編輯導語：産品經理的工作往往需要兼顧多個方面，這就要求産品經理擴充更多面的知識，而财務知識的掌握可以讓産品經理在跨職能團隊中獲得更多話語權，進一步推動業務項目的運作。本篇文章裡，作者介紹了産品經理應當掌握的一些财務指标定義，一起來看一下。

産品經理的工作是培育成功的産品，為公司做出積極的經濟貢獻。産品經理必須确保産品的實際财務績效滿足預期的财務和市場績效目标。制定關于産品的合理決策需要财務數據。

然而，我發現許多産品經理沒有受過任何有關财務管理的正式培訓。另外，他們不能及時獲得關于産品績效、産品成本和産品利潤率的最新财務數據。

财務是企業内的共同語言，如果産品經理為産品的商業化結果負責，那他們必須具備良好的财務基礎知識。産品經理應當能夠檢查并分析财務報表。當業務及财務人員在讨論諸如總利潤、折舊、營運資本及現金流量這樣的詞彙時，産品經理應當理解這些術語的意義，并能很容易地與他們讨論财務問題。

這些商業用語源于财務領域，如果你對這些詞彙很熟悉，那你作為産品經理的地位就會有所提高，同時還能為你在跨職能團隊和管理層赢得更多的尊重。

産品經理需要在企業基本财務技能方面打好基礎。财務報表是企業中最重要也是使用最普遍的文件，它們是管理業務、制定決策、與各個利益相關方溝通結果的基本工具。

這裡為你提供一些基本财務報表和詞彙的定義，包括利潤表、資産負債表、現金流量表。産品是産品經理及其團隊負責的“小型企業”，因此這些報表在産品層面也能适用。

利潤表是定期報表，反應企業在一個月、一個季度或一年的利潤情況，顯示企業在一個特定時間區間内盈利還是虧損。每個産品都應該有自己的利潤表，圖7-12所示的就是基本的産品利潤表模闆。

圖7-12 産品XXX在20XX年的利潤表（單位：元）

查看利潤表有一個簡單的方法：一分為二。利潤表的上半部分是收入及創造收入的具體成本，下半部分包括職能部門的支出及它們在支持業務的日常活動中産生的費用。利潤表的上半部分開頭是總收入，總收入是由産品或服務的銷售産生的。總收入計算方法為：

總收入＝單價×銷售數量

如果公司生産有形商品，大多數成本來自産品的生産（注意，服務企業和軟件公司一般沒有材料成本，但你要詢問财務部門，看是否有這方面的成本）。

所有的“生産專項”成本都稱為銷貨成本（COGS），它代表了直接由産品生産引起的成本，及産品生産中的日常管理費用。銷貨成本通常包括原材料成本、組裝産品的相關勞動力成本，及各種直接和間接的日常管理費用，如租金、電費等。

原材料＋勞動力＋管理費用＝銷貨成本

毛利（通常也稱為總利潤）是指直接通過銷售産品獲得的收益，從總收入中減去銷貨成本，即毛利。

毛利非常重要，因為它是衡量産品收益的一個重要标準。對于産品經理和其跨職能團隊來說，毛利常常是唯一可用于合理衡量産品收益的标準。毛利必須足夠大，以支付其他部門為支持此産品産生的費用，并在财務周期的結尾存有淨利潤。毛利的絕對值及其占總收入的比重，也是（同一産品組合中）不同商品間進行績效對比及與競争對手間進行比較的重要标準。

總收入－銷貨成本＝毛利

毛利/總收入＝毛利率

利潤表的下半部分列出了不同職能部門的開銷，即營業費用。

營業費用根據職能部門分類，包括銷售部門、市場部門、研發部門、客服部門、IT部門和其他運營部門。此外還有一個“綜合行政管理費”，通常由所有産品承擔，根據預先确定算法分配到産品線利潤表中。

除去營業費用後，還需要計算産品利潤的下一個階段，這部分叫作稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）。在某些公司中，它被稱為“營業收益”。這部分要将利息、稅項從實際營業利潤表中分離出來。

毛利－營業費用＝稅息折舊及攤銷前利潤

還有一些額外的支出應記在産品利潤表上：利息和稅項。

利息有時會分配到某一産品或産品線，以支付公司用于運營的借款成本。稅收是國家和各級政府根據公司利潤征收的。所有這些項目都不是産品及産品團隊可以控制的。然而，多數情況下，産品的毛利甚至稅息折舊及攤銷前利潤，可能會因為其他分攤或費用如利息、稅項、折舊及攤銷而“消失”。

稅息折舊及攤銷前利潤－（利息、稅項、折舊、攤銷）＝淨收益

淨收益/總收入＝淨收益率

淨收益（或淨利潤）是公司營業的根本原因。如果最終淨收益率比存款利率還低，那為何還要冒險運營公司呢？

資産負債表是一種财務報表，它為公司某一時間的資産及負債情況提供了一個“快照”，同時顯示了公司在這一特定時間的整體淨資産和股權。它與利潤表不同，利潤表顯示的是公司一個财務周期的情況。

資産負債表描述了公司擁有的資産，這些資産可能是債權人提供的資金，也可能是股東或企業所有者（或兩者都有）的資本。資産負債表表示整個公司的狀态是平衡的。就像人體一樣，資産負債表必須處于一種平衡狀态，或内平衡狀态，這樣企業才能正常運營。資産負債表有一個基本的算術公式或等式，如下所示。

資産－負債＝所有者權益

資産是一個公司所控制的價值，所有這些資産都用貨币來衡量。公司使用資産來創造價值。例如，一個工廠是公司用來生産産品的資産。考慮一下資産的形式和來源：資産并不隻是銀行的現金，還可能是客戶欠公司的錢，叫作應收賬款。

流動資産是指那些在一年之内能輕松轉換成現金的資産，包括銀行的現金、有價證券、應收賬款和存貨。速動資産（常用此術語稱呼）是現有資産的一部分，指的是基本上已經處于流動性狀态的資産，如現金和有價證券。

固定資産是指那些不能很快轉化成現金的資産，包括建築物、生産設備和土地等。這些通常總稱為地産、工廠和設備。

無形資産是那些擁有貨币價值的無形事物的财務表示，包括專利、品牌、知識産權（掌握的知識）及商譽。無形資産的價值難以估量，但各個公司及會計管理機構正在尋求衡量這些資産的方法。

負債通常代表了資産募集的方式。當你的公司負有債務時，它需在某一時刻進行償還，可能是近期也可能是很久以後，因此它代表了未來的現金外流。正如資産一樣，債務也分為兩種：流動負債和長期負債。

流動負債是指那些必須在一年之内償清的債務，包括需支付的營業費用、供應物資、材料。流動負債可能還包括短期貸款、貸款的利息、需要在一年内償還的貸款部分和應繳稅金。

長期負債（也稱為長期債務）指的是無需在一年内償還的債務。很多公司利用長期債務（或發行債券）進行資本擴展或為業務活動融資。這就是“舉債經營”這個術語所描述的情況。當一個公司“嚴重負債”時，那就是說它有很多債務——欠别人很多錢（我會舉一個簡單的例子）。

淨營運資本是你經常聽到的一個衍生财務理論和術語。用流動資産減去流動負債，餘額就是淨營運資本。它叫作“營運”資本，是說它是“正在營運”的，而不是“可以營運”的，因為它是公司所有者的資産，參與公司的日常運營，如果公司停止運營，這些資産可以在一年之内提出，支付未償付單據。

對許多财務團隊成員而言，淨營運資本是一個敏感的話題，因為其申請和使用需要仔細保持平衡。如果淨營運資本太少，則公司不能支付其每月的财務支出，如工資單和房租等；然而，如果太多，可能說明公司内存在某些問題，如存貨太多、客戶拖欠付款甚至是壞賬。所有上述問題都應被馬上分析并處理。

所有者權益指的是真正屬于公司所有者或股東的資産，也叫作資産淨值。它是資産和負債之間的差額，代表公司所有權的“賬面價值”。

可以用對房子的所有權來打一個簡單的比方。房子的價值是100萬元，如果有70萬元是貸款，那你對房子的真正擁有權隻有30萬元。所有者資産的形式和來源包括投入資本（公司所有者、私人投資者或股東投入的資金）和留存收益（一段時間内公司的累計淨利潤）。

正如上文所描述的，舉債經營指的是利用借來的錢購買資産（創造價值），之後用超過自己資本的淨收益來償還這些債務。這些通常總稱為地産、工廠和設備。

例如，你可以用1元買一支鉛筆，并以1.25元的價格将其賣出，但你隻有1元的營運資本。如果不舉債經營，你隻能買一支鉛筆，賣掉它，掙0.25元，利潤率是25%。在進行四次買賣後可以買兩支鉛筆，以此類推，每次隻能掙投資額的25%。

另一方面，你可以借3元，一共買4支鉛筆，将這些鉛筆賣5元，并将借來的3元還回去，這樣你就有100%的收益率。即使你需要繳納10%的利息（即0.3元），那你也有70%的淨收益。圖7-13是一個資産負債表示例。

圖7-13 資産負債表樣本：20XX年12月31日 （單位：元）

一般對産品經理而言，資産負債表是一種參考工具。然而，某些情況下，他們也需要關注資産的使用。例如，需要一些新設備或設施來支持産品投資，那産品經理則需要關注此投資及這些資産未來的折舊情況。

産品經理可能不關心首席财務官（CFO）或主管如何處理生産中的設備及其他資産的财務問題，但當他們分析競争對手的情況時，産品經理就會發現了解他們是否過度舉債是十分重要的。過度舉債的公司無法大量投資新産品或新的市場項目，而債務較輕的公司的資産負債表上則有現金，在競争中有更大的财務優勢。

産品經理還應關注産品的庫存狀态。如果庫存太大，則表示銷售沒有實現，這意味着生産預測不正确，需要找到原因并加以處理；如果庫存太小，可能意味着生産滞後，影響銷售。這些問題都屬于産品團隊的管轄範圍，由産品經理負責。

每月，公司從産品和服務的銷售中獲得資金（收入），并為業務的正常運營而付賬（開支）。我們可以用自己的生活來比喻，我們通過薪水或其他來源掙錢，并為了生存而花錢。簡而言之，這就是現金流量。

通常情況下，了解現金流量的每個細節并不是産品經理的責任，這主要是公司CFO或财務主管的責任，但了解現金流量的基本情況對産品經理來說是非常重要的。因為，所有預測（及這些預測之下的猜想）都涉及将市場份額估算和銷售預測轉換成财務信息。這些信息是實時性的，以保證計劃制訂合理，與資金的收入和支出一緻。

CFO查看公司内所有産品團隊的預測，并決定公司需要多少資金來支持運作。如果預計資金短缺，CFO則需要尋找資金來進行補充；如果存在剩餘，CFO需要計劃将資金投入其他方向，避免資金閑置。

下面舉一個例子：如果一個産品經理計劃在5月上市一種産品，7月會有第一份訂單，到9月時，7月訂單的貨款才能收回。團隊中的财務成員将這些信息彙報給CFO，CFO将其加入現金流量計劃中（順便說一下，如果生産的是實物産品，你的預測還要考慮到産品何時能上市銷售）。

現在，假設上市時間晚了三個月（推遲到8月），第一批訂單到10月才實現，很可能公司隻能在年底或第二年年初才能收到貨款。如果産品經理不懂得以下兩件事，很可能會陷入兩難，即公司的銷售周期和訂單收款周期（産品經理可以通過兩者了解訂單發出後需要多長時間才能獲得回款）。

上市延遲的問題也可能對産品庫存産生不良影響，因為工廠的生産計劃是與銷售計劃相關的。庫存積壓會使CFO支票簿中的現金減少，因為這些錢被綁在非生産性庫存上，而不能用于公司的運營或投資。

當你在進行産品機會評估并進行财務商業化核算時，預測銷售獲得的潛在現金流入一定要大于公司的投資（銷售前）和一些資本成本費用的總和。

當你學習了這些基本财務報表之後，就可以更好地将這些财務工具和技能應用到産品的管理當中，可以做出計劃，并用良好的财務知識來管理這些計劃。

此外，産品經理應當确保團隊内有财務方面的專家。理解并應用财務技能并不能使你獲得企業财務管理和會計機制的潛在知識及能力，團隊内的财務專家可以幫你完成産品成本與定價核算，做好投入預算與管控支出，處理産品銷售及績效數據分析，還能提供關鍵的洞察，控制産品項目投資風險。

作者：長乘，公衆号：MVP-PM，曆任兩家世界500強企業産品專家！内容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性産品（MVP）方法與實踐》

本文由 @長乘 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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