做采購的小夥伴對“供應商分類模型”和“供應商敏感度模型”一定不會感到陌生。可能有的小夥伴對這兩個專業詞彙還不是很熟悉，但在實際工作中，我們還是或多或少的能夠用到它們所提及的内容。“供應商分類模型”是站在采購方的角度，以采購金額和供應風險為維度，對供應商進行分分類的一種模型，根據采購金額和供應風險的大小，供應商被分為四種，具體情況如下：

戰略型供應商，采購金額大，供應風險大，供應商屬于強勢供應商，如掌握獨特知識産權的壟斷型高技術公司。采購金額比較大，可能對其也有一定的吸引力。在這種情況下，需要和其增加溝通的頻率和層次，最好在雙方企業高層之間形成良好的互動，建立夥伴關系。通過雙方各層次密切的合作和溝通，保證供應穩定性和價格合理性。

瓶頸型供應商，采購金額小，但供應風險高。它們通常提供非标準件，産品的同質化程度很低，常常是定制的或者客戶有特殊要求的，供應商處于利基市場（NISE），銷售面比較窄。因此，對于瓶頸型供應商管理的要點就是：降低風險，保證供應。

一般型供應商，采購金額小，供應風險低。一般是指市場競争充分的物料的供應商，如包材、印刷品等，或者MRO（維護、修理、運作）采購等，屬于買方市場。随時可以找到備選資源，替換成本很低。而且采購分散，總金額也不大。對于這部分供應商，重點是降低管理成本，簡化流程，減少訂單處理成本。簡單說，這部分供應商不作為管理的重點。

杠杆型供應商，采購金額大，但供應風險低。杠杆型供應商相比一般型供應商唯一區别是采購金額大，因此，不能不重視。同時，因為市場競争充分，因此可以充分利用價格杠杆，多家比價議價，價低者得，充分獲得成本上的收益。

“供應商敏感度模型” 是站在供應商的角度，以采購金額和客戶吸引力為維度，對采購方自身進行分類的一種模型。根據采購金額和客戶吸引力的大小，采購方被分為四種，具體情況如下：

核心型客戶：高采購價值和高吸引力。此類客戶對于供應商而言是非常受歡迎的高價值客戶群體。供應商希望能夠與這類客戶建立起長期互惠互利的戰略合作關系。雙方對彼此的依存度都很高。采購方對于供應商業務量的貢獻很大，同時也倍受供應商的關注，認為是非常值得進一步發展戰略關系的客戶。供應商會不惜一切代價來維護和培育這種關系，并給予持續性的照顧和關注。

發展型客戶：低采購價值和高吸引力。這類客戶則非常具有吸引力，盡管當前的業務水平還較低，但是供應商在這類客戶升上看到了某些非常重要的值得開發的潛力要素。這類交易會在維持履行基本業務合同的同時，額外用某些優惠條件吸引客戶招攬更多的生意機會，以謀求這類客戶有一個快速發展的前景，以穩定增加未來的業務量。.若雙方都采取積極開發的态度，這些客戶有很大的潛在機會轉變為“核心”類客戶。此時，供應商認為目前的訂單和未來的關系同樣具有價值。

維持型客戶：低采購價值和低吸引力。這類客戶的業務對于供應商，既談不上吸引力也沒有價值可言。若在供應商企業中具有客戶關系管理體系，他們會經常性的分類管理和審查他們的客戶群，減少或者停止為不能帶來充足的業務的客戶提供服務，一旦出現“風吹草動”時或遇到經營和交易的麻煩時，可以迅速地放棄這類客戶。即使那些能夠維持的交易關系，也僅僅關注從有限的交易量中通過穩定的單位價格獲取相關的利潤，對于單位價格的談判通常表現較為剛性，“寸土不讓”。且容易采取提價的行為，謀求向“利用”類客戶轉化，因此采購方最多也就是得到了簡單的交易服務而已。

盤剝型客戶：高采購價值和低吸引力此類客戶的業務量相對較大，從而在某種程度上彌補了吸引力不足。從表面看，供應商會滿足供應合同條款的要求，但是不會額外提供其他過多的增值服務。換言之，除了滿足了供應商基于采購量較大帶來的營收和利潤的基本交易之外，從成本和客戶層級管理角度，對于采購方任何額外的要求都會另外收取費用。采購方單方面想要開發和監控供應商績效的任何企圖，都可能會遇到抵制。

在分析這兩個模型的過程中，小夥伴們會發現，這兩個模型的橫軸都是以“采購金額”作為維度衡量。那麼這兩個模型橫軸不變，縱軸上下移動，就會出現如下的八種組合：

戰略---盤剝：從采購方的角度來看，此類貨物采購金額大，供應風險大，是公司的核心業務。如果斷貨或者采購物品質量不佳會給采購方帶來極大的損失。但是從供應商角度來看，采購方的吸引力不足，隻是因為采購金額過大才維持相關的合作。作為采購，在雙方合作談判過程中，應該向供應商灌輸采購方未來的發展計劃，并且輔助以采購方社會影響力的案例。提升采購方的吸引力，使得雙方能夠以“戰略---核心”戰略地位進行合作。

戰略---核心：雙方形成戰略合作夥伴關系，雙方的合作，更多是建立在未來長期發展的基礎。為了實現這個目标，其餘的一些細節，例如：價格、付款周期等因素雙方都是可以适當進行讓步。因此這個組合，作為采購是不需要特殊管理的。

瓶頸---維持：對于采購方，這個組合采購金額小，但供應風險高。如果斷貨或者采購物品質量不佳，會給采購方帶來極大的損失。但是從供應商角度來看，既談不上吸引力也沒有價值可言。一旦出現問題，可以迅速地放棄這類客戶。作為采購，降低供應風險，是我們工作中的重中之重。在談判的過程中，我們可以以年采購量、項目采購量、産品生命周期采購量作為數量進行談判。另外，對于商務條款，例如：付款周期等條件可以适當放寬。提高吸引力，使得雙方能夠以“瓶頸---發展”進行合作，雙方簽訂長期合作合同。

瓶頸---發展：采購雙方都很重視這個組合，隻是受限于現有的采購金額，才停留在現有的組合之中。作為采購，我們談判的重點應該在于降低供應風險。在雙方合作意願強烈的基礎上，我們應該趁熱打鐵，盡早簽訂長期合同。

一般---維持：采購雙方都不是很重視這個組合，是否合作都可以。作為采購是不需要特殊管理的，相關部門有采購需求，進行現貨采購即可。

一般---發展：對于采購方，這個組合采購金額小，供應風險低。但供應商卻很看重雙方的合作。因此，作為采購，在談判的過程中，我們可以重點關注采購成本，在保證質量的基礎上，盡量壓低采購成本。并且簽訂長期合同，鎖定價格。

杠杆---盤剝：采購雙方都不是很重視這個組合，隻是因為采購金額大雙發才建立合作關系。采購方想多家比價議價，價低者得。供應商想帶來的豐厚營收和利潤。因此作為采購沒有必要将過多的精力投入其中。隻需要按照生産計劃和庫存計劃，現貨采購或定期采購就可以。确保采購成本低廉是第一位的。

杠杆---核心：對于采購方，這個組合采購金額大，但供應風險低。但是對于供應商不僅采購金額大，而且和看重與采購方的合作。作為采購，我們應該充分利用這一點，在談判的過程中盡量争取好的價格和相應的優惠條件，例如：付款條件等，從而降低采購成本。

基于這八種組合，可以為我們後續的談判和采購戰略制定，提供一定的參考。但在使用的過程中，我們還需要重視如下這個問題：

“供應商分類模型”和“供應商敏感度模型”縱軸量化。

這兩個模型的橫軸：采購金額，是一個可以進行量化的指标。但是作為縱軸供應風險與客戶吸引力很難衡量，大多數依賴采購自身去判斷。所以使用這八種組合，第一步，我們一定要将縱軸量化，制定出評分項和評分标準，為每一個評分項分配權重。這樣對于象限的确定才能擺脫人為因素，更加準确。以上就是我在實際工作中對于“供應商分類模型”和“供應商敏感度模型”的運用，限于個人水品和項目特點，不一定适用與每一個采購的小夥伴。希望能夠起到抛磚引玉的作用，為大家的工作提供一些啟發。

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