按照組織形态理論來劃分，國内大部分企業應屬于精英價值形态。但由于信息技術的發展及運用，各種價值形态的企業之間相互借鑒學習，典型的如傳統企業在向互聯網企業學習，以至于其管理基礎結構，文化結構等與其價值形态。所以，從某個或者某幾個結構來看，很難準确界定到底屬于何種價值形态。

如這些企業表現出來的又不是純精英價值形态的樣子，在某些結構傾向于股東價值形态，而某些結構又更接近于下一個組織形态。

這種不協調所帶來的問題和沖突，間接推動了企業不斷變革。但由于缺乏系統的視角，變革異常艱難，往往是前進十步退九步。

我們來了解下典型的精英價值形态的企業應該有哪些特點。

圖片來自于《進化：組織形态管理》

01精英價值形态産生的原因

精英價值形态出現在工業2.0時代（當前大部分中國企業還處于這一階段），相較于工業1.0時代，人們的需求層次進一步提升，同時，需求的集中度逐漸越低。股東價值形态的企業受組織結構、人才結構等的制約，其價值創造能力已經無法滿足人們的需求。經濟生态遵循适者生存的原則，企業隻有提升價值創造能力，滿足生态中其它物種的需求，才能在整個經濟生态中存活下來。

另一方面，在股東價值形态下，以企業為價值創造主體，所有價值創造者的價值統一凝結在“商品”中，通過滿足客戶需求得以體現，個體的價值根本無從體現。但個體對自身價值最大化的追求不會停止，随着人在價值創造中的作用越來越明顯，價值創造者具備了獨立體現價值的可能，尤其是企業中的精英群體。

企業由股東價值形态向精英價值形态過渡，是必然的進化之路。

02精英價值形态的特點

委托代理關系是精英團隊獲得經營權、體現自身價值的前提，委托代理關系的本質是通過精英團隊的價值創造實現資本對價值的要求，在企業所有權與經營權分離後，精英團隊的價值需要通過業績體現。而正是這種關系，左右了精英團隊主要經營行為，精英價值形态組織的各個結構都或多或少受此影響。

1.客戶結構：需求穩定且重要的客戶

按照馬斯諾需求層次理論，越往上的需求，其獨特性越明顯，這對于整個人類而言，就體現為需求的多樣性。

然而，由于這一階段價值創造能力仍然落後于價值需求，企業無法充分滿足人們的各種需求。更何況，精英團隊面臨較大的業績壓力，必然優先選擇那些對達成業績目标具有重要影響的客戶群體——根據二八定律将客戶實行分級管理，重點關注那些重要客戶。

因此，在精英價值形态下，企業的客戶結構主要是那些需求穩定且重要的客戶。

2.産品結構：專業化、标準化的産品結構

産品結構是指一種産品組合關系，其中包含多個産品及各産品的定位、相關關聯關系等。産品結構是由客戶需求結構及企業的經營策略決定的。

從客戶的需求結構來看，由于客戶已經滿足了基本的生存需求、安全需求，對于滿足低層次缺失需求的産品的質量提出了更高的要求。比如，這一階段人們仍然離不開吃穿住行，但此時的吃穿住行與早期的完全不一樣，以“穿”來說，這一階段穿已經不隻是滿足遮羞和保暖的作用了，而是在此基礎上衍生出身份、個性、文化等因素。

甚至于在體現核心功能的同時，開始增加必要附加功能（比如外觀等），因此産品的專業化程度提升。回看中國改革開放以來，制造業經曆了從生産低附加值的假冒僞劣産品到生産高質量的産品轉換階段，這既是産品結構的變化。

從經營策略來看，由于企業主要關注重要客戶，因此，産品仍然相對集中，主要集中于市場占有率較高、銷售增長率較高的産品，且這些産品應當是可實現标準化生産，這樣企業才能實現大規模生産。

基于這兩方面的原因，企業傾向于為客戶提供專業化、标準化的産品。這樣既能夠充分滿足重要客戶的需求，也能夠使企業短期内獲得穩定的收益，幫助精英團隊赢得股東的認可。

顯然，這種産品結構适合于穩定的、線性增長的市場中，這種産品策略能夠幫助企業快速擴大市場規模，赢得競争。但在VUCA時代，人們的需求多變，可能忽然之間就冒出某個過往完全不相幹的産品跨界打劫，例如外賣興起對方便面的沖擊。

3.價值創造能力結構：精英領導力

由于客戶對産品的質量、功能等多方面有更高的要求，産品生産鍊條加長，逐漸衍生出研發、設計、生産、營銷等活動，同時，生産活動更為複雜。為實現專業化産品的生産，企業需要具備一定的專業技術。那些掌握專業技術的企業，正是依托于所掌握的專業技術實現價值創造，以滿足客戶需求，擺脫過往簡單、粗放、低附加值的價值創造，赢得客戶的認可。

在這一階段，雖然資本仍然起着舉足輕重的作用——提供基礎生産設施，但由于資本的稀缺性大大降低，加之資本在價值增值過程中的作用微乎其微（即便有，也主要體現在設備先進性方面，但這也離不開人的專業能力）。因此，掌握關鍵技術的精英團隊通過其專業能力以及對團隊的領導力，成為主要價值創造者。

4.組織結構：直線職能制

由于價值創造活動的複雜性增強，為降低對勞動者的能力要求，同時提高價值創造穩定性和效率，企業需要将複雜的生産活動分成不同的單元，然後再将每個單元的價值整合起來完成價值創造——亦即分工與協作。

直線職能型結構正好滿足這一需求，按照價值創造活動的專業性這一維度劃分不同的職能部門（如研發、制造、營銷、售後等），每個部門通過聚集相關的專業人員，完成價值創造某一個環節，然後再由不同的職能單元以合作方式共同形成可以滿足客戶價值需求的産品。

同時，直線職能型組織結構使精英承擔專業方面的決策，保障了精英團隊的領導力和專業能力的發揮，提高了企業整體價值創造能力水平。

而且，直線職能制的擴展性相對較強。當市場需求不斷增加時，或者開辟新的業務時，企業可以通過增加職能單元、增加職位等級等方式實現規模擴張，滿足業務發展的需要，企業也可以迅速成長為大企業。

精英為了盡可能獨立地體現價值，直線職能型組織結構發展成為事業部型。事業部則集中那些能夠實現基本價值創造所需的職能單元，在事業部内能夠完成整個價值創造過程，事業部能夠獨立核算、自負盈虧，事業部的價值盡可能得到獨立體現。這是直線職能制的巅峰狀态。

5.價值創造單元：職能部門

專業化要求導緻分工出現，社會化分工導緻企業内部出現職能分工，企業價值創造需要不同職能單元分工與協作，價值創造成果在不同的職能單元之間流轉，企業内部出現局部的價值交換，這時職能部門就成為最小的價值創造單位。

不同的職能部門分别進行價值創造，然後通過部門之間的協作形成最終的産品，企業依據這種價值創造方式制定相應的價值原則。然而，随着企業不斷發展，出現了明顯的價值交換行為，一項價值成果由一個職能部門創造出來被另一個職能部門使用，然後再到下一個職能部門，使企業内部出現兩種價值關系，由于價值交換無法在職能型組織結構中徹底形成，因此精英價值隻能以團隊形式體現，這個問題将始終存在于精英價值形态中，而且成為這種企業形态的主要變革動力。

波特價值鍊是精英價值形态的典型體現，将整個價值創造環節按照專業劃分為不同的環節，每個環節都有各自的角色定位及産出。

6.人才結構：鑽石型人才結構

按職能分工的組織結構模式，有利于專業化人才聚集與成長，提升企業的人才專業化程度。而職位等級體系使人才結構層次分明，且與組織的業務發展相匹配，整個企業的人才結構呈現鑽石型結構。當企業規模擴大時，人才層次可以在此基礎上繼續細分，人才标準将随之更加細化與具體。

需要說明的是，在分析企業合理的人才結構時，我們一般是按照企業的行業特點來劃分。實際上，價值形态與行業有一定的對應關系，比如，通常簡單的加工制造行業通常對應股東價值形态，而有一定複雜性的制造行業則通常屬于精英價值形态。

7.管理基礎結構：以職位為基礎的标準化管理

精英團隊為了有效完成業績目标，需要塑造一個穩定的經營環境與運營秩序，以及目标管理體系。這時職位管理系統提供了保障，業績目标能夠通過職位管理系統分解到每個職位，使業績目标與所有價值創造者關聯在一起，通過職位等級把精英團隊的價值導向從上到下得到貫徹。

而社會分工進一步細化導緻企業内部出現職能分工與專業協作，性質相似的一組工作逐步穩定下來形成職位，職位把工作内容固定下來形成各項職責，當每項工作職責都有具體要求時，就會形成各種工作标準，這時以“職位”為基礎的标準化管理系統建立，企業的價值創造活動則以“職位”為依托，責、權、利等價值元素配置在職位上，形成職位管理系統，支撐直線職能型組織結構的有效運行。為了保障價值創造活動在各職能單元有序進行，職能單元内部形成職位等級，對職位采取專業化、标準化的要求，強調人與職位要求相匹配。

因此，精英價值形态下的企業，職位系統是一種基礎業績管理系統，業績考核是典型的管理方式。

8.文化結構：以業績為核心的精英文化

精英群體崛起是源于委托責任，其權力是通過法定授權而獲得，其價值是通過承擔責任、完成業績目标來體現，因此，在精英團隊獲得經營權後，企業内部逐漸形成強調業績的價值導向，這時企業文化自然就成為以業績為核心的精英文化。

由于完成目标意味着精英團隊的價值得到體現，因此精英文化特征之一是以業績論英雄，結果導向。為了達成目标，精英文化的核心價值理念主要體現在三方面：一是強調集權與領導力、專業分工與協作；二是對員工強調責任感與執行力；三是對企業組織強調穩定秩序與标準化管理。

9.股權結構

由于市場價值需求變化導緻資本收益力下降，資本為了獲取更高的收益力，有擴大再生産或者多元化的沖動。同時，需要為了結成聯盟，獲取更多的商業機會、競争優勢，股東有引入戰略投資獲取更多的資源的動機。因此，精英價值形态的公司，公司股權結構開始分散，機構投資者開始增多。

此時雖然沒有了控股股東，但會依然存在控制權股東，他們仍然具有控制權。一般情況下，如果精英團隊成員持有企業股權，創始人傾向于與核心經營成員結成同盟，掌握對企業的控制權，避免機構投資者掌握企業控制權而主導企業經營方向。當年轟動一時的“寶萬之争”就是由于股權高度分散後，機構投資者趁虛而入。

反之，如果進入此階段的企業，其股權仍然是高度集中，就會導緻精英團隊空心化狀态。因此，我們經常看到一些企業的職業經理人團隊一批批換，這背後很大的原因在于他們并沒有真正掌握經營權，很難左右企業的各項經營活動，一旦業績不佳，股東就歸咎于職業經理人團隊不合格。

10.治理結構

精英價值形态雖然沒有了控股股東，但是股權結構依然較為集中，容易形成股東聯盟，出現控制權股東（多個股東形成聯盟，其實際上形成對企業的控制權），在早期雙方沒有建立信任時，公司控制權股東與精英團隊之間的價值沖突較為明顯。治理結構在這個時期主要是協調股東與精英團隊之間的價值平衡關系，使兩者處于價值平衡形态。為了防止股東價值與精英團隊價值之間的偏離，管理原則除強調治理結構設計的合理性外，還在道德層面上進行約定，這就是精英的忠誠與勤勉義務。當精英團隊赢得控股權股東信任或者控制權股東逐漸消失後，管理原則将體現精英價值優先。

另一方面，精英價值形态主要通過精英團隊的領導力創造價值，如何讓精英團隊有效地創造價值是精英價值優先原則主要解決的問題，因此治理結構的設計更多地體現對精英團隊的約束與激勵，使精英團隊的價值訴求與股東的價值訴求相吻合。

03精英價值形态組織的典型問題及進化方向

在之前的文章裡面提過，人性演化的規律是追求獨特價值最大化。在精英價值形态下，精英特對的價值能夠得到一定程度的體現，但企業中的其他個體的價值并沒有得到獨立體現。

另一方面，精英價值形态适合于标準化的産品，可以大規模生産。但人類的需求在逐漸提升，沿着馬斯諾需求層次越往上，個體之間的差異化越來越明顯，标準化的産品越來越難以滿足大多數客戶的需求。而建立在分工協作基礎上的價值創造方式，也很難适應靈活、多變的需求。

基于以上種種原因，組織形态将進一步進化至下一階段——客戶價值形态。

04對企業的啟示

在上一篇關于股東價值形态的文章寫完之後，我就在思考一個問題，對于大多數企業實踐者而言，這些内容除了幫助大家看清本質之外，還有什麼用呢？畢竟，極少有人能夠推動這樣的組織形态進化。

在寫本篇文章的時候，我想，還是要找到一些運用場景，這樣才能真正檢驗理論的正确性，也有利于将這些知識内化成個人能力。于是，就和大家分享一點我的想法：

識别企業所處的價值形态：分析企業所面臨的客戶需求、企業的産品結構特點，進一步分析企業的價值創造能力結構，據此确定企業應當的組織形态。

分析各結構與價值形态的匹配度：結合前面對組織形态的定位，逐一分析每個組成結構應該呈現的特點，然後再分析實際組成結構的特點，找到其中不匹配的組織結構。如果你對10個結構不全了解，可以選擇幾個比較熟悉的結構進行分析，比如組織結構、人才結構、管理基礎結構、文化結構等。

制定變革的方案：即便人微言輕不能去推動變革，但我們仍然可以自己推演，如果要讓企業變更健康，應當從哪些方面進行變革，先後順序、變革節奏是怎樣的？為什麼？

相信，如果能夠在這三方面做一些分析，哪怕隻是“紙上談兵”，你對組織、組織變革的認知一定會上一個台階。

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