如何判斷一個人是不是快樂？有兩個标準：

第一個标準就是每天早上醒來，是不是很想去上班，如果很想去，快樂50%；

第二個标準是每天下了班以後，是不是很想快點回家，如果也是，100%快樂。

最痛苦的人是誰呢？每天早上醒過來就想：今天不用上班就好了，最後要不要去？要去。

下了班以後說今天不回家就好了，最後要不要回？要回。

所以，首先要快樂工作。但在工廠工作要想快樂不容易，因為在工廠工作是比較辛苦的，那麼在工廠要快樂，除了調心情以外，我們還要學一些方法。如果問題很多都解決不過來，想快樂也快樂不起來。

PDCA循環就是最簡單又很有效的一個方法，做工廠的人有個體會，做工廠隻要把簡單的事情做好，就是一件非常不簡單的事情，比如5S說起來很簡單，但是真正做好5S的企業沒有幾個，一個企業隻要踏踏實實把5S做好，就是一個很優秀的企業了。

PDCA也是一個很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅持很難。

PDCA循環的來源和定義

PDCA最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。 他是美國的一位質量專家，當年他在美國提出這個質量管理體系以後，沒有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質量管理都是戴明博士開頭的。

PDCA的内容如下：

P（Plan ）——計劃；

D（Do) ——執行；

C（Check) ——檢查；

A（Action) ——行動。

對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并适當推廣、标準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環裡。

每一件事情先做計劃，計劃完了以後去實施，實施的過程中進行檢查，檢查結果以後，再把檢查的結果進行改進，進行實施，進行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環裡面去，就形成一個一個的PDCA循環。

PDCA這四個因素裡面，對于工廠管理幹部而言，哪一個最重要？

都重要。

{案例1}

有個牧師在教堂布道時和一位學員交談：你知道公安局跟宗教的區别嗎？學員就問這兩個東西怎麼能相提并論，又怎麼談會有區别呢？牧師說：公安局是在罪惡發芽開花結果了以後，才采取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發芽的時候就要阻止它，就不讓它發芽。因為宗教勸人從善。

做管理時候要學宗教還是要學公安局呢？

PDCA這四個方面可以避免問題發生的是計劃，因為計劃的時候，我們就想到哪些東西可能會發生，哪些東西可能不會發生，如果要發生怎麼避免問題發生，所以計劃重要。

在問題剛剛發生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發生，還沒有很明顯化的時候就發現，所以計劃跟檢查重要。

P、C對于管理幹部而言重要，但是對于工人而言，就是執行重要了，所以作為一個管理幹部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，我們做一件事情想一想怎麼做，出了問題怎麼辦？算不算計劃？算計劃。那麼做了計劃以後讓誰去實施？讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發現了問題，讓員工去。這裡就是P、C比較重要，作為一個管理幹部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個幹部就已經合格了。

如果你每天都去做實施的事情，那你不是個幹部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？

PDCA循環的“四個階段”“八個步驟”

PDCA循環的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環。

我們每一個人就可以做PDCA一個小循環，每一個班組又有一個中循環，每一個部門又有一個中大循環，整個企業就是個大循環，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。

很多人問道：“老師，你本身是一個學理工科的，怎麼會成長成為一個管理幹部呢？而且管得還不錯呢，有什麼心得？”

培訓師說：“隻有一個心得，每天做PDCA。怎麼每天做PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什麼，今天我主要的工作是什麼？我主要要檢查什麼？主要要計劃什麼？最容易出問題的地方在哪裡？最容易出問題的人在哪裡？都想好了以後就布置工作，讓他們去做。布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什麼地方呢？假設這個地方最容易出問題，我就經常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結一下今天這個PDCA到底做得怎麼樣，有沒有需要改進的地方。

我是每天PDCA，還要求我的部下做，要求每一個科長，每一個經理做。給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫着P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什麼，D做了什麼，C做了什麼，A做了什麼，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什麼？每天不能重複，重複你就沒有進步了。

所以，請大家養成一個每天PDCA的循環習慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什麼？今天管理工作的要點在哪裡？重點在哪裡？今天最容易出問題的地方在哪裡？今天要檢查的地方在哪裡？每天工作結束以後，回憶一下今天改進的地方在哪裡？個人的PDCA也是對個人進步非常有幫助的。

同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業的PDCA，對企業的幫助也是非常大的。

PDCA循環有四個明顯的特點

1．周而複始

PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而複始地進行。一個循環結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環，依此類推。

做企業的心得就是：标準化，就是制訂一些程序、标準，不斷地完善程序、标準；就不斷地去發現問題、解決問題，把這兩件事情做好了，整個工廠管理就順當了。

很多工廠管理不順當的原因在于：

（1）标準化沒做好，标準化最簡單的工具就是5S，因為5S培養員工有素養，員工就可以按标準去做。

（2）發現問題，解決問題。5S跟PDCA兩個做好了，工廠就管好了，這兩個做不好，工廠就管不好，這兩個都是最簡單，但是都是最基本的事情。那麼，PDCA就可以幫助我們去發現問題、解決問題。

2．大環帶小環

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其内部各子體系的關系，是大環帶小環的有機邏輯組合體。

3．階梯式上升

PDCA循環不是停留在一個水平上的循環，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4．統計的工具

PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。

PDCA循環的八個步驟

1．分析現狀、發現問題

在做計劃之前，需要分析一下現狀是什麼樣子的？問題在哪裡？可以分析質量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。

第一步找到問題，就像醫生看病一樣。

2．分析影響因素

第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M（人、機、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？

3．分析主要因素

把所有的分析因素分析完了以後，再來分析主要因素是什麼。每一個問題的産生，都有少數主要的因素，比方說影響這個問題的産生有十個因素，按照二八原則，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。

4．采取措施

分析到主要原因以後，針對主要原因采取措施。在采取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題：

我們為什麼要制定這個措施？

這個措施為什麼要制定？

要達到什麼目标？

在什麼地方去做？

由誰來做？

什麼時候做？

怎樣做？

這就是5W1H：

第一個W是Why，為什麼要做這個事情，這是最重要的，為什麼要制定這個措施？

第二個W是What，我們要到哪裡去？我們要執行什麼目标？

第三個W是Where，在哪個地方做？

第四個W是Who，誰來負責完成？

第五個W是When，什麼時間完成？

一定有開始的時間跟結束的時間，每一個目标都必須要有一個期限，沒有期限的目标就等于沒有目标。

最後一個H是How，怎樣去執行？

這些5W1H，都要在我們的計劃裡面出現，要考慮這五個問題。

現在還有人再加一個H，就是5W2H，How much，就是做這個事情要花多少錢。如果計劃很好，但是可能投入産出比不劃算，所以，我們每做一個PDCA循環的時候，都要考慮要花多少錢。How much，就是現在非常流行的所謂的财商，做任何事情都有成本觀念。

5．執行

就是按照措施計劃的要求去做，開始執行，執行一般都是要求員工去執行。

6．檢查

把執行結果與要求達到的目标進行對比。

{案例2}……

有一種看闆管理。比如裝配線今天裝配是一萬個，那麼，八點鐘到十點鐘是多少個，十點鐘到十二點多少個，下午兩點到四點多少個，四點到六點多少個，它有一個數字是計劃數字，有一個是實際數字，根據實際完成情況填上去，這就是檢查。檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。

如果要檢查有一個問題，我們定計劃的時候要分階段目标，如果沒有階段目标怎麼檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪裡，第二周到哪裡，第三周到哪裡，如果沒有這個，就沒辦法做檢查，所以，定計劃一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目标，這個時候才能檢查，如果沒有這個目标，是沒辦法檢查的。檢查完了以後進行對比。

7．标準化

把成功的經驗總結出來，制定相應的标準。

8．把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中去解決

每個問題不一定靠一個PDCA循環，就能夠解決掉的，有時候一次解決掉，有時候可能要轉幾次。看病也是一樣，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時候，不是一次兩次就能解決的掉的。

如何拟定計劃/決定達成目标的方法

拟定計劃的兩個步聚：

（一）确定目的、目标

1、使問題（事情）的狀況清楚、以掌握現狀；

2、考慮上級的目标或方針；

3、預測未來狀況或條件的變化（内在與外在）掌握可能發生的問題；

4、要把最終目标和目前目标分别清楚；

5、目标是否達成要如何評價；

6、目标能數量化；

7、多元性目标須列出優先順序；

8、注意目标不可與公司或上級抵觸。

（二）決定達成目标的方法

1、究明因果關系；

2、收集4M及時間、經費、場所等資料；

3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；

4、針對重點或重要要因、思考達成目标的方案；

5、多角度評估并選定最适方案；

6、訂定計劃，内容含5W2H。

如何實施教育訓練及工作實施

1、集合式教育或于職場上一對一實際演練

{案例1}……

焊錫是一個比較有技術含量的工種。李老師管工廠時，有一次下車間去巡視，去看場，就看到有一個新來的工人在那裡焊，焊的滿地都是錫渣，就過去問：“師傅在哪裡？班長在哪裡？”班長本來在教他，有事情就跑開了，新工人一個人在那裡焊，一是質量焊不好，新員工也很無助，再一個錫是很貴的，滿地都是錫渣。

發現這個問題以後，李老師就下了一條命令：以後每一個新工人到了工作崗位上，一定要有一個人手把手的教他，一直教會了，這個人才能離開。如果班長你沒有時間教他，就派一個老工人去教他。其實，可能有人來教，半天或一天就教會了。但是如果讓他自己做，一個星期、一個月都不會，所以，做每件事情之前，要考慮他有沒有會做，不會做一定要教會他做，特别是手把手地教。

後來，公司就把它變成一條規定，所有的新手一般都是上課培訓，上課培訓跟實際操作差很遠，那麼要手把手的教他，教會了那個人再走開。後來，就有很多師傅熟手帶生手，一直帶熟了再離開，用了這個方法以後，生手變熟手的速度大大地增加了。

如果一個人很用心的學，另外一個人又很用心的教的話，速度起碼可以提高十倍，甚至一百倍，但是如果學的人不認真學，教的人不認真教，那是很麻煩的事情。所以，員工一定要訓練，特别是一帶一的訓練。

2、避免以指示、宣達、要求等強制性手段

{案例2}……

工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背着鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。在這裡又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經病啊，你變态啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！”

3、不可隻告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據和理由等，以策動其責任感和使命感

有一些藥廠的規程，有出藥，藥要入口的，也是很繁瑣的，工人很不理解，你告訴他這個東西要人命的，萬一這個藥出去，是你家裡面誰買來吃的，不這麼控制最後出人命算誰的？我們上次發生那個醫藥案件，都是因為沒有按那種繁瑣的方法來做。

所以，一定要告訴員工為什麼要這麼做。其實教員工有兩點：一個是要他願意做，一個要他會做。讓他願意做比較難，所以一定要告訴他為什麼做。

這樣，他知道為什麼做以後，他有一種責任感，他知道這個東西是人家要吃的，要命的，這個東西是安全的，他就有一定的責任感。

4、以5W2H方式系統化教育

也可以用5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什麼要做？做什麼？什麼時候做？在哪裡做？誰來做？怎麼做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。

5、刺激部屬産生（内發性）動機、以鼓舞其工作熱誠

當你告訴他以後，就可以刺激部屬的一些内發性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎麼做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。

6、配合人員與單位須充分教育

訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明确地告訴你的下屬，就是要怎麼做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。

7、工作實施

主管須将“貫徹實施”的意志，明确地傳達給部屬、同事

命令下達應該一次完成，勿事後多追加、或朝令夕改

實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢讨外，并積極鼓勵部屬

适當地授權

收集有關數據

{案例3}……

很多領導怎麼教員工的？

你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。

有一個國營企業的領導在讨論自己心得的時候說：他發現他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責任心。

後來他慢慢地檢讨發現，這個原因在他自己，他布置工作就這麼布置的，他擔心怕他知道太多記不住。

第一步，你過來做，做完以後第二步又做，第三步又做，把員工變成傻乎乎的，叫你這麼做就這麼做，叫這麼做，一點頭腦都沒有，最後員工就變得好像踢一踢就動一動。

後來，他自己發現了自己的問題以後，就改變做法，他怎麼做？

第一次就把所有的任務全部告訴他，然後還告訴員工：你好好去做，你做好了我幫你慶功，你做壞了我給你承擔責任。

如果你這麼告訴你的員工，你的員工一定會認認真真去做。

如果碰到困難，部屬就來報告：“報告領導，碰到困難怎麼辦？放棄吧。”這個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。

因為我們的執行過程中，一定會碰到困難的，沒有一件事情是沒有困難的，有困難我們就鼓勵、講正面的話，講鼓勵的話。

有的企業甚至制定了一條規章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發現撤職查辦；因為我們在執行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。

8、如何檢查

透過調查，使問題顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、确認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。

{案例4}……

如果我們要求員工做設備保養，先做了一個設備保養表，做了就塗黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以後打勾？有沒有作假的行為？有。怎麼避免作假的行為？檢查。

現在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？

第一種 定期定時檢查

第二種 定期定次數不定時檢查

第三種 不定時不定次數檢查

哪一種最好？第三種最好。為什麼？

以前檢查過的，一個月檢查三次，最後一次25号檢查，檢查完了以後，他知道不會檢查了，到後面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什麼時候來？也不知道檢查多少次。

{案例5}……

李老師原來在一家企業做廠務部經理，副理是一個台灣人，總經理的父親，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。保安有一個問題，晚上睡覺的問題怎麼解決？這是個最大的問題，因為保安晚上一睡覺，小偷就進來了。那你怎麼去管他？你要睡覺的。那個王伯伯真的是很盡心盡責，每天晚上都爬起來查崗，但是他發現有個問題，那些保安先就硬撐着眼皮，因為知道他要查崗，等他一查完崗，就放心睡覺了，知道今天晚上不會來了。結果王伯伯跟我說：“李經理，我用了一招，有時候剛剛睡下來，又爬起來殺他一個回馬槍，逮住他了。”這就是檢查。

這麼做沒有其他目的，就是要你認認真真的做，否則檢查就沒有用，如果檢查形同虛設，那就不要檢查了，所以檢查也是有方法的。如果沒有方法，檢查就變得無用。

當然檢查還有要注意一個問題，就是數據，要有些記錄。

怎麼制定方便檢查的表格，也是我們要做的一些事情。檢查完了以後就要确認、分析、判斷，用這種手段來讓計劃如期地達到目的，檢查的目的就是要完成計劃，沒有其他目的，就是為了完成計劃。

員工一定要檢查，因為人都是有惰性的，不要說員工，幹部也需要檢查，一個人沒有督促、沒有檢查，很少人能夠自動自發地工作，隻有一種人可以自動自發地工作，誰呢？老闆，所以他是老闆，因為他自動自發工作，所以每個人不自動自發工作都是正常的，要他自動自發工作怎麼辦？檢查。

{案例6}……

跟兩個老闆在吃飯，一個大老闆，一個小老闆，都是民營企業的。兩個人都有一個特征，以前都在國營企業工作過。吃飯的中間小老闆就說：現在的工人責任心簡直是太差了，一點責任心都沒有。大老闆馬上接上話來：兄弟啊，可不要這麼說，我覺得現在的工人，他們的責任心比我們當年在國營企業的責任心要強多了。那個大老闆有彈性心态，所以他是大老闆，那個人就是小老闆。

如何檢查及查檢要因

實施過程有無徹底遵守作業方法條件

巡視現場須具目的、重點意識

最好以具體表格來查檢

過程若與計劃有差異，須迅速追究原因

要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責

重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢

結果須以數據來定期比較、檢查

結果的實績與計劃與差異時，須徹查過程中的異常真因

須追根究底追到源頭，以發現潛在原因

須客觀、誠實地面對自己

統計解析配合固有技術

如何處置及再發防止措施

檢查到原因最後如何處置。處置有兩項：第一是發現問題了先做應急措施，馬上解決問題；第二就是再防發生，很多人隻把它解決了，就不擔心它再次發生。一定要讓它不再次發生，那麼這個時候又要做一個小PDCA循環了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以，再防發生的措施是最重要的。

這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生産線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生産線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。

源頭管理就是一直追到頭，查找原因。

質量管理中的PDCA/SDCA循環

SDCA循環就是标準化——執行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個标準，去做，做完發現問題，檢查——改進——再做——再标準化，這兩個循環是差不多的。

每一次轉動PDCA循環，不良就會減少，管理水平就會越來越高。

個人的PDCA循環，讓個人不斷地進步；部門的PDCA循環也會讓部門不斷地進步，一步一步地前進。PDCA循環其實是一個持續改善的工具。

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