大娘水餃又一次“賣身”。

5月16日，格林酒店集團官網宣布：公司已達成最終協議，将從控股股東格林豪泰連鎖酒店管理集團手中收購大娘水餃所有股份，收購價約合人民币3.998億元，收購動作預計在今年下半年完成。

這是大娘水餃的第三次“賣身”。

創立26年，輝煌時期，大娘水餃全國門店超過450家，年營收超過15億元。此後，大娘水餃幾度易主，門店營業額也每況愈下。

它究竟發生了什麼？

1996年5月，大娘水餃的第一家門店，在常州開業。包括創始人吳國強在内，店内一共四人。大家分工明确，吳國強做餡料，手藝精湛的東北大娘擀皮、包餃子，另外兩個服務員，一個煮餃子，一個招呼客人。

開業第一天，賣了3斤多餃子；第二天，賣了5斤多；一個月後，每天賣30斤有餘。漸漸地，口碑傳開了，附近的鄰居都知道“商業大廈有家水餃特别好吃”，門店前開始排起了隊。人多時，門口有50多人排隊，30平米的店被擠得水洩不通。店裡營業額從一天的200多元，飛升到2000多元。

大娘水餃之所以好吃，是因為吳國強下足了功夫：皮得像北方水餃那樣，咬一口厚實又有韌勁；餡要像南方馄饨的餡，多汁，清爽可口。90年代，市場經濟剛剛興起，這時候的生意并不複雜，隻要能堅持把産品口碑做好，就能很好地活下來。

對于吳國強來講，他的目标不隻是“活下來”，門店外每天排起的長隊，讓他萌生了發展壯大的信心與膽氣。1998年5月，吳國強來到了省會城市蘇州，開出了大娘水餃的第二家門店。

為保證質量，吳國強堅持兩家店面自己做餡。所以經常會上演這樣一種情況：上午他人在常州，下午就出現在了蘇州，中途驅車2個小時。

兩家店或許還可以分身，但當門店再次增加時，吳國強便分身乏術，他決定做中央廚房。

“從倉儲、原料采購、初加工、蔬菜加工、葷菜加工、拌餡到配送都由中央廚房統一完成。一斤面粉裡面放多少水，一種餡裡邊放多少肉，多少調料，全部按标準化實行。”

店面隻負責最後一道工序——包餃子，餃子的大小也是有規定的，“6個餃子是120克，可以允許正負5克。”

對于中式快餐來講，“标準化”是打開連鎖化大門的鑰匙。自此，大娘水餃從街邊門店進化為連鎖品牌，開始了全國發展。

1999年年底，大娘水餃走出江蘇，在上海南京東路和南京步行街開了2家店。

期間，有不少顧客反映，“光吃餃子太單調”。于是，吳國強為餃子專門搭配了餃子伴侶——牛雜湯和牛肉粉絲湯。選材依然講究，牛肉選擇的是青藏高原的牦牛。緊接着，他又開發出冷菜、面飯、湯煲、鐵闆、木桶、石鍋等15個系列50多款産品。

物美之外，還有價廉。大娘水餃的人均消費在20元左右。短短半年時間，上海分店就拿下了2000萬營業額的漂亮成績。最高峰時，一天的銷售額超過17萬元。

到了2003年，大娘水餃在江蘇、上海、浙江等地開出50多家連鎖店，年營業額突破1個億。

随着大娘水餃開疆拓土，前來咨詢加盟的人絡繹不絕。彼時，也适逢中國加盟連鎖的發展黃金期，這個時候，吳國強覺得加盟時機已經成熟，借助加盟連鎖，可以讓大娘水餃跑得更快。

中國的加盟連鎖模式裡，“連而不鎖”的現象非常普遍。品牌方與加盟商各懷異心，品牌方希望通過加盟模式賺錢，加盟方則希望學習到總部經驗後自立門戶。于是，加盟模式的設計，直接決定了後期的生意是否持久。

吳國強沒有走“割韭菜”的道路，而是選擇了與加盟商緊密綁定的合作方式：

1.加盟商承擔房租和稅收；

2.總部承擔原材料、水電費和員工工資，且原料采購、員工招募、管理等一系列工作都是由總部完成；

3.加盟商和總部利潤三七分成。

對加盟商而言，前期付出一些成本，換來的是持續穩定的收入；對吳國強而言，利潤共享的加盟方式，減少了擴張而産生的資金壓力，同時也避免了盲目擴張帶來的一系列風險。

與加盟商戰友式的合作，推動了大娘水餃更上一層樓。很快，大娘水餃在全國各省的中心城市一舉開了300多家店。2004年12月，大娘水餃走出國門，把店開到了大洋彼岸的澳大利亞。

此後，大娘水餃捷報不斷：

2005年，年營收達到3.5億；

2008年，大娘水餃被列為北京奧運會推薦菜品；

2013年，門店超過450家，員工數量達7000人，年營收超過15億元。

成了名副其實的“餃子大王”後，大娘水餃面臨的問題也随之而來。一面是門店持續擴大、規模日漸龐大帶來的管理問題，一面是山寨“大娘水餃”模式的水餃店層出不窮。

吳國強意識到，水餃作為食品行業的一個細分品類，進入門檻低，而且在口味上，也難以持續創新，那麼店面經營管理與服務質量的專業與否，或許才是當下的核心競争力。如何克服這一問題？吳國強選擇了與資本合作。

2013年，吳國強跟歐洲著名的私募股權基金公司CVC一拍即合。他不會想到，這一舉動為大娘水餃的命運埋下了禍端。

2013年底，CVC正式收購大娘水餃90%的股份，吳國強持有剩餘的10%股份。按照雙方協議，股權交割之後，吳國強還将繼續擔任兩年大年水餃的董事長和三年的顧問。至此，吳國強徹底失去了在大娘水餃的控制權與話語權。2014年，他提前辭掉了董事長一職，成為集團顧問。

CVC獲得控股權後，按照商業運營思維對大娘水餃進行大“改革”：

一是在産品上，将每隻水餃的重量從20克改為17.5克，将餡料所含的100多種原材料減少到40多種，将湯品的主料減少了10%。此前一直标榜的純手工制作賣點，也被機器制作工序所替代。他們給的說法是，從節約成本的角度出發，讓水餃的整體成本降低了10%。

二是在人員管理上，CVC團隊對原有的人事架構進行大幅改革，裁掉了大量經驗豐富的一線員工。原因依舊是，以此減少人力成本支出。

這一系列“改革”後，消費者最先感受到，大娘水餃變味了！

“大娘水餃已經不是以前的大娘水餃了！”

不到半年時間，變味的大娘水餃，失去了衆多老顧客，企業形象大打折扣，走起了下坡路。

從2014年底起，由于營收大幅下滑，大娘水餃接連關閉了多家門店，甚至傳出拖欠安徽華夏商場有限公司借款1000萬元的消息。

數據顯示，大娘水餃2015年的利潤，比起2013年，下降了20%。到2016年，大娘水餃負債率已達70%。

那兩年期間，吳國強及其創始團隊與資方經營矛盾重重，對于CVC的做法，他多次公開表示反對，但被逐漸邊緣化的他，對此已無能無力。當中還流傳了一個小故事：2016年的公司年會，吳國強因沒被邀請，被保安攔在了舉辦年會的酒店外。

2016年1月15日，吳國強公開發表一封《緻全體大娘人的公開信》，痛斥資方經營不善——“不斷提價，并減少水餃分量”，收購後業績連年下滑，已降至收購前的80%。

“當初轉讓90%的股權，就是一個錯誤。”

或許是大娘水餃已現頹勢，在市場上無更多價值，2017年4月，CVC将商譽盡失的大娘水餃轉手交給了格美集團（原格林集團），拂袖離場。

格美集團與CVC完成交割，正式成為大娘水餃100%全資股東。

格美集團第一步做的，依然是改革。首先在品牌形象上做出了升級，将原帶有人物形象的logo簡化成“D”字，主視覺顔色也從紅色變為了黃色。

然而，此時餃子這一品類在市場上的發展空間跟10多年前相比，已是天差地别。

一是，在大娘水餃走下坡路的這幾年，競争對手們逐漸發展壯大，比如，東北水餃代表品牌喜家德，當時在全國範圍内開出了500家直營門店；創立于2014年的小恒水餃，用一年時間門店達400家；粵餃皇牢牢占據着廣東市場……

二是，人均消費低這一因素，制約了餃子門店的成長空間，整個餃子行業也面臨着品類及品牌老化的雙重挑戰。

市場風雲變幻，從市場規模看，國内餃子品類近幾年飛速發展，已經出現千店規模的頭部品牌。截至到2022年，雄踞餃子品類規模榜第一名的袁記雲餃，主打生鮮餃子、雲吞，門店數已超1400家。

從發展趨勢上看，可外帶、可堂食、可零售的現包鮮餃，形成的新商業模式正在搶占更多的市場。喜家德于2021年推出了定位現包生鮮水餃零售的加盟品牌——吉真，主打東北水餃、馄饨和面。

在門店數量上，大娘水餃雖仍位列前十，但昔日繁華的的确已經消逝。

截至到2022年，大娘水餃僅剩下297家門店，其中，自營店160家，加盟店137家。相比2013年，門店減少了153家。

頹勢不僅未能扭轉，規模反倒逐年縮小。大娘水餃迎來了第三次“賣身”，這一次，“新主人”是格林酒店集團。

從“水餃大王”淪為資本棄子，有聲音說是資本坑害了明星公司。從另一個角度來看，何嘗不是吳國強首先抛棄了一手養大的品牌，從他賣掉大娘水餃90%股份時，或許就注定了今天的結局。

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