一、供應鍊績效評價的内涵

　　從語言學的角度來說，績效說的是進行某項活動取得的成績和收益，或者是某項已經完成的活動取得的成績和收益。從這個角度來看，你既可以把績效看成是一個過程，又可以把它看成是這個過程産生的結果。但是，不管怎麼樣，你要想把績效引入到科學評價範圍裡，你就必須了解它具體的科學内涵，從而反映績效的本質屬性。所以，從這個方面來說，績效是個體從事實踐活動過程裡産生的結果。這個結果和勞動耗費有對比關系，也可以度量，同時它對人類也有益。而要是簡單概括的話，績效包含了五個方面的内涵，也是它的特點，它們分别是客觀性、效果性、主客體關聯性、可對比性，以及可度量性。

　　再來說績效評價過程。你要注意了，它應該包括明确評價對象、确定評價基本框架等環節。那說了這麼半天，供應鍊績效評價到底是什麼意思呢？我是這麼概括供應鍊績效評價的：圍繞着供應鍊的目标，主體對供應鍊整體、各個環節進行的分析評價，這個評價包括了事前、事中和事後三個階段。

　　二、供應鍊績效評價與企業績效評價的區别

　　而我說完供應鍊績效評價的意思以後，有的人可能想起來了企業的績效評價，甚至有的人覺得它和供應鍊績效評價是一樣的。其實，它們完全不一樣。就這麼來說吧，現行的企業績效評價體系會側重于評價單個公司，而評價的對象則是單個職能部門或者員工。另外，企業績效評價的指标有兩個特點。

　　一個是說，現行的企業績效評價指标主要來源于财務指标，這些指标在時間上存在滞後性，它們是靜态的，不能反映供應鍊動态的運營情況。

　　企業績效評價指标的另一個特點是，現行的企業績效評價指标體系側重于評價員工工作完成情況，而不能對供應鍊的業務流程做出評價。

　　所以說，供應鍊績效評價和傳統的企業績效評價有着本質上的不同。這要求　　在評價供應鍊運營績效的時候，你不僅要評價核心企業的績效，還要考慮公司績效對上下層節點企業或者整個供應鍊的影響。

　　其實，一個好的供應鍊績效評價體系是既能反映供應鍊整體的運營情況，又能反映供應鍊上下節點間公司的運營狀況的。要是你孤立地對供應鍊上的某一個供應商進行評價，那麼，你肯定想的是價格越低越好。但是，你要注意了，如果你隻考慮低價格，那這種低價格的原料可能會降低産品質量、提高生産成本，從而讓供應鍊整體利益受到損害。在這種情況下，這個供應商就不是一個很好的選擇了。

　　總的來說，供應鍊績效評價屬于供應鍊管理的範疇，而供應鍊管理是一個整體的管理模式。它利用了反饋的物流和信息流，然後把供應商、制造商、分銷商和最終用戶聯系到了一起。從這個角度來看，供應鍊管理跟現在公司的管理模式有很大區别，同時，供應鍊績效評價和公司績效評價也不一樣。

　　三、供應鍊績效評價的原則和作用

　　而從某種角度來說，供應鍊績效評價是一項複雜的系統工程。要想對供應鍊績效做出客觀公正、科學合理的評價，你就必須遵循下面幾項原則：

　　(一)供應鍊績效優先，兼顧企業績效

　　第一，供應鍊績效優先，兼顧企業績效。在傳統企業管理環境下，很多人都更加關注公司的績效。比如說，他們更加重視公司的盈利能力、資産運營水平、償還債能力等。不過，當競争從公司之間轉向供應鍊之間的時候，供應鍊績效肯定會代替企業績效，并且會受到越來越多的關注。

　　另外，雖然供應鍊是由上下遊企業構成的，物流和供應鍊績效本身也體現出了企業績效，但是，在具體實踐的過程裡，你很難避免一些公司濫用權力。而一旦出現了濫用權力的現象，那相關企業就會破壞供應鍊上下遊企業之間的合作夥伴關系，讓供應鍊處在不穩定的狀态裡，最終違背供應鍊管理的目标。所以，為了杜絕這類現象，同時結合供應鍊績效已經上升到主要地位的情況，公司在進行績效評價的時候，應該大力倡導供應鍊績效優先的原則，同時兼顧供應鍊裡各個企業的績效。

　　(二)多層次、多渠道與全方位評價

　　下面我來說第二個原則，也就是多層次、多渠道和全方位評價原則。遵循這　　個原則，你能更全面和有重點地了解供應鍊績效。還有就是說，這個原則也有利于增強績效評價的可操作性。

　　(三)短長期績效、近遠期績效相結合

　　第三個供應鍊績效評價的原則是，短期績效跟長期績效、近期績效跟遠期績效相結合。也就是說，在進行績效評價的時候，你不僅要考慮短期、近期的績效，還要重視長期、遠期的績效。在供應鍊績效評價的過程裡，從短期或者近期的角度來看，一些行為沒有什麼績效，甚至根本沒有績效。可是要從長期或者遠期的角度考慮，這個行為對規範供應鍊上下遊企業的行為可能就有很大意義了。所以，在供應績效評價的時候，把短期和長期、近期和遠期正确結合起來，能幫助企業提高自覺性，減少企業的盲目性，從而讓公司的供應鍊管理水平不斷提高。

　　(四)靜動态評價相結合

　　這是供應鍊績效評價的第三個原則。供應鍊績效評價的第四個原則是靜态評價和動态評價相結合。這是說在績效評價的過程裡，你要考慮到物流和供應鍊績效的各種内部因素。而且，你不僅要對這些因素進行靜态考察、分析評價，你還要動态研究這些因素之間的關系，同時研究這些因素和外部因素之間的關系。其實，說到底，供應鍊績效評價畢竟是一種新興的管理模式，在具體進行供應鍊管理的過程裡，你肯定會不斷遇到各種新情況和問題。也正是因為這樣，在進行績效評價的時候，你才需要在相對穩定的基礎上應用動态和發展的觀念。畢竟這麼做你才能解決面臨的問題。

　　(五)宏微觀績效相結合

　　至于供應鍊績效評價的第五個原則，那就是宏觀績效和微觀績效相結合了。

　　從所涉及到的範圍來看，物流和供應鍊績效可以分為兩種類型，一種是宏觀績效，另一種是微觀績效。其中，供應鍊管理活動從全社會角度考察，考察以後的總績效就是宏觀績效。而供應鍊管理活動從公司和供應鍊系統本身進行考察，考察以後的績效就是微觀績效。可以說，這兩種績效既相互矛盾又彼此統一。

　　那麼，它們是怎麼矛盾又統一的呢？從矛盾性角度來看，微觀績效就是為了顯示自己的基礎性作用，主體就會做出各種努力，從而突出自己。這裡我提到的努力包括了要求減少宏觀層面的控制和幹預。而宏觀績效為了發揮自己的主導作用，也必然會對微觀層面進行限制。為什麼要進行限制呢？為的就是抑制微觀層　　面的個性化發展。可要是從統一性角度來看，微觀績效是宏觀績效的基礎，要是離開了微觀績效，宏觀績效也就發揮不出任何作用了。另外，宏觀績效又對微觀績效起着導向作用，微觀績效也隻有在符合宏觀績效的前提下才能得到有效發揮，所以說，微觀績效和宏觀績效是既矛盾又統一的。

　　(六)責任、權利、利益相結合

　　我再帶你了解一下第六個原則，這也是我要說的最後一個原則，就是責任、權利、利益相結合的原則。你要明白，評價的主要目的是改善和提升供應鍊績效，而不是為了别的。所以說，在績效評價的過程裡，你應該及時地把評價結果落實到個體身上，分清楚責任的歸屬和權利範圍。而在績效評價的過程裡，要是你不遵循責任、權利、利益相結合的原則，那你就有可能會破壞供應鍊上下遊公司之間的戰略合作夥伴關系，最終阻礙供應鍊競争戰略目标的實現。

　　那說了這麼多，我們對供應鍊績效進行評價到底有什麼作用呢？首先來說，供應鍊績效評價讓管理者對增值流程屬性形成了新認識。在沒有正确進行績效評價以前，管理者是不能充分理解這個流程的。其次，供應鍊績效評價能對整個供應鍊的運行效果做出評價。再次來講，供應鍊績效評價可以對供應鍊上的成員企業做出評價，然後能進一步激勵優秀的公司、剔除不好的公司，同時吸引新的合作夥伴。最後，供應鍊績效評價，它可以對供應鍊上公司和公司之間的合作關系做出評價。

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