tob行業如何拓展客戶?有很多搞生産批發的B2B企業，盈利較低，無法做大做強，被人熟知，那麼對于這樣的To B 企業，該如何解決當前問題，提高知名度，實現創收？作者分享幾點自己的想法，希望對你有所啟發，下面我們就來聊聊關于tob行業如何拓展客戶?接下來我們就一起去了解一下吧!

tob行業如何拓展客戶

有很多搞生産批發的B2B企業，盈利較低，無法做大做強，被人熟知，那麼對于這樣的To B 企業，該如何解決當前問題，提高知名度，實現創收？作者分享幾點自己的想法，希望對你有所啟發。

最近有個做水果批發的朋友問我，怎麼才能把生意做到洪九果品那樣大？

這的确是一個好問題。

作為制造大國，中國最不缺的就是搞生産批發的B2B企業。他們主要分成了兩類：

一類是寶立、洪九等擁有知名度的品牌，他們有客戶不愁錢，閑暇之餘還能沖擊一下上市；

另一類則是叫不出名字的，能生産，但多數是代工，不僅受制于人，利潤還極低。

都想成為前者，但很遺憾，中國多數B2B企業屬于後者。

如果你是TO B企業，你會如何解決這個問題？一點小想法，分享給你。

先想象一下：假如你是一家生産銷售包裝材料的老闆，你會怎麼推銷你的産品？

找渠道？甚至是拉關系找人脈？還是别的什麼途徑。

很多B2B企業老闆有個特點，他們認為做B2B行業其實是做關系，能不能成功，取決于關系好不好，這也就導緻銷售員在B2B營銷中扮演至高的作用。

不能說這個辦法不好，但我們常說，做生意，如果你處于被動了，那這一定不是最佳的方法。

比如你東西過時了賣不出去，繼續存放又會面臨更大的損失。于是你找了一群人去推銷，然後對方告訴你産品過時了，但因為我們關系好，你降價才收，你賣不賣？

我相信最後結果一定是賣，因為被動，你就無法選擇。

怎麼做呢？跳出傳統思維，向消費者靠攏，變被動為主動。

利樂當初就是這麼做的。

利樂是瑞典一家生産包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備的公司，剛進入中國牛奶市場時，由于國人沒有喝奶的習慣，利樂包裝的市場需求很有限。

這時候，利樂做的第一件事不是托關系，找渠道，而是讓中國人喝奶。

早在1961年，利樂就發明了超高溫無菌灌裝技術，延長了牛奶的儲運和銷售時間。借此，利樂通過市場培育工作，讓中國消費者了解、喝上并喜歡上牛奶，等到牛奶市場激活後，再占領中國牛奶包裝市場。

今天，在國内市場，消費者每喝的10罐液态奶、軟飲料的紙質包裝中，至少有8罐是利樂提供的生産線和包裝材料生産。蒙牛、伊利、光明、彙源、娃哈哈等都是利樂的客戶。

有沒有覺得這種方法很熟悉？

特勞特定位理論強調，如果可以，品牌要盡力挖掘空白市場，成為品類第一。

這對B2B企業同樣有效，但不是所有企業都适合這種方法，因為培養消費意識需要花費更多的金錢和精力。

但接觸消費者，一定是B2B企業破局的關鍵。

傳統思維是，B2C企業根據市場需求向B2B企業下訂單，然後B2B企業再按照客戶的需求進行生産，這導緻TO B企業長期處于被動的狀态。換句話說，如果TO B企業接不到訂單，就面臨虧損和破産。

但如果你繞開B端客戶，主動發現消費者需求，生産之後再向B端企業出售，情況會不會有所不同。

這時，B2B企業不再是被動選擇，而是擁有主動權，在和客戶議價時，也更有優勢。

在我們咨詢的客戶中，其實已經有人在這樣做了。

但他做了後發現效果還是不好。産品生産出來了，但願意相信自己和嘗試的客戶很少，最終新産品隻有降價才能勉強出售。

這其實不是模式錯了，而是品牌戰略的失誤。

TO B企業該不該做品牌一直存在争議。

做了，耗費時間精力财力倒是其次，關鍵還得看有沒有效果，否則錢花了，沒效果也等于沒做；不做，又始終受制于客戶，不得不壓低報價，利潤微薄。

但你有沒有發現，你猶豫的其實不是做不做品牌，而是對結果風險的可控性問題。

比如，你是做複合調味料的TO B企業，如果你投了100億去做品牌，無非出現兩種結果，做好和沒做好，這個結果是未知不可控的；

相反，如果你隻是将産品壓低價格賣給客戶，你會發現，盡管利潤低，但多少能賺點錢。

相比未知局面，管理者往往更傾向于可控的選擇。

害怕未知，是人的本性。但不突破未知，你永遠不知道你的可增長空間在哪裡。

很多人說，洪九勝在品類稀有，對，但不盡然。

如果隻做批發不做品牌，我相信今天水果市場第一股一定是其它品牌而不是洪九。

農夫山泉之所以能夠成功，并不是因為它真的“隻做大自然的搬運工”，而是品牌建設的力量。

今天技術的可複制性，已經讓任何一個企業能夠通過改進設備、引進先進技術和管理模式來提升産品質量，獲得優勢，因此隻靠産品批發獲取利益是短期不可靠不穩定的。

與之相反，品牌是企業長久建立的用戶忠誠度，一旦占領心智，便很難被超越，其所帶來的利益也更可靠穩定持久。

B2B企業美國波音公司就是個很好的例子。

早些時候，波音公司從來看不起品牌，認為波音足夠大，沒必要做品牌，但後來競争公司增多，波音由于缺乏品牌影響力，業務大不如前。

直至2000年，波音公司正式确立品牌戰略，開創品牌發展，才重新取得更大的業績。

今天，波音公司的地位和價值相信已經不用我多加贅述了。

同樣的，微軟、西門子、英特爾這些B2B企業，在品牌價值作用下，至今在消費者心中仍有重要價值。

而麥肯錫咨詢公司在調查研究後也發現，在增強信任、規避風險和提高效率方面，品牌對于B2B企業的影響都要大于B2C企業。

所以，即使是TO B企業，也不應該回避品牌戰略。

有産品，有品牌，你就已經成功一半了。

但你還有一件重要的事：向消費者輸出品牌。注意，我說的是消費者而不是你的企業客戶。

比如小米剛出來的時候，雷軍就四處宣傳小米的手機是富士康工廠代工的。衆所周知，富士康為iphone手機的代工廠，掌握着大量先進技術，雷軍的宣傳也因此讓小米在消費者心中有了質量保證。

但試想一下，如果消費者不知道富士康是誰，那小米的宣傳還有意義嗎？

顯然沒有。這就是富士康對終端消費者傳遞的品牌價值。

很多時候，B2B企業在出售産品過程中，常出現過度強調産品輸出而忽略了品牌和公司輸出的問題。

比如你給一個很牛逼的企業代工生産，你不僅沒有品牌宣傳，就連産品上也沒有公司品牌露出，那對于終端消費者來說，你還是一個不知名的代工廠，更不會考究你生産的産品部分。

這也是很多B2B企業做好了産品和品牌之後，發現在業内名聲很大，但消費者不知道的原因。

B2C企業在尋找供應商時，往往會花費大量時間和精力進行挑選，因此他們總能找到業内知名而消費者未知的B2B公司，但消費者不同，如果你沒直接告訴他們，他們很可能忽視你的品牌。

因此，B2B企業需要做的是，像富士康一樣，向消費者傳遞品牌價值。

在PC行業發展的早期，消費者根本不關心設備裡使用的是什麼處理器。作為處理器生産商的英特爾意識到，消費者的這種觀念使它處在一個受制于下遊企業的不利境地，必須做出改變以取得市場主動權，從而擺脫下遊企業的束縛。

英特爾是怎麼做的呢？

1991年，英特爾推出首個廣告語“Intel Inside”，并将這個短語作為鋪展渠道的手段，以5%的返利出現在了200多個配有英特爾處理器的品牌設備上。

通過大量的廣告宣傳，和英特爾處理器此前在PC市場的技術領先地位，讓“Intel Inside”為英特爾在消費者心中樹立了知名的産品品牌形象，并以此提醒終端用戶，他們購買的設備包含英特爾的技術，并且英特爾會提供他們期望從英特爾獲得的性能、質量、可靠性和兼容性。

這種宣傳方式一方面建立了英特爾在消費者心中的領導地位，反過來也促使PC廠商采用英特爾的産品。

英特爾成為最大的獲利者。

今天國内不乏B2B企業能生産好的産品，但由于缺乏正确的經營思維，他們始終深陷低利潤的桎梏，這也導緻中國制造業始終處于大而不強的局面。

然而中國要從制造大國走向制造強國，勢必需要擺脫傳統的經營模式，向消費者靠攏，向品牌靠攏。

以上。

作者 ：沐九九，編輯：黃曉軍，公衆号：滿意公司（ID：mygsok）

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