轉賬，需要一種計價标準，包括内部收購價、服務收費價、物資采購價、産品銷售價和契約協議價等。通過交易定價模型，實現單位時間附加值（（收入-費用）/工作總時間）的最大化，并形成經營會計報表（見表1），該報表比較簡單，不同于傳統财務三張報表，它能夠實時了解經營單元的實際情況，包括但不限于收入、變動費用、邊界利潤、固定費用、利潤、投入人員、人·月勞動生産力，用數據說話，推動企業長效發展。

表1、經營會計核算報表

變動費用随着産量增加而增加，固定費用不随着産量增加而變化，企業在經營權下放的過程中，更多地強調是變動費用的下放，作為經營者，更多地通過自己的才能和見識降低變動費用，獲得高收益。

6、業績發表，循壞改進。會計報表的經營結果不僅僅是運用到激勵，更運用到發現問題，改進問題，達到日事日畢、日結日高。阿米巴經營是通過晨會（30%經營理念，70%經營會計報表解讀）和業績分析會（上期目标完成—經營差異分析—對應經營策略—接下行動計劃—需要資源支持）實現循環改進，見圖7。

圖7、業績發表會五步曲

在每月的業績被公布的時候，阿米巴長對比自己制定的計劃，對業績的核算表和預定之間所出現的數字差異的原因進行分析。這時，不僅要看表面上的數字差異，更重要的是要找出真正的原因。“為了達成目标要采取什麼辦法”、“考慮各種合适策略”等，通過數據詳細分析，從而歸納出下個月的經營改善對策。為了避免重蹈覆轍，要把得到的經驗、知識、技術等融入到下個月的計劃中去，為更好地開展經營，必須事先制定防範于未然的措施。業績發表、循環改進就是打通經營會計—業績分析—改善循環的三步聯動，進一步改善和提升企業經營業績。

7、績效評估，多維激勵。通過建立量化績效評價體系，它由執行系統、分析系統、信息化平台的支持系統組成，貫穿公司的戰略目标到員工的行動指标，實現組織目标分解和PBC (Personal Business Commitment)相結合，阿米巴經營單元組織與個人績效聯動，推動業績增長，見圖8：

圖8、阿米巴經營單元組織與個人績效聯動

阿米巴經營把傳統的KPI考核變成激發人人參與的IPK，正如奇瑞董事長尹同躍所說，奇瑞從KPI到IPK，以“對賭”的方式激勵創新。一個産品需要多少量、投入産出如何、要什麼樣的質量狀況、性能水平怎麼樣、對标哪些競争品牌和競争産品等等，制作出對應性的指标，通過這些來讓每一個年輕人、每一個項目組都能夠充滿鬥志，有機會挑戰自己，制定人性化的激勵機制，打造創新和奮鬥氛圍，激發奇瑞技術創新。

通過績效評估不斷發現問題，解決問題，達到糾偏的目的，通過績效激發組織活力，績效結果不完全和薪酬挂鈎，依據績效結果與員工的工資福利、職業發展、學習成長機會等認可激勵要素結合，形成命運共同體。

1、頂層設計——平台賦能。在數字化時代，未來的組織逐步形成平台賦能型組織，所謂的平台就是有一套模式、有一套規則、有一套标準、有一套系統，通過這些來實現運行模式的一體化，實現标準化的工業化生産，這就是賦能平台。後台為前台提供規則和服務，中台為前台賦能，前台為用戶或者消費者提供不同的産品或服務，保持前台的自主經營，自負盈虧（見圖9）。

圖9、平台賦能型組織結構

平台将相互依賴的不同群體集合在一起，通過促進群體間高效互動，創造獨有價值，平台成為新經濟引領者，催生新商業生态，平台上多方之間頻繁互動，作為前端的經營單元——阿米巴在市場上的競争與合作将更加充分。因此，華夏基石搭建“後台 中台 前端 生态”的平台型賦能型自主經營體，拉通組織内部流程，架構組織外部生态，賦能自主經營體。

目前海爾已經有1300多個經營體，生态的獨立的事業群在工商登記的有100多個，海爾有意去打散每個部門團隊的體量，把通常意義上的設計、研發、采購、生産部門變成了獨立的一些具體的生産小組，或者采購小組，或者前面的銷售平台變成不同的銷售小組，服務平台變成不同的小組，進行這種打散是在很明顯的嘗試衆多的小前端方式進行靈活獨立的運作，也是賦能給小前端。小微公司在海爾創業生态圈内吸取營養，成為行業引領企業。海爾堅定把大企業做小，然後再把小企業做大。

2、數字經營—— IT軟件。會計核算是阿米巴經營的核心，在數字經濟時代，唯有擁抱數字，從戰略的高度認知數字對于企業經營、乃至企業生存的重要性，才能逐步“掌握經營”，對于阿米巴經營來說，首先要做到對經營情況了如指掌，那必須精通會計原則和會計處理辦法，也就是像機長一樣，構建企業自己的“ 經營駕駛艙”，以真正做到“看着儀表盤開飛機”，隻有開啟數字經營，企業才不會偏離發展的主航道。為提高數據核算效率和反饋速度，華夏基石自主開發A8阿米巴價值核算軟件，它的底層邏輯（見圖10）：

圖10、阿米巴軟件構架邏輯圖

企業要獲得實時經營報表，通過數據集成平台，抓取SAP、用友、金蝶等軟件數據獲取，以“智能财務”為核心，系統自動生成經營會計報表，獨立呈現可視化的經營數據報表，這個報表是通過會計核算軟件将經營、項目和人員等目标層層分解，然後通過内部定價模型将項目管理、合同管理、資金管理等業務引擎制成收入、成本、費用等會計核算表單。

通過IT核算軟件，經營者通過手機或者電腦PC端在自己權限下，實時了解經營單元的業績情況，經營報表簡單易懂，由各種圖形或者報表組成（見圖11），每個經營者都有自己的賬戶，收入、費用、盈餘，也有費用的花費情況與預算對比圖，費用明細圖、費用占比表等，通過數據不斷改善經營。

圖11、阿米巴軟件經營數據表

A8經過上百家客戶的提煉、驗證，多年的軟件産品開發經驗的積累，幫助企業實現真正“經營數字化”。

阿米巴經營的核心是培養具備經營意識的人才，實現全員參與的經營方式。華夏基石建立了“巴長标準、巴長選拔、巴長培養”的“巴長工程”（ 見圖12）

圖12、“巴長”工程

“巴長工程”是通過能力素質模型構建确定巴長标準，運用評價與測評工具識别巴長（或者具有潛力的巴長），對于準巴長（或者計劃提拔更高的巴長），建立行之有效的“給機會、樹信心、挖潛力、建人格”的培養機制。

第一步是給機會。要給年輕人更多的機會，因為很多人是沒有機會而得不到成長，給員工一個機會，根據他的能力大小，先給一個小的阿米巴，做到一定程度再給他大一點的阿米巴，過段時間根據潛力再給更大一點的阿米巴。給機會，把機會給員工，讓員工在實踐過程中感覺到我行。

第二步是樹信心。在給機會的過程中，讓一部分成功的人慢慢地建立信心。沒有哪一個人天生就是經營者，自信是不斷積累的過程。所以讓潛力者先經營小經營單元，到員工積累了一定經驗以後再分一個大點的、複雜一點的阿米巴，讓他們在崗位中得到鍛煉，在成功中樹立信心。

第三步是挖潛力。要創造環境，特别是授權賦能挖掘員工潛力。有些問題需要員工自己主動去思考，學會思考問題，學會解決問題，學會用數據去經營分析，學會對數字敏感，這樣才能真正挖掘個人的經營潛力，通過差距發展問題，通過問題發現員工的潛力。

第四步是建人格。最終要建人格，好人格才能生産好的産品，建立人格是在培養員工經營過程中追求物質和精神兩方面的幸福，并為人類和社會做出貢獻的經營大格局，要提高經營者的人格魅力，提高職業化素養。

通過“巴長工程”培養和提拔年輕人，讓真正有實力的人來擔任巴長，讓巴長切身感受到阿米巴經營的命運掌握在自己手中，決定阿米巴的未來發展。 以客戶為中心是平台化組織價值導向、内部市場化是平台化組織協同基礎、員工夥伴化是平台化組織雇傭重構，從管控型轉向賦能型是平台化組織内涵演繹，平台賦能型自主經營體——阿米巴“721”鑽石模型，賦予阿米巴全新的含義，是結合中國的實踐的新探索，是将稻盛和夫阿米巴經營理念在中國本土化的有效落地，從戰略到組織能力（組織、文化、人才、機制）都已經打通，平台賦能型自主經營體是符合當下中國企業做大做強的管理新範式。

文 / 李志華，華夏基石管理集團業務副總裁，華夏基石阿米巴創新研究院院長

來源：華夏基石e洞察

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