如何搭建人才培養機制，通常可以通過以下五個步驟實現：

一、設計人才發展通道

如果公司缺乏員工内部成長渠道，員工職業發展空間會受到限制，很可能會使員工進一步發展和提高的追求受到抑制，長此以往，員工會喪失工作熱情，甚至辭職。

員工成長發展通道設計分為兩部分：一是方向，在企業中建立起多條員工職業能力的發展方向，讓員工可以明确的知道自己可以選擇的職業發展方向是哪條；二是每條人才發展通道上有多少階梯或等級，這是員工成長通道設計中要解決的兩個問題。

1、橫向劃分成長通道

員工的人才發展通道通過職族、職類來确定，一般而言一個職族就是一條職業能力發展通道，企業職業發展通道通常可以劃分為管理序列、專業序列、技術序列、營銷序列、工勤序列等。

2、縱向劃分成長等級

企業内部劃分人才發展通道後，接下來就需要針對每個通道設計人才發展等級，根據人才成長規律，每個職業發展通道通常可以劃分以下五個等級：

a.學習級（一級）：學習階段，通過按指令做事而貢獻組織；專員

b.應用級（二級）：應用階段，通過自己獨立工作而做出貢獻；主管

c.拓展級（三級）：擴展階段，通過自己的技術專長而做出貢獻；專業經理/總監

d.指導級（四級）：指導階段，通過指導他人做出貢獻；條線/部門總

e.創新級（五級）：領導者創新階段，通過戰略遠見而做出貢獻。總經理/總裁

二、設計人才成長标準

劃分了人才發展通道和職業能力等級後，需要确定人才成長标準，這是人才培養機制的核心，隻有人才職業能力達到高一層級的标準後才能證明人才培養是有價值的，職業能力标準設計包含了資格标準設計和能力素質标準設計。

1、資格标準：是對員工的硬件要求，包含年齡、學曆、專業、知識、經驗、技能（例如一些職稱證書）等，通過對資格标準的描述，讓員工清楚的認識到不同階段對自身的硬件要求是什麼。

2、能力素質标準：包含前面提到的要求員工與企業文化、價值觀相匹配的核心能力素質，某一類崗位開展工作所需要具備的通用能力素質以及自身崗位所要求的業務專業能力素質。員工在選擇了發展通道後，需要清楚公司對員工的行為表現要求是什麼，讓員工具有自我調整的意識，根據标準來修正自己的行為。

通過對資格标準、能力素質标準的設計，把員工的職業能力逐漸清晰化，員工成長過程能夠看到自己努力的方向。

三、設計員工培養路徑

企業員工培養路徑設計即通過什麼樣的培養方式實現員工職業能力等級的提升，通常需要回答以下四個問題：

1、員工現在處于哪個階段？

這個問題是基于對員工現狀的分析，員工的培養不是憑空設想，而是在一定基礎上的培養，這個基礎就是需要對企業的現有人才情況進行盤點分析，按照一定的方法對人才進行分類，在不同類别的群體中，每個個體的職業能力是什麼樣的，在此基礎上設計的人才培養路徑才能有的放矢。回答了這個問題能讓員工看清楚自己。

2、員工的下一個階段可能是什麼？

這個問題是員工明确人才培養的方向，隻有選擇了正确的方向才能保證後面的努力是正确的、有價值的。企業需要為每一個員工設計出下一個階段，隻有下一個階段是現實存在的，才能讓員工有成長的空間。回答這個問題能讓員工看清方向。

3、員工需要具備什麼樣的條件才能達到下一個階段？

這個問題是員工發現差距，在看清自己和未來的方向後，接下來就是員工思考如何實現職業能力的成長，找到現在和下一個階段職業能力要求的差距才能讓員工采取行動進行能力的提升活動。這些差距是由一些具體的标準體現出來的，這些标準标識出了達到這些标準，就會被認定為是員工職業能力成長。這些标準也是對資格标準（知識、經驗、成果、技能）、能力素質（核心、通用、專業能力素質）的要求。回答這個問題讓員工看清職業能力的差距。

4、通過什麼樣的培養路徑能夠達到？

員工認清了自己、看清了方向，知道了成長之間的差距，接下來可以通過設計高效合理的人才培養路徑實現職業能力的提升。員工職業能力提升的路徑主要有以下幾種：

（一）培訓：針對員工能力素質的不足，可以采取多種形式的培訓課程幫助員工提高知識、技能。

（二）上級任務分配：通過安排員工參與較重要、較長期的工作來使他們有計劃、系統地獲得多種新技能和舊知識的更新。

（三）指導人幫助：為員工安排專門的指導人，員工與指導人定期進行溝通，讨論工作進展、以及觀摩指導人的工作等。

（四）員工自我提升：員工通過各種途徑學習，進行自我提升。

這四個問題的答案也是企業建立人才培養機制的出發點，通過解決這四個問題達到企業培養員工的目标。

培訓721法則（70%的能力提升來自于實踐、20%的能力提升來自于指導人幫助、10%的能力提升來自于自我學習）

四、設計員工成長評價機制

職業能力評價是對員工能力達标情況進行評價的過程，是以職業能力标準為依據，人與标準比較，評價員工是否達到所任職位對應職業能力的要求，通常通過以下四個階段實現：

第一階段：資格審查。包括學曆、知識、經驗、技能等是否符合資格要求，這些是硬件要求。

第二階段：業績評價。通過績效管理體系，對工作業績進行系統評價，這是對工作産出的評價，評價結果可以與績效獎金挂鈎，也許業績評價結果不能使員工晉升，但是不影響績效獎金的發放。業績評價隻能作為人才評價的一個環節，而不是唯一的标準。

第三階段：能力素質評估。從符合資格條件、達到績效要求的員工中提取一定比例進入第三個階段評價，這是對個人能力素質的評價，通常采取三種典型的方式：人才評鑒中心技術、專家小組答辯和360度評估。

五、人才培養機制應用

建立在職業能力基礎上的人才培養機制是人力資源管理重要的組成部分，和其他人力資源管理職能緊密相連，隻有實現人才成長後的應用，人才培機制才能最終落地。

1、人才選拔。根據職業能力的不同選拔不同的員工從事不同的工作。

2、績效考核。績效管理是建立在目标管理基礎之上，缺乏對員工職業能力的考量，職業能力正好是績效考核的有效補充，兩者結合更适合企業的業績管理要求。

3、薪酬管理。根據不同的職業能力等級調整薪酬，是員工“同崗不同酬”的主要依據。體現了企業薪酬給付的内部公平性，完善了薪酬管理機制，同時也推動員工向更高的職業能力邁進。

4、培訓管理。人才培養機制有明确的能力素質标準，企業可以采取有針對性的培訓措施提高員工的能力素質。

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