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每一天都有人新生，都有人死亡。

每個月也有行業興起，也有行業消亡。

中國目前總計有921個行業，如果每個行業中都有若幹個子行業的話，中國存在幾千個子行業，而一年隻有12個月，所以說每個月都有行業興起及消亡并不為過。

過去照相膠片是一個大行業，帶動了十幾個子行業，柯達輝煌一時，到了今天照相膠片整合行業已經消亡了，柯達也已無人提起。

今天元宇宙成為了一個新行業，并且元宇宙框架下誕生了十多個子行業，如虛拟代言人等等，雖然很多人對元宇宙是個啥都還沒有完全搞清楚。

一般而言，行業的發展分為導入期、成長期、成熟期及衰退期這四大階段，歐賽斯進一步将行業的發展細分為導入期、快速成長初期、快速成長中期、快速成長後期、成熟期及衰退期這六大階段。

行業發展的六大階段

一、導入期

風還沒有吹，但是先行者已經看到風起的樣子。

行業導入期有以下特點（1）需求創新及廣泛驗證、（2）産品試錯及廣泛驗證、（3）商業模式驗證、（4）參與者少、競争不充分、（5）新進入者有定價權、（6）分銷渠道還高度分散、（7）消費者認知尚未建立。

導入期的本質是市場尚處于教育階段。

導入期行業的驅動力量是創新驅動。

二、快速成長初期

行業快速成長期有以下特點（1）需求完成驗證、（2）産品完成試錯、（3）商業模式雛形建立、（4）參與者開始湧入，競争加劇、（5）新産品湧現、沖擊定價、（6）分銷渠道開始完善、（7）消費者認知開始形成、（8）資本開始關注。

風開始吹了。

嗅覺敏銳的企業開始殺入。

快速成長初期的本質是市場從小範圍驗證向廣泛驗證方向發展。

快速成長初期行業的驅動力量是創新 品牌 資本。

三、快速成長中期

行業快速成長中期有以下特點（1）需求廣泛驗證、（2）領導産品出現、（3）領導商業模式形成、（4）參與者衆多，積累競争、（5）要不價格領先、要不價值領先、（6）分銷渠道完善、（7）消費者認知确立、（8）資本完成布局。

風吹得很猛了。

風吹得很猛的時候你再進來，其實已經晚了。

快速成長中期的本質是完成廣泛驗證，形成全國市場。

快速成長中期行業的驅動力量是品牌 經營 資本。

四、快速成長後期

行業快速成長後期有以下特點（1）需求被過渡滿足、（2）産品過剩出現、（3）兼并、整合開始出現、（4）孱弱的競争者退出市場、（5）總成本領先的力量及差異化的力量、（6）分銷渠道全面下沉、（7）消費者認知固化、（8）領導者會進一步得到資本支持，天平全面向領導者傾斜。

風快吹完了，風力也在減弱。

行業已經呈現馬太效應，強者恒強。

快速成長後期的本質是品牌的力量在這個階段全面彰顯。

快速成長後期行業的驅動力量是品牌 規模 資本。

五、成熟期

行業成熟期有以下特點（1）創新及細分需求、（2）産品成熟、廣泛過剩、（3）行業結構升級、（4）兼并、整合開全面升級、（5）大量競争者退出市場、寡頭效應逐步呈現（6）領導者護城河已經強化、（7）行業格局确定。

到了行業成熟期，仗已經打完了。

風已經停下。

行業集中度已經高企，一般而言CR5超過50%，如中國空調雙巨頭，如格力、美的；方便面的前4名：統一、康師傅、今麥郎、白象等。

主戰場已經沒有機會，機會在于高端市場，或者第二曲線。

成熟期的本質是赢家收割，乃至于赢家通吃。

行業成熟期的優秀企業需要通過創新手段開啟企業的第二曲線。

六、衰退期

這時候吹的風，不是順風，而是逆風。

行業衰退期有以下特點（1）市場需求萎縮、（2）客戶遷移、（3）行業内卷、反應遲鈍、（4）企業内部管理固化、路徑依賴（5）活力的領導企業開始有序撤退

衰退期，企業最好的選擇是有序撤退。

充分利用好自己的資源及優勢開辟新戰場。

第一曲線已經到頭，優秀的企業在快速成長後期已經啟動了第二曲線，在一個新的快速成長的市場享受紅利，而一個創新能力不足的、老派的巨頭可能就會被衰退慢慢地吞噬，不再有昔日榮光。

這樣的故事已經發生了很多次。

可以肯定的是，這樣的故事還會一次又一次地上演。

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行業格局演進的規律

上文中提到，行業發展過程中，會受到行業供求關系的影響，也會受到企業自身競争力的影響，這些因素并非獨立存在，而是相互影響，最終形成行業格局演進的不同變化，不同的行業會發展出六大不同行業的終局格局：

1、一家獨大格局

比如在互聯網行業的高粘性工具，微信等平台型品牌，品類競争最終格局是一家獨大格局，其他同類型産品根本沒有存活空間，原因是：這種平台型品牌，用戶規模巨大，基本實現全覆蓋，其次是用戶遷移成本過高，比如微信，如果要再切換一個社交軟件，所有的好友關系都要重建，這個成本太高，所以很難出現替代産品，最後是使用頻次非常高，因為一直在使用，并且每一次使用都會沉澱相關數據，無形中又擡高了遷移成本，形成對微信依賴度的正循環。

2、雙寡頭格局

可口可樂與百事可樂、波音和空客、格力與美的、摩拜與OFO、蒙牛與伊利，許多行業細分市場經過一系列的摸爬滾打，最終都不約而同般留下了“雙寡頭”的市場格局。雙寡頭格局的典型特點是行業隻有數一數二，而且随着品類教育的加強，頭部兩大品類會建立主次位置，但會形成雙寡頭效應，這與品類的消費習慣息息相關，主要分為高頻消費的品類和高價消費的品類，因為消費者心智缺乏安全感，在這種品類消費過程中，消費者需要有第二選擇保證，所以在一個加速集中度高的行業中，消費者會随機選擇頭部數一數二的品牌，最終頭部雙寡頭市場份額接近，并且形成相互制衡的格局。

比如啤酒行業中的國産高端啤酒，品類關注度極高，品類競争終局很可能形成二元對立的局面，最終就是青島和華潤雙寡頭格局，原因是：高端啤酒的消費人群是主流人群，具有示範效應，同時高端啤酒的廣告多，市場教育明顯，在購買時，因為客單價相對較高，具有一定的決策壓力，會更關注頭部品牌，随着品類發展，最終高端啤酒品類會向頭部集中，像可樂一樣，最終數一數二的頭部品牌很可能會占據80%以上市場份額，而剩下的三、四、五、六、七分割10%左右的市場份額。

3、三足鼎立格局

也稱作6-3-1市場格局，是一種階段性的穩定性格局，這就是典型的三姬分金，即在一個市場中，存在實力最強的A，相對較強的B和較弱的C，三者相互博弈，既需要共同抵禦外來侵入者，又需要保持現有的平衡關系，因為一旦A想做大，B和C就會聯手打壓，而A無論是拉攏B還是C， 都很難湊效，C是間于齊楚，既要随時防禦A的進攻，又要提防B的的崛起，在這樣一個動态競争中保持平衡。

2018年上半年，美團、餓了麼和百度外賣市場交易額分别占59%、36%、3%，外賣市場形成“631”格局，外賣服務滲透到更多的生活領域。

2019年外賣市場結束了“三國殺”的局面，餓了麼收購百度外賣，改名為餓了麼星選，形成美團和餓了麼兩大巨頭之間的較量，從市場份額上看，美團外賣占據一定的優勢。

根據DCCI 2019年首份外賣行業報告顯示，美團、餓了麼和餓了麼星選市場份額分别占比64.1%、25%和8.7%，表明2019年網絡外賣行業仍然延續“631”的市場格局。

第三方移動支付“六三一”競争格局顯現，微信支付市場份額達58.4%，支付寶占比33.7%，兩者合計占據超九成市場份額。

4、多強并立格局

比如在白酒行業中的次高端白酒，因為次高端白酒品類的消費特點是以價格帶作為首要考慮因素，因為在同一個價格帶，不同品牌的系列産品都有一定存活空間，原因是：次高端白酒消費人群具有一定引領示範性，而招待對象對白酒購買決策有一定影響，而且白酒整個是一個大高關注熱度的品類，各大品牌都在投放巨額市場費用教育市場，所以消費者對白酒品牌的記憶質量很高，多個名酒品牌可以同時出現在消費者腦中，最終消費者在購買過程中，存在一定偶然随機性，所以最終出現多強并立格局。

5、一強多弱格局

比如辣醬行業中的辣椒醬，品類關注熱度适中，品類競争終局很可能形成一強多弱的局面，最終是老幹媽具備知名度，占據領導地位，但是市場份額也不到20%，剩下的各個地方的辣醬品牌呈離散型分布，每個品牌市場份額不到5%，原因是：辣醬調味研發分散，容易受到地域限制，區域個性化強，在不同地域都有一個“本土化改良”的過程。導緻地方特色的傳統辣醬類産品雖多，但沒有統一的品類認知，比如貴州的風味辣醬、湖南剁椒醬、四川豆瓣辣醬、海南燈籠辣椒醬等，這些都是小品類當中的小品牌。

6、多弱并立格局

比如在家裝行業，硬裝公司衆多，但幾乎沒有品牌，截止2017年，家裝行業公司數量13.2萬家，而我國家裝市場CR5僅占1.2%，消費者幾乎對家裝行業的公司品牌無感，家裝行業的品牌認知僅限于行業内部，在市場端認知非常薄弱，原因是：家裝品類消費頻次極低，基本上成交即斷交，而且目前并沒有行業共識的标準，産品又是非标準化産品，導緻每一次交易的售前溝通成本都非常高，使得占據地域優勢的小門店公司具備一定的區域競争優勢，最終就是所有家裝公司都有生意，而頭部企業擴張的阻力也非常大，最終形成多弱并立格局。

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行業不同發展階段企業不同的戰略選擇

企業為什麼要進行戰略選擇？

2022年年初萬科董事長郁亮提出“背水一戰,要麼死,要麼活”，并于2022年3月30日晚間因2021年淨利潤腰斬近一半向股東道歉，并要求取消所有高管層級，要求所有人下沉到前線。大家都應該會記得，在2018年的時候，萬科在深圳的一次峰會上提出了“活下去”的口号，當時的萬科在會上提出，把“活下去”作為企業戰略布局的核心，并且指出“活下去”是萬科的終極目标。也在同一年，華為的任正非也提出了“活下去”是華為的最高綱領。所以我們可以看到，無論是對于大企業還是小企業來說，生存是企業發展的根本。

企業想要生存，必然要面臨競争。

企業的發展過程本質就是在競争中求存的過程。

品牌戰略正是決定企業興亡的關鍵所在，每一個戰略選擇都決定着企業的命運。

企業的成長會伴随着行業的成長，也會在行業不同的發展階段進入到行業之中，所有企業需要清晰地認知自身處于行業的哪一個發展階段之中，在行業不同的發展階段，選擇最合适的競争戰略，從而駕馭整個行業的發展階段，取得競争中的優勢。

從而活下去。

活下去，同時做大做強。

行業不同發展階段，企業都有其最大的品牌戰略，從而調動行業不同發展階段的最大優勢，規避行業不同發展階段的最大劣勢，駕馭行業，在終局中占領最有利位置，最終赢得競争。

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