二建工程造價與成本管理?按照一般産品生産的成本管理理論，成本控制和成本管理嚴格上說是兩個不同的概念， 成本管理作為生産管理的一項職能，包括:确定成本目标;進行成本預測;編制成本計劃; 實施成本控制;開展成本核算;做好成本分析;編制成本報表，今天小編就來聊一聊關于二建工程造價與成本管理?接下來我們就一起去研究一下吧!

二建工程造價與成本管理

按照一般産品生産的成本管理理論，成本控制和成本管理嚴格上說是兩個不同的概念， 成本管理作為生産管理的一項職能，包括:确定成本目标;進行成本預測;編制成本計劃; 實施成本控制;開展成本核算;做好成本分析;編制成本報表。

施工成本的控制過程是與施工企業的工程經營相同步的，從時間上看，貫穿于工程技标承包、施工準備、施工過程和竣工驗收的各項業務中;從成本管理或控制的工作程序看，對每一項控制活動都包括事前的計劃預控、事中的實施控制和事後的糾偏控制等連續過程。

1.按工程階段分的控制過程

(1)工程投标階段的成本控制

在投标階段成本控制的主要任務是充分掌握投标競争信息，研究工程特點和施工條件，結合企業技術和管理的優勢，尋求降低成本的途徑，編報有競争力的投标書，為事後的成本控制創造有利的條件。

(2)施工準備階段的成本控制

1)要根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定科學先進、經濟合理的施工方案。

2)施工項目經理部要根據企業下達的責任成本目标，以分部分項工程實物工程量為基礎，聯系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節約計劃，按照優化的施工方案編制明細而具體的成本計劃，并進行按施工部位、管理部門和崗位分解落實，為施工過程的成本控制做好準備。

3)要根據項目建設時間的長短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經理部有關部門(或業務人員)責任成本的形式落實下去，為間接成本控制和績效考評提供依據。

(3)施工期間的成本控制

施工期間的成本控制的主要任務是按計劃的責任目标對成本各項措施進行落實和跟蹤核算、糾偏等，确保責任成本目标處于受控狀态。

1)加強施工任務單和限額領料單的管理，特别是要做好每一個分部分項工程完成後的驗收(包括實際工程量的驗收和工作内容、工程質量、文明施工的驗收) ，以及實耗人工、實耗材料的數量核對，以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對正确，為成本控制提供真實可靠的數據。

2)将施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異産生的原因，并采取有效的糾偏措施。

3)做好月度成本原始資料的收集和整理，正确計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。

4)在月度成本核算的基礎上，實行責任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異和産生差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現責任成本創造條件。

5)經常檢查對外經濟合同的履約情況，為順利施工提供物質保證。

6)定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落實情況(一般為每月一次)。發現成本差異偏高或偏低的情況，應會同責任部門或責任者分析産生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異;如有困責、權、利不到位而影響成本控制工作的情況，應針對責、權、利不到位的原因，調整有關各方的關系，落實責、權、利相結合的原則，使成本控制工作得以順利進行。

(4)竣工驗收階段的戚本控制

1)精心安排，幹淨利落地完成工程竣工掃尾工作。從現實情況看，很多工程一到竣工掃尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程上，以緻掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使在建階段取得的經濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

2)重視竣工驗收工作，順利交付使用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料(包括竣工圖)送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同内容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算。

3)及時辦理工程結算。一般來說:工程結算造價=原施工圖預算 增減賬。但在施工過程中，有些按實結算的經濟業務，是由财務部門直接支付的，項目預算員不掌握資料，往往在工程結算時遺漏。因此，在辦理工程結算以前，要求項目預算員和成本員進行一次認真全面的核對。

4)在工程保修期間，應由項目經理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據實際情況提出保修計劃(包括費用計劃) ，以此作為控制保修費用的依據。

2. 按管理程序分的控制過程

(1)施工項目成本預測

施工項目成本預測是根據成本信息和施工項目的具體條件，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢作出科學的估計，為制定施工成本計劃和控制措施提供依據。

(2)施工項目成本計劃

施工項目成本計劃是項目經理部為實現項目責任成本目标，而對成本目标進行分解，确定控制方法和控制措施的過程。它以最經濟合理的施工方案為基礎，以企業的施工定額為依據，确定各項施工内容的資源消耗數量和成本額度，是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的前提，也是施工項目成本預控的過程。

(3)施工項目成本控制

這裡所說的施工項目成本控制，主要是指項目經理部對施工項目成本的發生或形成過程所進行的控制，即緻力于按照成本計劃的要求，合理配置施工資源、控制物資和勞動消耗、挖潛提效、克服浪費、節支降本，使施工過程成本費用的支出，從局部到整體處于受控狀态。

(4)施工項目成本核算

施工項目成本核算是指項目施工過程中所發生的各種費用而形成的施工項目實際成本與計劃目标成本，在保持統計口徑一緻的前提下，進行兩相對比，找出差異。

(5)施工項目成本分析

施工項目成本分析是在施工成本眼蹤核算的基礎上，動态分析各成本項目的節超原因。它貫穿于施工項目成本管理的全過程，也就是說施工項目成本分析主要是利用施工項目的成本核算資料(成本信息) ，與目标成本(計劃成本)、預算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指标對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低施工項目成本的途徑。

(6)施工項目成本考核

所謂成本考核，就是施工項目完成後，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目标責任制的有關規定，将成本的實際指标與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并據此給以相應的獎勵和處罰。

成本控制方法舉例如下:

(一)用價值工程控制成本的原理

按價值工程的公式 V=F/C分析，提高價值的途徑有5 條:

(1)功能提高，成本不變;

(2)功能不變，成本降低;

(3)功能提高，成本降低;

(4)降低輔助功能，大幅度降低成本;

(5)成本稍有提高，大大提高功能。

其中(2)、(3)、(4) 條途徑是提高價值，同時也降低成本的途徑。應當選擇價值系數低、降低成本潛力大的工程作為價值工程的對象，尋求對成本的有效降低。

(二)價值分析的對象

(1)選擇數量大，應用面廣的構配件。

(2)選擇成本高的工程和構配件。

(3)選擇結構複雜的工程和構配件。

(4)選擇體積與重量大的工程和構配件。

(5)選擇對産品功能提高起關鍵作用的構配件。

(6)選擇在使用中維修費用高、耗能量大或使用期的總費用較大的工程和構配件。

(7)選擇暢銷産品，以保持優勢，提高競争力。

(8)選擇在施工(生産)中容易保證質量的工程和構配件。

(9)選擇施工(生産)難度大、多花費材料和工時的工程和構配件。

(10)選擇可利用新材料、新設備、新工藝、新結構及在科研上已有先進成果的工程 和構配件。

(一)三個費用值

掙值法是通過分析項目成本目标實施與項目成本目标期望之間的差異，進而判斷項目 實施費用、進度績效的一種方法。

掙值法主要運用三個成本值進行分析，它們分别是已完成工作預算成本、計劃完成工 作預算費用和已完成工作實際成本。

1.已完成工作預算成本

已完成工作預算成本為BCWP，是指在某一時間已經完成的工作(或部分工作) ，以 批準認可的預算為标準所需要的成本總額，由于業主正是根據這個值為承包商完成的工作 量支付相應的成本，也就是承包商獲得(掙得)的金額，故稱掙得值或掙值。

BCWP=已完成工程量×預算成本單價

2.計劃完成工作預算成本

計劃完成工作預算成本，簡稱BCWS，即根據進度計劃，在某一時刻應當完成的工作(或 部分工作) ，以預算為标準計算所需要的成本總額，一般來說，除非合同有變更， BCWS 在工作實施過程中應保持不變。

BCWS=計劃工程量×預算成本單價

3.已完成工作實際成本

已完成工作實際成本，簡稱ACWP，即到某一時刻為止，已完成的工作(或部分工作) 所實際花費的成本金額。

(二)掙值法的計算公式

在三個成本值的基礎上，可以确定掙值法的四個評價指标，它們也都是時間的函數。

1.成本偏差 CV CV =BCWP- ACWP

當 CV為負值時，即表示項目運行超出預算成本;當 CV為正值時，表示項目運行節支， 實際成本沒有超出預算成本。

2.進度偏差SV SV = BCWP – BCWS

當 SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落後于計劃進度;當 SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。

3. 成本績效指數 CPI CPI = BCWP/ACWP

當CPI< 1時，表示超支，即實際費用高于預算成本;當 CPI> 1 時，表示節支， 即實際費用低于預算成本。

4.進度績效指數SPI SPI = BCWP/BCWS

當 SPI< 1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度滞後;當 SPI> 1 時，表示進 度提前，即實際進度比計劃進度快。

将BCWP、BCWS、ACWP 的時間序列數相累加，便可形成三個累加數列，把它們繪制在時間一成本坐标内，就形成了三條S 形曲線，結合起來就能分析出動态的成本和進度狀況。

【案例lA425052】

1.背景

某項目進展到 21周後，對前20 周的工作進行了統計檢查，有關情況列于表

檢查記錄表

注 L、M、N原來沒有計劃，統計時已經進行了施工。I 、J雖有計劃，但是沒有施工。

2.問題

(1)掙值法使用的三項成本值是什麼?

(2)求出前20 周每項工作的BCWP及 20 周末的BCWP。

(3)計算 20周末的合計ACWP、BCWS。

(4)計算 20周的 CV與 SV，并分析成本和進度狀況。

(5)計算 20周的 CPI、SPI，并分析成本和進度狀況。

3.分析與答案

(1)掙值法的三個成本值是:已完成工作預算成本 (BCWP) 、計劃完成工作預算 成本 (BCWS) 和已完成工作實際成本 (ACWP) 。

(2)對表進行計算，求得第 20 周末每項工作的BCWP; 20 周末總的 BCWP 為 6370 萬元。

計算結果

(3) 20周末ACWP為6240萬元， BCWS為5340萬元。

(4) CV = BCWP - ACWP = 6370 - 6240 = 130萬元，由于 CV為正，說明成本節約 130萬元。

SV = BCWP - BCWS = 6370 -5340 = 1030萬元，由于SV為正，說明進度提前1030萬元。

(5) CPI = BCWPIACWP = 6370/6240 = 1.02，由于 CPI> 1， 成本節約2%。

SPI = BCWPIBCWS = 6370/5340 = 1.19，由于SPI>1，進度提前19%。

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