年關将至，“年終獎”又成為職場人很關心的一個話題。

對企業來講，管理就是管人心。發年終獎，就是在回應人心。

然而發年終獎，并不是那麼簡單的事情，裡面也藏着許多的玄機。首先是發不發，然後是具體怎麼發，什麼時間發......

這一切問題的答案，都要從最根源的地方聊起，即年終獎的本質是什麼？企業發放年終獎的目的是什麼？

這篇文章，我将從年終獎的四個W（what、why、when和who）和一個H（how）出發，幫助電商管理者找到最客觀、最科學、最适合自己的“年終獎怎麼發”的答案。

什麼是年終獎？

1.年終獎是待遇的一部分，是利潤的再分配

作為員工，他其實并不關心老闆發的是什麼錢，他關心的是自己待遇的總包。

但作為老闆，我們必須要搞清楚，年終獎到底發的是什麼錢？

年終獎是待遇的一部分，是利潤的再分配。

那麼，沒有利潤可不可以不發？

可以不發。

國家并沒有規定企業一定要發年終獎，不發不違法。

雖然不發不違法，但年底沒有年終獎，老闆總感覺良心有點過不去。

發放年終獎，也決定了員工的心裡滿意度，和團隊明年的戰鬥力。

2.年終獎是年初制定目标時的獎勵方案

電商老闆做“目标管理”需要制定一個三級的目标。

目标通常有三級：保多少，争多少和沖多少。

比如說今年銷售額保3000萬，争4000萬，沖5000萬。

你要如何說服你的員工，接受這個梯度的目标呢？

這三個級别目标，一定需要有三個對應的獎勵方案。

在獎勵方案裡面，有一個非常基礎且重要的獎勵方案，就是年終獎。

所以，我們在年初制定全年目标的時候，要明确這三個目标分别對應幾個月年終獎。

3.年終獎是對中高層員工的中期回報

誰最看重年終獎？

是基層員工，還是管理層員工？

答案是：管理層員工。

為什麼？

基層員工是低底薪、高績效；中高層員工是高底薪、低績效。

所以，基層員工往往靠績效吃飯。

中高層員工往往靠什麼？靠底薪吃飯。

而年終獎通常是按照底薪作為系數來發放。

年終獎是對中高層員工的中期回報。

看短期回報按月來給錢，看中期按年給錢，看長期按公司的分紅等等來給錢。

4.年終獎是根據底薪同比例發放的，和績效工資無關

年終獎和績效無關，隻和底薪有關。

一般公司規定，每月的工資是由固定工資 績效來構成。

績效是對工作結果的認可，是對你當月勞動成果的反饋，已經給過了。

而年終獎是公司對你這一年對公司的付出所給的獎勵，并且是還沒有兌現的那一部分。

為什麼發年終獎？

企業發放年終獎的目的是什麼？

還是那句話，管理就是管人心，發年終獎，就是在回應人心。

所以，發放年終獎是鼓勵全體員工，完成公司目标的一種激勵手段。

年終獎和誰有關？

年終獎和誰有關？

既然年終獎是鼓勵員工完成公司目标一個手段。

那麼，年終獎就應該和每一個人都有關系。

隻有當每個員工都參與經營，齊心協力，公司目标才有可能實現。

隻是發多和發少的問題。

年終獎怎麼發？

要回答“年終獎怎麼發”的問題，就需要先分析影響年終獎的因素有哪些？

我把它們歸納成了5點：

公司系數、部門系數、個人系數、個人月薪和實際工作月數。

這5個因素的綜合影響，決定了員工的年終獎到底發多少。

1.公司系數

什麼叫“公司系數”？

就是你作為公司的負責人，以整個公司為單位，首先以大局觀去考察：

你的這家公司，今年表現如何？

簡單來講，就是這家公司今年表現是較符合期望，還是超出計劃還是不及預期。

所以設定年終獎的公司系數，要先看整個公司表現如何。

整個公司表現，最終體現在哪裡？

年初制定的目标，是不是實現了？

如果完成了“保多少”隻能算良好；

如果完成了“争什麼”可以算優秀；

如果完成了“沖什麼”，那叫卓越。

通過回看年初制定的目标，我們可以反推出今年整個公司系數大概是多少？

比如說年初時明确了保多少、争多少、沖多少的目标值，以及相對應的年終獎月數。比如：

保1.0億，是1個月年終獎；

争1.1億，是2個月年終獎；

沖1.2億，是3個月年終獎。

而我們年終計算過後實際銷售額是1.15億，介于“争”和“沖”之間。

所以最終确定年終獎的月數為：2.5個月。

有了公司系數後，公司所有人都按這個系數來發年終獎。

合理嗎？

不合理！那是大鍋飯。

所以在對公司全年的表現有了一個考評後，接下來就需要對部門進行考評。

2.部門系數

假設公司有三個部門，A部門、B部門、C部門。

老闆根據全年表現，對他們分别進行績效打分。

A部門：卓越（1.2分）

B部門：良好（1.0分）

C部門：還行（0.9分）

并最終确定部門系數分别是：

A部門：3.00個月

B部門：2.50個月

C部門：2.25個月

接下來，我們還需要計算出各部門的總月薪金額。

各部門的總月薪金額（不包括主管本人）為：

部門所有成員實際月薪 *（實際工作月數/ 12）的相加之和。

假設A部門4個人。

小東月薪8000，實際工作8個月；

小南月薪10000，實際工作12個月；

小西月薪11000，實際工作12個月；

小北月薪6000，實際工作6個月；

那麼部門實際月薪之和為：

8000*（8/12） 10000*(12/12) 11000*(12/12) 6000*(6/12）=29333

A部門，四個人，總月薪為29333元。

部門總包年終獎為總月薪29333*部門系數3=88000元。

老闆将以上部門系數、部門總金額，同步給主管。

同時，直接宣布主管年終獎為：主管月薪*部門系數。

因為主管是對管理負責，管理是對目标負責。

所以，老闆對你的部門的滿意度，就是對你主管的滿意度。

比如說A部門的主管的月薪是1.2w，那他該拿多少年終獎？

1.2w月薪*3個月的部門系數=3.6w

再比如說C部門的主管的月薪是2w，那麼他的年終獎就是：

2w月薪*2.25個月的部門系數=4.45w

等老闆把他的直系下屬及部門的年終獎（系數）确定好了，下面每個員工能拿多少年終獎就交到了部門主管的手裡。

同樣的，這時候部門主管再分配錢，也需要确定一個系數叫：個人系數。

3.個人系數、個人月薪和有效工作月數

假設A部門，現在有8.8w的年終獎總包，員工有4人。

各主管已經給部門員工績效評分過，分别是：

小東評分1.2，卓越。

小南評分1.1，優秀。

小西評分0.9，還行。

小北評分0.9，還行。

現在部門主管要做的事就是，如何給這4個人分配這8.8w的年終獎。

首先，部門主管得确定各個員工在部門的占比是多少。

這個占比，也就是員工的個人系數。

這就需要知道員工的月薪金額，以及實際工作月數。

假設人事部給到的A部門4個員工的信息是：

小東：0.8w/月，工作8個月

小南：1.0w/月，工作12個月

小西：1.1w/月，工作12個月

小北：0.6w/月，工作6個月

先來計算每個人的占比：

小東：

8000*（8/12）* 1.2/ {8000*（8/12）*1.2 10000*(12/12)*1.1 11000*(12/12)*0.9 6000*(6/12）*0.9}=0.21

8000*（8/12）是小東的總月薪，1.2是小東的個人系數。

即每個人的占比為：（個人總月薪*個人系數）/部門每個人的總月薪*個人系數之和

以此類推，小南占比為0.37，小西占比0.33，小北占比0.09。

所以，每個人的年終獎金額：

小東：88000*0.21=18773；

小南：88000*0.37=32267；

小西：88000*0.33=29040；

小北：88000*0.09=7920；

但很多時候，大家為什麼沒能按照這個公式來發放年終獎？

是因為你可能根本就沒有公司目标。

所以也就不會有目标完成的獎勵一說。

沒有目标管理，就沒有預期的目标。

沒有預期的目标，就沒有預期的獎勵方案。

所以也就不知道應該對應幾個月的年終獎。

有一個特别高效的年終獎決策方案：

就三個字叫：“拍腦袋！”

你覺得你舍得給多少，你願意給多少。

并且你給的還能夠讓員工覺得還不錯。

比如說你公司一個月發20萬的工資，現在你想拿30萬作為年終獎。

30/20=1.5，“公司系數”就出來了。

以此列推，在這個框架之下，先拍一個公司系數，再拍一個部門系數，最後拍個人系數，然後再結合他們的月薪（月數）來計算發多少年終獎。

年終獎發放的4種複雜情況

以上，我們是把年終獎發放的一些複雜的因素已全部屏蔽掉。

假設他們每一個人都幹滿了1整年，而建立的年終獎計算模式。

但這些模型，可能并不适用于所有的實際場景。

很多事情也是在執行中不斷發現問題，解決問題！

就像年終獎發放過程中會遇到以下這4種比較複雜的情況。

情況1：有人沒幹滿1年怎麼辦？

如果說有員工隻幹了3個月，也像上面這麼分，合理嗎？

當然不合理。

所以我們要把月數考慮進去。

每個人應該拿多少年終獎，除了跟他的月薪有關。

還跟他的實際工作時間有關。

而且如果不滿3個月，是不建議參與年終獎分配的。

我們可以按他轉正後的時間來計算。

情況2：有人中間漲了工資怎麼辦？

假設某員工已經幹了一整年了，達到可以發年終獎的條件。

但是他前10個月工資是4000元，後2個月才漲到6000元。

請問按6000的标準給他發年終獎，合适嗎？

當然不合适。

因為年終獎考核的是，他全年的表現。

那為什麼我們會結合月數來讨論年終獎？

很簡單一個道理，月薪代表了他在團隊中的貢獻占比。

有一個默認邏輯：

級别越高的人，貢獻度越大。

怎麼去體現呢？

直接拿月薪說話。

誰的月薪在整個公司占比大，就說明誰的貢獻大。

那為什麼年終獎，不是按照每個月的業績提成來給的？

因為績效是對你當月的勞動成果的反饋，已經給過了。

到了年底，老闆不能再拿這一部分作為你的貢獻度的占比。

所以要算你在一個公司的貢獻度占比，隻能拿你的底薪來算。

年終獎對應的是整個公司的目标，完成那些目标後該給的獎勵，并且是還沒有兌現的那一部分。

你前幾個月的月薪很低，說明你前幾個月貢獻度是偏小的。

雖然你現在已經漲工資了，但是我也不能拿你今天在公司裡面的貢獻度占比，作為你全年的貢獻度占比。

是不是這個邏輯？

所以老闆應該做的事情是什麼？

算你占比的時候，不能再拿6000來算。

應該拿你全年的平均工資來算。

就是：(4000*10 6000*2)/12=4333.33

所以記得我們講月薪是作為年終獎的一個基礎系數。

但同時我們要強調是什麼？

全年的平均月薪。

情況3：有人中間轉過崗怎麼辦？

假設某員工前半年在客服部工作，後半年轉崗到了運營部。

那麼問題來了：

他的年終獎該由客服部承擔，還是由運營部承擔，還是兩個部門同時承擔？

除了這個，我們是不是還要再考慮一個問題：

兩個部門對他的績效評分是不一樣的。

這個事是不是，就變得更複雜了！

那麼，怎麼解決呢？

其實你可以把他理解成這樣：

這個人6個月的時候在客服部“離職”了，然後作為新人入職運營部門滿6個月。

所以轉崗這個事，你可以把它想象成這邊離職，那邊入職。

所以運營部的年終獎要不要給？客服部的年終獎要不要給？

兩個都要給！

所以這個人應該拿兩份年終獎。

而且，他前半年的年終獎應該由客服部承擔，後半年的年終獎應該由運營部承擔。

按什麼拿？

按他實際工作的月數和部門的系數來拿。

情況4：有人中間離職了怎麼辦？

某員工幹了8個月離職了，請問要不要給這個人發年終獎？

離職的不用給，這個是約定俗成的。

那麼，部門年終獎的總系數裡邊要不要包含這一部分？

也就是說，一個離職員工，他在全年裡邊其實他是有貢獻度的。

但這個人“受益人”離職了，這一筆錢還要不要在部門系數裡體現出來？

聰明的人事部門，他是不會體現的。

他一定是按你當下這個部門所在的人頭，來計算總月薪。

因為一個員工離職了，他的預算公司是要收回的。

所以根本不會存在下面的極端情況：

1個部門有10個人，有9個人幹到第11個月的時候都離職了，就剩一個人了。

所以這個人撿漏撿了個年終獎“大禮包”。

年終獎什麼時候發

什麼時間發年終獎，因人而異，各個公司的情況都不一樣。

我給大家分享3種常見的方案：

方案1：過年前一次性發放

年前一次性發，應該是大家最熟悉的一種年終獎發放方案了。

它的好處就是，員工很開心。

但是問題是萬一老闆發的年終獎有點少，那結果會怎樣？

會加速員工的離職。

所以我并不建議大家一次性把年終獎在年前發完。

方案2：過年前發一個月年終獎，稱為13薪。年後再發放另一部分

為什麼不建議大家一次性把年終獎在年前發完？

除了可能會“加速員工的離職”外，其實還有一個更重要的原因。

就是因為在年前，你還有很多的賬沒算清楚。

一來是電商公司沒有那麼強的财務意識；

二來是年底前本來就是電商公司最忙碌的時候，然後在那麼短的時間裡面想把财務賬算清楚，其實是很難的。

但很多老闆以為自己賺錢了，過完年回來細細算一下，發現其實沒賺錢。

然後你年終獎還發多了，現在腸子都悔青了！

所以，我們可以選擇過年前先發一個13薪。

年後等你把賬算清楚了，然後再來發另一部分。

方案3：每個季度先發放部分，剩餘部分年底按方案1or方案2發放

有些公司因為它是持續盈利的，結錢的周期更快。

所以它就可以每個季度發一個季度的獎金，然後到年底再發剩下的部分。

也就是說，每個季度先提前預發一部分。

然後到年底再按照方案1或者按方案二來發放。

最後再總結一下，為什麼我們要發年終獎？

年終獎，其實是為了鼓勵員工集體努力來完成公司的目标。

所以老闆要記得，先得有目标。

有了目标，才有年終獎。

如果你連目标都沒有，那麼你就不會有一個合理的年終獎。

如果你連目标都沒有，你這個年終獎發的其實意義也不大。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!