對于任何一家企業而言，在面對當下新冠疫情所帶來的不确定性時，都應該擁有一支能打勝仗、敢打勝仗、善打勝仗的團隊，能夠從無序與混亂中尋找并把握到确定性的因素，通過團隊作戰提升企業的應變能力。這便對企業提出了三種關鍵能力的要求：戰略、組織和領導力。

在36氪丨創投氪堂舉辦的「融資加速營」第二次課程現場，戰略組織領導力專家、任天堂前資深副總裁伏磊老師針對當前創業團隊所面臨的核心難題做了精彩分析，以下是幹貨内容精選：

你制定的戰略為什麼實施不下去？

在跟諸多體量各異、商業模式大相徑庭的企業交流中，我發現了兩個有意思的共性現象：

第一個是企業老大堅定地認為自己的戰略沒有問題，但下面人執行不行；而下面的團隊卻說老大隻會講大道理，大家根本不清楚，應該怎麼做。

第二個是老大去外面學習，帶回來一堆新詞，下面的人如果表示聽不懂，老大就會很焦慮，進而員工也焦慮。為了讓老大開心，大家隻能不懂裝懂，但這樣團隊沒辦法真的做成事，如此一來老大更焦慮。

其實，這些共性現象背後傳遞了一個共性問題，那就是這個團隊沒有戰略共識。

什麼是戰略共識？戰略不僅是老大腦子裡的宏偉想法，更應該是下面的核心團隊裡每個人都能講出來的那張共同地圖。所以一家企業要真正将戰略落地，無論是創始人還是CEO，他一定要花大力氣在團隊中去構建戰略共識。

企業的戰略首先要确定兩件事情：一是“我在哪裡”，也就是通過戰略診斷，确定企業與行業的現狀；二是“我要去哪裡”，也就是确定企業未來發展的終極目标和方向。但是，真正的戰略還要把“我如何去那裡”的戰略路徑梳理清晰，也就是找出如何走向未來目标的方法和步驟。這才是企業做戰略規劃的真正目的。

如何走向未來？企業通常将使命和願景作為終極目标，但往往過于抽象，所以戰略實施的第一步，是将抽象的方向盡量具象成可量化、可實現、分階段的戰略目标。其次，圍繞這個目标，我們要構建一套實現它的路徑和體系，我們稱之為戰略實施。

戰略實施主要有兩個維度，一個對事，也就是很多企業狹義理解的戰略；一個是對人，也就是匹配戰略的組織設計。除此之外，組織設計中那些關鍵崗位的關鍵人才，需要一整套的發展機制，這套機制被稱為企業的領導力體系。

簡而言之，戰略是做正确的事、組織是正确的做事、領導力是用正确的人，一家企業成功的背後，就是這三大要素合力的結果。

接下來我們針對對事部分來講一下戰略實施，它主要包括三部分：業務設計、戰略規劃、戰略執行。這三部分環環相扣，很多企業老大總認為下面的人執行不行，但很可能問題的根源是第一環的業務設計就沒有做好，團隊不可能通過戰術勤奮來掩蓋戰略的懶惰。所以戰略真正的核心是業務設計，業務設計的核心則是為客戶創造價值，而創造價值的核心是如何發現、創造并有效滿足客戶需求。

隻有真正抓住客戶需求這個關鍵點，做好業務設計，才能給企業帶來10倍、100倍的增長和收益。反之，如果這個業務設計解決不好，後面的戰略執行再怎麼努力往往也是無濟于事。

怎樣才能避免倒在“黎明前夜”？

我們可以把企業或業務大緻分為三個階段：創業期、成長期、成熟期。在企業的發展過程中有兩個關鍵點：破局點、極限點。對于初創企業來說，研究如何突破破局點最為重要。

值得注意的是，在破局點前有一個區域叫欺騙性失望區。用通俗的話解釋，就是在破局點到來前，創業者往往處于業務模式不确定且現金流為負的焦慮狀态。此時，創業者不知道何時能夠盈利，所以會有是否追加投資的猶疑，同時又擔心如果不追加投資會錯過即将到來的盈利。

到底應該怎麼辦？說起來也很簡單。處于這一階段的創業者一定要抛棄盡善盡美的思維，要堅持一個原則——夠用原則。因為隻有秉承這個原則，創業項目生存的概率才會變大。

這對很多創業者來說是違反人性的。絕大多數創業者往往也是我們這個社會、以及各行業的佼佼者，他們大概率從小長大就一直是學霸，他們習慣性優秀、習慣性完美。而這恰恰是很多創業者倒在創業路上的最本質的原因之一，因為追求完美的背面通常是不計成本。

除非天生家裡有礦，對大部分創業者都需要有一種MVP思維——MVP全稱Minimum Viable Product，即最小可行性産品。

也就是說，我們在做一件産品時不應該一上來就追求盡善盡美，而是先盡快用最低成本最短時間做一個初版産品投放到一個封閉的試點小市場，拿到用戶反饋後再進行修改和完善後再推向試點市場測試，這樣在不斷積累市場反饋的基礎上叠代和優化産品，最終形成符合市場的成熟産品後，再增加投入擴大規模。

創業公司如何選人和用人？

随着公司業務複雜度的提升，公司管理必須跟上發展的腳步。此時，通常有兩條路徑被用來解決複雜度提升帶來的問題：一是加強流程制度的建設，二是提升人才密度。

我們都知道複雜的流程是效率的絆腳石，同時還會提高管理的成本。所以，在解決複雜度帶來問題這一層面，提升人才密度是現代企業或組織要選擇的路徑。這也就要求企業要選擇和引入優秀的、有自驅力的人才。

明晰了問題解決路徑後，接下來要做的就是人才鑒别或人才判斷。我們應該怎樣鑒别人才呢？

通常人才鑒别會看五個維度：知識、經驗、性格、動因、能力。隻要搞清楚這五個維度的需求，招攬人才的勝任力模型就已經非常清晰了。但是這五個維度并沒有一個固定标準、也沒有絕對的好與壞，關鍵是看是否符合組織崗位的需求，是否符合戰略的需求。

而在人才發展的策略上，傳統管理理論是“選用育留”兼顧，但對于大部分創業企業，我認為應該秉承“選大于育、用大于留”的原則。與大企業為謀求穩定而傾向于自己培養人才不同，我更建議初創公司不要花費很多精力從零開始培養人才。因為對初創企業來說，我們跟大企業不同，我們本身還處于不穩定的階段，花費很多精力培養的人很可能過不了多久就走掉了，所以要盡量選有即戰力的人才。對初創企業，團隊成熟的時間成本是特别需要考慮的。

回到企業人才發展這個問題上，有一個3B原則，指的是三種不同的方法：内部培養（Build）、外部招募（Buy）、外部借用（Borrow）。其中外部借用是今天這個快速變化時代特别好的人才應用模式，優秀的人才未必一定要雇傭過來，我們要學會多使用外部人才。朋友、老師、同學以及以前的同事，包括行業内認識的、尊敬的人，都可以成為我們的人才資源支持，而不局限于雇主用工一種模式。

此外，初創企業要學會的另一件事則是在開展新業務時，将新業務和老業務在組織體系上隔離開來，在組織内部杜絕“大哥”（老業務）殺“小弟”（新業務）的問題。

在這個問題上，亞馬遜的貝索斯在做kindle電子書這個業務時的方法是我們可以借鑒的。針對kindle這個新業務，貝索斯建立了一個全新的團隊，并跟原來的團隊在區域上隔離，這個團隊直接向CEO彙報，同時具有相對獨立的決策權、财務權和人事權，這樣就避免了創新業務在早期探索期不被企業原有的績效考核機制和人才标準機制所束縛。而kindle最終大獲成功也證明了這一方法的有效性。

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