文｜金紅葉紙業集團有限公司 謝明容

摘 要：直播電商和電商大促已成為企業經營的重要組成部分，但在電商大促的供應鍊需求計劃管理方面，并非每個商家都對自身需求有清晰了解，其實際銷售和需求計劃的差異也參差不齊。本文從供應鍊需求計劃角度，以企業案例的形式，剖析了快消品電商大促中供應鍊需求計劃管理的核心要點、痛點及其解決方案。

關鍵詞：電商大促、需求計劃管理、供應鍊管理

新零售渠道創新鋪天蓋地，電商消費已經成為人們日常生活密不可分的部分。對于商家而言，電商各種花樣的主題促銷活動也已成為企業市場部吸引新老消費者的主要手段，電商銷售成為企業經營的重要組成部分。随着市場競争越來越激烈，電商巨頭們紛紛挖空心思，通過自創、強強合作以及搭平台順風車等方式創造各種電商主題購物節日，如“雙11”、“雙12”、“618”、“中國年貨節”、女神節等等，甚至變成企業的經營常态。近兩年來，直播電商快速發展，企業再次面臨各種令人望而生畏的脈沖式訂單。像這種要麼不來，要麼一來就呈排山倒海之勢的訂單現象，在消費品行業日益頻繁。

如果企業沒有強大的供應鍊作為支撐，顯然無法承接這種沖擊。而強大供應鍊最重要的環節，是需求計劃的管理。實際上，大多數企業在需求計劃的管理中，或多或少存在一些不足，例如，或是缺少專業的需求計劃崗位，對後續銷售需求，拍腦袋成分多；或是有需求計劃崗位但組織歸屬不合理，工作流程混亂；或是KPI單一設定為庫存方面，不與銷售業績挂鈎等等。由此導緻一系列痛點問題發生：大促中冷門爆款産品缺貨，損失銷售機會；同時大促後遺留高庫存，承受額外的庫存成本和折價處理的損失。無論大企業還是中小企業，都在這種新電商的大促銷活動中摸索着，遭遇失敗後總結改善再繼續前行。

本文主要以企業案例的形式，詳細介紹了企業應如何建立新零售、新電商大環境下，快消品大促的需求計劃管理機制。

需求計劃是消費品行業供應鍊管理中非常重要的一環，也是供應鍊三道防線中的第一道。做好需求計劃，原則上可解決80%的供應鍊問題。新電商快消品大促的需求計劃管理機制有什麼特點？與傳統常規渠道的需求計劃管理機制有何不一樣？本文将從組織、流程、KPI與協同3個方面來闡述。

1. 供應鍊需求計劃組織的歸屬

緊跟新零售發展步伐的電商品牌和企業，深谙供應鍊的重要性，赢在供應鍊已成為共識。既然如此重要，就一定需要專門的供應鍊組織。從供應鍊專業角度，供應鍊組織包含供應鍊計劃、供應鍊采購、供應鍊物流、供應鍊訂單，供應鍊計劃再細分為需求計劃和供應計劃。看起來如此複雜的供應鍊組織，對于傳統的大型制造企業來說，或許相對容易實現，其銷售額足夠支撐完善的供應鍊組織。而針對不同的業态，不同的企業組織，往往将供應鍊需求計劃組織歸屬在不同部門，有的歸屬銷售部門，有的歸屬市場部，有的歸屬供應鍊，有的直接歸屬總經理。組織歸屬占比如圖1，不同的組織歸屬各有優劣如表1。

不過，對于大部分中小型靈活運營的電商公司而言，供應鍊組織普遍并不完善，常規情況下，供應鍊組織職能重點在尋源、采購、訂單、物流和客服。而需求計劃多是與銷售運營歸屬在一起，這樣的組織架構正适合電商大促下的需求計劃管理。

簡而言之，無論大型傳統制造公司，還是新興電商中小公司，電商大促的需求計劃管理組織，歸屬銷售運營，以項目方式運作更為普遍。如果公司平時的組織中需求計劃職能歸屬在供應鍊部門，那麼建議在大促期間，需求計劃職能以項目管理的形式參與大促活動，也就是在項目期間，服從大促項目組管理和考核。

2.關于大促活動項目規劃與目标設定

基于公司現有供應鍊和項目管理機制，統一決策以短期銷售項目的形式來管理大促活動。明确定義電商大促的活動範圍，大促項目組織和戰略方向，确定銷售額與利潤的大目标。名曰“大促”，就并非這個月預測和布局下個月的短時需求，而是全公司行為的項目性質的階段性突擊銷售活動。

以京東“618”為例，如果商家決定要參加一年一度的京東“618”大促活動，從時間上講，至少從大促月份（6月），往前推3個月（即M-3）開始就啟動大促項目。明确活動時間範圍，銷售渠道範圍，參與産品範圍，以及臨時的項目組織。

下面來具體看一下A公司的大促項目計劃：

M-3：大促項目成立啟動大會，确定項目組織和成員；确定大促戰略方向，是主推新品牌，還是主推新品，還是主要做銷售業績？A公司最終決策是以做銷售業績為主要目标，兼顧推出2隻新品，測試市場的接受度。

M-2：第一，确認爆品、腰部品、新品清單和銷售目标量。第二，2隻新品完成上市，配套實施新品推廣活動，目的是在大促前用2個月的時間來養品，讓消費者逐漸認識、熟悉，并認同A公司的新品，以期在M月大促期間根據前兩月的試銷情況推出相對應的推廣策略。

M-1：根據大促銷售目标，确定供應鍊整體的進銷存節奏，以準備相應的原材料備貨，增加供應鍊的柔性。

在常規銷售情況下，需求計劃作為S&OP（銷售與運營計劃）重要的一環，有完整的管理流程和會議機制（如圖2），需求管理與需求共識會。本文主要介紹用項目管理方式來運作電商大促，那麼需求計劃經理如何才能在常規S&OP流程框架下，用靈活高效的産銷機制來達成大促管理目标？

仍以上述A公司的案例來說明，在明确了“618”大促項目組織和銷售目标後，需求計劃經理需要協調各方資源，确定合适的目标管理顆粒度，再進行銷售目标的層層分解和确認。這一步很重要，需要項目組成員強大的數據分析和資源調度能力，這直接關系着本次大促的成敗。在這方面，A公司有着非常成功的做法。

A公司本次大促的銷售目标，由電商總經理帶領團隊制定，經過CEO核準，形成全公司的大促目标。在這種情況下，其需求計劃和生産計劃并非按整個銷售目标來提需求和備貨。在臨時項目組内，需求計劃經理無論是來自銷售團隊，還是供應鍊團隊，其職責就是需求分析。

A公司的需求計劃經理，結合公司前2年共4次的類似大促活動銷售數據，從銷售組織維度、産品維度、大促時間節奏（預售，第一波尾款，第二波狂歡），以及直播特殊通路，逐個進行理性分析，如哪些活動和銷售業績是本次可持續，哪些銷售額是不可持續，進行削峰填谷後，得出大促的基準銷售額預測。遵循需求計劃管理邏輯 “從數據開始，由判斷結束”，需求計劃的基準預測數據必須是分解到區域别、渠道别、平台别、産品線别；同時，産品還分三大類：主爆品賺量，腰部品賺錢，新品賺眼球。那麼，需求計劃表僅輸出是爆品和腰部品數據，新品的需求完全靠銷售的目标定位，不在需求計劃經理所做的需求計劃範圍内。

擁有這份數據後，就可以在項目組開需求共識會議，與市場部、各平台銷售主管了解具體的促銷計劃、銷售策略和聚焦的産品、是否有直播、主播的重量級别等等。由此輸入相應的産品銷售需求，來判斷需求計劃數據的合理性，并做出判斷，修訂最終的銷售需求數據，以匹配此次大促專案的銷售目标和産品定位，力求達成需求共識。

從一定程度上講，需求預測就是用供應鍊的理性來對抗營銷的感性的過程。由于銷售人員背負着銷售目标和業績壓力，因此銷售預估是感性、虛高的，分歧和差異部分，最後由電商總經理判斷和決策。

需要特别提醒的所，需求計劃經理在拆解“618”大促需求時，拆解的顆粒度有組織維度、産品維度，時間維度有季度、月度、周度，如圖3。一般而言，顆粒度越大，準确度就越高。

何為大促項目的KPI與協同？在常規供應鍊管理流程中，各部門是分工與協作關系，各有各的KPI，如圖4。

在這樣的流程協同下，如果流程效率不高，就容易出現扯皮現象，導緻各部門完成各自的KPI。而部門間的KPI一旦脫節，就會導緻局部KPI優秀而整體KPI不佳，這種情況在多數公司很常見。這也是供應鍊管理組織和KPI協同上容易産生問題和不足的重要因素。

而在電商大促項目中，項目組成員雖來自跨職能的部門，但都承擔了相同的結果類項目目标：銷售額和利潤。為了保證目标實現，需求計劃經理需要協同銷售、生産、采購、物流和訂單處理供應鍊條上的各個環節，使其都要要求完成自己的任務，尤其是生産的按時保質保量完成。因此，需求計劃經理需提前協同相關部門進行産能瓶頸分析、供應鍊的瓶頸分析，評估此次大促全維度的需求計劃實現的可行性，共同判斷可能導緻的供應鍊風險，并制定緊急預案。當緊急情況發生時，确保供應鍊條上的各相關方能通過強大的執行力來彌補，增加供應鍊的柔性和彈性。

另外，分享一個C公司的真實案例。在“雙11”大促活動中，C公司曾遭遇R001這隻産品超越預期的突然爆量，面對客戶庫存、渠道庫存以及公司廠内庫存幾乎為零的情況，幸好後端工廠的原材料因為有備貨而相對充足，這也是需求計劃提前預案的成功之舉。當然，C公司的需求計劃經理，也提前對公司各平台和渠道間的産品做了主爆、次爆、中長尾的定位，一旦有銷售不如預期，有滞庫風險，就立即進行平台間的産品轉換，聯動銷售調整銷售利益點和策略，确保已有的産品庫存有效受控，從而降低了公司整體産品的滞庫風險。

就C公司的案例而言，如果按傳統制造業公司的供應鍊組織，需求計劃經理負責提供市場數據和銷售曆史數據，由銷售總經理判斷備貨需求量，在大促銷售活動中也堅持自己的KPI，而把最終銷售額和利潤的結果指标當成是銷售經理的KPI，那麼很可能造成的結果就是：需求計劃經理不會積極主動每天看着銷售業績數據和庫存數據，也不會判斷出有的産品存在庫存風險，有的産品等到真的缺貨時才來組織供應計劃人員補救，就會失去提前預警，以至于沒有提前搶時間組織原材料來增加供應鍊的柔性和彈性。

正因為C公司執行了電商大促的項目管理機制，賦予了需求計劃經理相對全面且強勢的職責和權力，同時也把項目組員的KPI綁定在一起。隻有同一個目标，才能帶來協同的作戰行動，最終确保大促目标實現，也不會留下大量庫存，最終完美結案大促項目。

如今，随着新零售、新電商的創新發展，各種形式的電商大促日趨常态化，周期性有節奏的大促對企業經營和業績增長起到越來越重要的促進作用。在電商大促的供應鍊管理五大機制中，首當其沖的是需求計劃管理。本文主要從需求計劃的組織，工作流程和輸出内容，以及電商大促KPI和協同三個方面介紹了大促需求計劃的不同點。當然，不同的企業還需要結合自身的管理特色，不斷完善自身管理的相對薄弱環節，從大促需求計劃和目标拆解的初期就做好各種預判，評估大促期間各種風險，提前做好預案。

當然，需求計劃管理本身是需要集專業的統計技術、豐富的行業經驗以及較強的協調能力于一身的工作，對需求計劃人員的挑戰也較大。因此，企業要具有項目管理基礎，要儲備相應的人才，并能夠在常規S&OP基礎上，建立一套相對完善的大促需求計劃管理機制。需求計劃管理的各項協同機制不是一蹴而就的，需要不斷實踐，每次大促後不斷總結經驗教訓，并持續改進，才能找到适合自己的大促項目中需求計劃管理的組織、流程和KPI協同機制，以助力公司達到預期的大促銷售業績。

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