沉默已久的馬雲再次發聲，這次依舊語出驚人。馬雲說，想打工的人會逐漸減少，未來沒有誰會一直給别人打工。傳統企業之間的賽跑，不再是比誰産品好、人才優秀，而是看誰的模式更順應時代。

商業街裡門面轉租的牌子随處可見，傳統企業既要與市場賽跑，還要想方設法留住員工，内憂外患，如果再不進行改革，将很難持久盈利。

看似風平浪靜的傳統企業，實則千瘡百孔，産品同質化，相互排擠，企業管理者如果沒有選擇合适的經營模式，很可能就會被淘汰。

不過，并不是所有的企業都萎靡不振，依然有不少傳統企業，在激烈的競争中脫穎而出。就以海瀾之家、海底撈為例，門店随處可見，而且客流不斷。這些企業之所以能夠獲得市場的認可，就是因為别具一格的企業模式。

在西北的一個商場裡，曾經有一家菜館，連續4個月虧損，老闆賠了4000多萬，股東們都提議把店關了，自認倒黴。但這家店的老闆卻不忍心，從店面的籌備到裝修，他都親自參與，他對這家店有感情，向股東争取了1個月的緩沖期。

誰能想到，這家店的老闆苦思冥想，發現了餐飲業的玄機，通過企業模式的變化，讓這家店轉危為安，6年做到60億市值，分店開了300多家。

這家菜館的老闆就很納悶，他之前做過不少飯店的管理，現在這家店的菜品、服務、環境都不錯，為什麼業績上不去呢？老闆通過調研後，發現了3個問題：

1、商場裡類似的飯店有5家，彼此的優劣勢大同小異，商場的顧客就這麼多，飯店數量多了，自然會分流，導緻客流量下降。

2、雖然這家店的員工薪水處于同行上等水平，但對員工來說，多幾百塊錢，區别不大。幹多幹少一個樣，店裡業績好與壞，員工都是拿差不多的工資，員工的積極性不高。

3、店裡的服務水平不差，但遠沒有達到能留住客人，讓顧客心動的水平。顧客在店裡消費後，沒有什麼特殊的感受，整體的體驗感平平。

在這家店的老闆看來，菜館的氣氛不對，一方面是員工與企業的氣氛不對，沒有形成凝聚力，心沒有在一起，另一方面，菜館與顧客的氣氛不對，顧客來這隻能滿足填飽肚子的需求，沒有達到物超所值的感受。

如何調節顧客與菜館，菜館與員工的關系，成了菜館繼續經營下去的關鍵，而菜館本身，同時連接了上述2個問題。要想改變菜館的命運，就要先改變菜館自己。

這家店的老闆幹脆一不做二不休，在這家叫西貝的菜館裡，推出了合夥模式，具體分為3步走：

1、店裡拿出40%的股份，分給店裡的所有員工，根據員工崗位價值的大小，進行細分。員工本來是打工者，如此一來，大家都成了創業者。雖然基層員工能拿到的股份很少，但自己的收益與菜館的營收挂鈎，工作的積極大大提高。

這項合夥模式推行後，上班沒有員工遲到，店裡的角角落落根本不用提醒，随時都是幹幹淨淨。顧客進店，别說前台，就連端菜的服務員，都熱情地和顧客打招呼。

店裡的氛圍頓時變得溫暖起來，員工有勁往一處使，顧客感受到了來自菜館的關心，留下了好印象，回頭客大大增加。

不到半個月，菜館的生意就開始扭轉，相比周圍的飯店，這家菜館依靠合夥模式，成功地脫穎而出，成為一匹黑馬。

2、嘗到甜頭後，這家菜館的老闆順水推舟，又将這種合夥模式，用到下一家分店上。同樣總部與分店員工四六分成，分店開業後，很快就成為周圍商圈的熱門打卡地，前來品嘗的顧客絡繹不絕。

就這樣，利用合夥模式，這家菜館開始快速擴張，不僅總部承擔的分店資金壓力小，而且分店的成功率很高。

3、随着分店數量的增加，老闆又開始調整合夥模式的細節，通過年度評分的方式，區分出優質店和待改進的店。

對于優質店，總部會給出新的牌照，鼓勵員工再開分店，提高收益；對于待改進的門店，則進行拆散重組，通過人員的變動，改善店内的整體工作氛圍。

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