編輯導語：在日常工作中，設計思維能夠應用到許多業務中，那麼設計思維如何應用到産品設計中，并對其流程起到優化作用？作者總結了幾點相關内容，希望對你有所幫助。

要點：

• 設計思維，本質上是一種以人為本的問題解決方法。設計思維中，一個重要的成功因素就是清楚你在過程中處于什麼位置。面對某個問題，不是馬上去解決問題，而是先找到我們的關鍵目标是什麼，跳出思維框架。
• 一是思考并衍生出很多很多新的點子（即「發散思維」）；二是集中後聚焦于單個需求、功能或是潛在解決方案（即「收斂思維」）。

一、背景

設計思維以其各種形式和大小被多次證明是商業成功不可或缺的一部分。“以設計為主導”的公司已被證明在競争中表現出色。看看設計管理學院的這張圖表（設計價值指數的圖表）：

二、概念

設計思維過程涉及将具有不同觀點、能力和背景的人聚集在一起，以創造性地解決問題。它始于你通過頭腦風暴、研究等方式彙集所有資源，然後縮小範圍以解決一個可以在特定時間範圍内解決的問題。然後，你通過在将其落實到現實世界之前對其進行測試來執行此創新解決方案。

（1）設計思維微觀周期「發散思維」

IDEO設計創新公司最初把微觀周期定義為五個簡單步驟（理解、觀察并分析、可視化、評估并優化、實踐），以便通過第二代獲得新的想法。再好的想法如果沒有經過市場的曆練也是空談。在後面對此展開細化階段（理解、觀察、定義視角、構思、原型、測試）。

（2）設計思維宏觀周期「收斂思維」

首要任務是理解問題所在，并具體勾勒出解決方案的願景。要達到此需要叠代進行好多輪微觀周期。

三、設計思維微觀周期 6 步驟

這些步驟為企業提供了一個可操作的框架，用于設計商業上可行性、技術上可取性、用戶可欲性的創新解決方案。參考：以人為本設計的三個鏡頭：用戶可欲性、技術可取性、商業可行性

理解：出發點不是要達到某一個目标，而是某個人物有一些需求或需要解決一個問題。一旦識别出需要解決的問題，應适當定義問題陳述。可以借助兩類問題延展（借助“為什麼”）或是縮小（借助“如何”）創新框架的範圍。

理解背景：誰是目标客戶群？為什麼用戶認為需要一個解決方案》用戶提出了什麼解決方案？産品生命周期的時間跨度？結果會用于何地（環境、媒體、地點、國家）？如何執行（技能、預算、商業模式、上市）解決方案？

『通過用研方法調查和統計（數據、問卷收集），找到和用戶更相關的關鍵詞。』

觀察：來自不同領域/視角的用戶進行工作坊形式以定性觀察為主。記錄主要通過電子闆、願景闆、照片日記故事、思維導圖、情緒圖片等，可以幫助建立起同理心。

『研究活動可以包括焦點小組、訪談和現實生活中的觀察。』

定義視角：借鑒、解釋并衡量所有發現。促進者鼓勵所有成員談談他們的經曆，目标則是建立起一個共同的語言基礎。在講述過程中描述當時的反應和情緒，收集的所有信息和見解，進一步發展或修改人物角色。

『這些見解會總結在移情圖、角色和用戶旅程等文檔中。』

構思：頭腦風暴和草圖創作是這個階段最為常用的。目标是産出盡可能多不同的概念，然後把它們可視化。（構思階段與原型和測試兩個階段緊密連接）。這個階段主要一步步叠代增加創意，舉例來說，可以針對關鍵功能進行頭腦風暴，也可以結合其他行業或情況進行基準分析，又或是刻意忽略實際情況而結合最好及最壞想法的“黑馬”。一個忽略所有限制因素的超前原型也能夠激發想法。

『通常，想法是在便利貼、思維導圖或流程圖中捕捉到的。』

原型：應該盡早把想法做出成形的東西，然後找潛在的用戶進行測試。通過得到反饋來改善想法和原型。

『原型可以是紙質草圖、故事闆、模型或其他概念證明。』

參考：做MVP必懂觀念 驗證MVP的攻略

測試：傳統測試（吸取可用之處産出想法）外，數字化驅動時代下，可以利用數字化方式短時間測試大量用戶。根據發現，更新人物角色或者其他文件。「複盤」有助于發現新的可能，這些會導向更好的解決方案或是提升整個過程。

『測試階段的學習可以記錄在演示文稿、報告甚至信息圖表中，幫助團隊在未來回憶這些學習。』

四、設計思維宏觀周期7步驟

宏觀周期從一些發散的特性開始（如下圖步驟1-5），當問題簡單或是對市場和問題都有全面了解時，團隊會快速過渡到受壓區（步驟6）。接着将電子或解決方案的願景具象化為可視的原型，進行測試後若得到大部分正向反饋，那麼後續第二代中再進一步具體展開（步驟7）。

步驟1：『通過頭腦風暴（20mins）産生初始的想法』

有助于團隊互相了解學習想法，同時接近應該處理的任務。關鍵問題：哪些點子是最自然想到的？哪些解決方案是受他人追捧的？我們可以做哪些不同的事情？我們對問題陳述的理解都一樣嗎？

步驟二：『挖掘對用戶來說必需的關鍵功能（1-2hs）』

激勵團隊讓大家定義這些關鍵功能，然後基于關鍵用戶所處情境對他們進行排序。關鍵問題：哪些功能是強制需要的？哪些體驗對于用戶來說是絕對必需的？這些功能和體驗之間的關系是什麼？

步驟三：『從其他行業或經曆中找到基準線（30mins腦暴、30mins找基準線、30mins進行聚類并組合點子）』

可以幫助團隊跳出框架思考，同時将一些點子應用于解決方案。将一些行業或特定經曆考慮進來時，促進者可以在頭腦風暴中擴寬大家的創新框架。

①頭腦風暴和問題相關的點子；

②頭腦風暴行業案例或相關經曆。每步挑出三個最好的點子，再結合起來促進團隊再構思三個點子，有形地搭建然後找到用戶測試。

關鍵問題：哪些概念和經曆可以成功解決問題？哪些經曆可以從另一個角度啟發大家解決問題？其他經曆和問題的關系是什麼？

步驟四：『增強創造力，并從所有點子中找到那匹黑馬（50mins）』

這一步可以大大增強團隊的創造力，促進者會激勵團隊争取最大限度的成功，從而發展出一些激進的點子。接下來就是團隊提升創造力并接受最大風險的時候了。關鍵問題：目前為止還沒有考過哪些極端的可能性？那些經曆在可想象的範圍之外？有産品和服務能夠擴展價值創新嗎？

步驟五：『執行理想原型，釋放創意』

很多情況下團隊沒想出突破性的點子。所以你不得不進一步推動。建立一個理想原型（funky prototype）可以進一步提升創意。這個方法将節省時間和注意成本。

目标是發展出聚焦于收益的解決方案，暫不考慮潛在的消耗和預算限制。關鍵問題：哪些瘋狂的點子相當酷？哪些點子你最終不得不妥協？一個臨時沒有計劃的點子看起來怎麼樣？

步驟六：『用願景原型确定願景（2hs）』

從發散階段到收斂階段的過渡區就是受壓區。兩個階段的轉化可以發生在任何時候。有經驗的促進者能夠及時辨認出這個時機，從而引導團隊有針對性地轉向收斂階段。2hs建立願景原型，找到3個潛在用戶進行測試，并詳細記錄反饋。

關鍵問題：願景模型有沒有足夠吸引潛在用戶的注意，從而讓他們非常想使用這套解決方案？願景有沒有給用戶的預想留有足夠的餘地？願景提供的價值是否令人信服？為了讓體驗更完美，還有什麼使用戶希望的？

步驟七：『一步步将願景具象化（功能原型、成品模型、最終模型、實行計劃）』

将選出來的點子進行詳細闡述，并且通過叠代不斷提高和擴展。建立并測試最重要的關鍵功能，因為它們是功能原型（最小可行性産品MVP）不可或缺的部分（為關鍵體驗而創造）。補充越來越多的元素最終形成原型。

在收斂階段可以發展并測試單個功能或是各種不同的組合。一旦原型有了一定的成熟度，可以稱它為“原型願景畫布”，就可以制定并比較不同的願景。每完成一個單獨步驟，整個原型的成熟度就上升一些。

五、以誰為中心？

團隊需要多元化才能真正創新（哈佛商業評論），人們需要相互信任才能感到足夠舒适，可以分享大膽的新想法。這可能需要的不僅僅是設計思維，但這是團隊實現設計思維的一些願望的最佳選擇。

六、設計思維是“靈丹妙藥”？

“設計思維是一種以人為本的創新方法，它從設計師的工具包中汲取靈感，将人的需求、技術的可能性和商業成功的要求整合在一起。”

——蒂姆·布朗，IDEO 執行主席

NO！正如設計師和教育家Lee-Sean Huang所說，設計思維是一種手段，而不是目的。如果一個團隊決定使用設計思維，他們必須緻力于一個支持開發和實施有效解決方案的叠代過程。這需要持續的實踐和工作，在不同的團隊中進行适合自己的叠代細化，而回報是看到人們改變的結果。

本文由 @吳恬煊 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部