本文作者 | 經韬緯略智庫

全文7228字

為什麼有的部門主管能夠深孚衆望，威信日增，而有些部門主管卻主事不力，行權不靈？其中有很大一部分原因就是缺乏有效管理下屬的藝術。所謂主管就是主要的管理者，而管理的核心内容實質上就是管人。下屬是人，而不是工具、機器，他們有血有肉，有感情，有思想，有欲望，他們的能力不同，秉性各異，素養有别，你怎樣對待他們，他們也會反過來怎樣對待你，你對他們不友好，他們也會與你拉大距離。讓下屬服從你，讓下屬尊重你，讓下屬心甘情願地為你效力，就必須與下屬拉近距離，與其息息相通，知道其所想、所需、所愛，然後有針對性的實施管理。

部門主管如何提升下屬的責任感

責任感是人對某一具體事務的積極關注和心理投入，它往往外化為對某一負擔或對某一任務的積極行為。責任感不僅是一種心理品格、道德素質和能力要素，也是推動人們工作的強大動力。下屬的責任感越強，工作效率會越高，對上級交辦的各項任務會完成得越出色，工作成績會更加顯著。那麼，如何才能提高下屬的責任感呢？

1.提出明确目标

下屬有沒有責任感，常常與部門主管有沒有給他們提出具體目标要求有關。因此在部門内部應該明确哪些事情是由部門主管親自去做，哪些事情則必須由下屬做。對應當由下屬做的事必須給他一個明确的概念和範圍，在不同的時間制定不同難度的目标範圍，以及對目标的完成應該達到一個什麼樣的要求。對應該由下屬完成的事情絕對不要包辦代替。

2.适當崗位輪換

許多人對一項工作幹久了，難免會産生厭煩情緒；或者由于工作輕車熟路，對出現的問題容易掉以輕心；或者覺得自己水平較高，便産生自滿情緒，不再深入鑽研等等。對此，可以采取輪換崗位，讓下屬從事一項新的工作，從而激發下屬的責任意識。采用崗位輪換法必須注意三點：一是新的崗位和任務要适合下屬的特點，充分發揮其長處。因為對不适合下屬的崗位或者下屬無法承擔的任務，不但會讓下屬陷入被動的境地，而且會給工作帶來不必要的損失。二是輪崗不宜過于頻繁。單純為了提高責任心頻繁變動崗位，則會讓下屬感到無所适從。三是把輪崗法與目标法有機結合起來。

3.采用競争上崗

運用競争上崗的方法，能充分發掘下屬的潛能，激發下屬的責任感。現在許多單位對中層骨幹紛紛采取競争上崗的辦法，取得了很好效果，這就是一個明證。但采用競争法特别值得注意的是，要做到公正、公平、公開，這樣才能真正達到提高下屬責任感的目的。

4.進行認真評價

在組織系統中，部門主管對部屬的工作有着法定的監督、控制、指導等權力。對部屬工作進行評價，是實現這種權力、推動工作前進的一種重要方式。對下屬工作的評價有着精當的指導性、強烈的啟迪性和熱切的激勵性，從而使部屬能對自己的工作效果和能力有一個科學、正确的估計，并進而明确自身的不足，找出努力的方向。如果對部屬工作的好壞三緘其口，優點不肯定，錯誤不批評，實質上是對部屬的一種不負責任。由于工作長期得不到領導者的評價，部屬會認為工作做好做壞一個樣，因而在工作上會出現松懈情緒。使用評價法要注意三點：一要真心誠意，動之以情。二要準确及時。評價之前對事情的真相要了解，以免出現不正确的評價；對部屬工作的優點，要及時肯定，讓其繼續發揚光大，不要等到部屬有了松勁情緒才想到要鼓勵支持他。特别是否定性的評價，更要及時進行，促使其避免再犯同類錯誤。三要講究方法。要因人而異，注意分寸和場合，注意語氣。

5.自身率先垂範

其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。因此，部門主管自己應首先做到要有責任感。部門主管率先垂範應注意：第一，部門主管自己要做個有責任感的人。不要光說不做，而要以身作則，要求下屬辦到，自己要首先能辦到。第二，部門主管要善于現身說法，利用自己的親身體會加強對下屬責任感的教育，提高下屬對責任感意義的認識。第三，對自己的過失要敢于承擔責任。對自己的過失不敢承擔責任的人，不但會讓下屬失望，而且會失去威信，你将責任推卸給下屬，下屬同樣會将責任推卸給别人。

6.切實施加壓力

施加壓力有兩層含義：一是對需負較大責任的，敢于給下屬壓擔子，要充分相信下屬能夠把事情幹好，能把擔子挑起來，不少年輕幹部成熟不快，一方面與自身素質有關，另一方面與部門主管不敢壓擔子、擔心下屬挑不起重擔很有關系。二是要鼓勵下屬其獨立行為産生的結果應敢做敢當。要善于抓工作的點滴情況，無論結果是好是壞，隻要是下屬的獨立行為，就要鼓勵下屬勇于承擔責任。

措施有了，但要的工作是總結考評，如果主管隻是在計劃上羅列一些形式和花架子是起不到任何作用的，管理措施必須是配套的，才能收到實效，比如，對不勝任工作者可勒令離崗，才能收到使其提高工作責任心。

部門主管如何激發下屬的潛能

激發下屬的潛能，使他們全心全意、認真負責而又創造性地完成自己的工作，是提高工作效率、實現工作目标的重要一環，也是重要的管理内容。部門主管隻有引導部屬端正奮鬥動機，才能使其潛能最大程度地發揮出來。因此，如何激發部屬的潛能，是值得部門主管認真研究的課題。

1.尊重與信任

心理學家認為：當下屬員工的自尊心受到社會、他人尤其是上司的尊重時，就會産生一種向心力、合作感，就會與上司保持和諧一緻的行動；若上司再在尊重的基礎上加以信任，就可以給部屬以巨大的精神鼓舞和無形的力量。那麼，如何運用這一原則去激發部屬的工作潛能呢？

（1）行為上尊重

部門主管在工作計劃上、實施綱要上、決策上要邀請員工們的參與，并多傾聽他們建議，平時與下屬多溝通，與他們交朋友，而不能以上司自居，使他們有自卑感。

（2）關系上平等

部門主管在部門裡對所有部屬都應該表現出一視同仁的姿态來，不要顯示出親疏關系來。部門主管隻有“等距離”地與部屬相處，才能較好地凝心聚力，激發部屬的工作潛能。

（3）明責授權

行為科學告訴我們：激勵人的工作意願是發揮其積極性和潛能的重要内容之一。因此，部門主管應對部屬明責授權。日本“經營之神”松下幸之助認為，用人最重要的就是信任和大膽地委以工作。主管隻有對部屬明責授權，才能最大限度地激發部屬的責任感，而在這種責任感的感召下，部屬的潛能無疑會被有效地激發出來。

（4）寬嚴适度

主管對部屬的工作應該分類指導、量情加壓、寬嚴适度，切不可滿打滿算、一刀切死、求全責備。對于部屬偶爾的失誤，應表現出寬容和大度。俄國海軍司令納塞馬齊根公爵有一次作戰慘敗，當時不少大臣都認為女皇葉卡特琳娜二世會嚴厲處置這位敗将，但女皇卻寫信給他說：“人的一生中誰沒有過重大的失敗呢？難道最偉大的統帥就沒有經曆過不幸的戰鬥嗎？公爵，請記住您在南方和北方取得的勝利，您一定會跨過最近的種種事變，重新去迎擊敵人，不要要求我另外任命一位海軍司令。”讀着女皇的來信，公爵深受感動，決心萬死不辭去奪取勝利，以報答女皇的高度信任。作為部門主管，應從多方面借鑒和吸收這方面的經驗和營養和充實自己的管理水平。

（5）能級對應

人才有不同層次、不同水平之别，能力水平就是人才自身的能級。部門主管要激發部屬的潛能，必須量才使用，實現能級的動态對應，防止出現人才錯位現象。

2.悉心激勵

經驗證明，激勵是人才管理的重要原則和方法。而悉心激勵原則，就是要求部門主管全心、全方位地去激發部屬潛在的積極性和創造性，使其聰明才智得到充分發揮。

（1）情境激勵

要建立良好的工作氛圍，讓部屬精神愉快、豪情滿懷地去工作。這包括：民主的作風、和諧的關系、明确的工作程序、可行的規章制度、适當的福利待遇、必要的辦公條件等。其中，軟環境是重點，而形成良好軟環境的關鍵則是情感。人的情感具有從動性。比如觀衆易被演員的情緒打動，部屬易被領導的情緒感染。可見，主管的健康情感能夠改善部屬的心境，激發其潛能，同時也能改造、美化工作環境。主管做到了情境交融，部屬就會戮力同心。

（2）目标激勵

有目标，生活才不會盲目；有追求，生活才有動力。設立可行性奮鬥目标，對于激發部屬的潛能是很有激勵作用的。

（3）換崗激勵

部門主管應根據部屬的工作情況，适時調換其工作崗位，讓其在新的崗位上得到鍛煉，展示才華，發揮積極性和創造性，從而永葆生機與活力。值得注意的是，換崗激勵旨在多崗訓練、增長才幹，一般應平級交流。這與能級動态對應有所不同。

（4）榜樣激勵

榜樣的選擇要十分認真和慎重。若本系統、本單位有比較完美的“全能冠軍”當然最好，若無這個條件，則可采取次優選擇的方法，選擇某一方面獨領風騷的“單項冠軍”；也可以借風揚帆——以全國、全省其他系統的英模人物為榜樣，來激勵部屬。總之，榜樣的選擇要實事求是、準确無誤，決不能憑個人好惡，揠苗助長。

（5）褒獎激勵

褒獎激勵通常有三種方式：一是承諾兌現式——事前列出某項工作的獎勵标準，讓部屬去争先進，事後檢查評比，對号入座，進行表彰；二是驚喜褒獎式——出人意料地重獎、特獎，讓部屬受到震動，進而通過宣傳，形成轟動效應；三是見優插花式——發現好的苗頭，及時表揚，引導部屬學習、效仿，推而廣之，從而擴大戰果。但必須注意的是，無論采取何種褒獎方式，主管都應做到公正無私，恰如其分，否則，不僅起不到激勵作用，而且還會産生負效應。

（6）危機激勵

危機激勵實質上是破釜沉舟、背水一戰的戰術，是置之死地而後生的強硬措施。這是因為，在“生死存亡”的緊要關頭，隻要主管與部屬同生死、共榮辱，就可出現振臂一呼、應者雲集的局面，從而創造奇迹，扭轉乾坤。

俗話說：“慣子不孝，肥田收癟稻。”錢鐘書先生在《圍城》中，更是用在驢子的眼前持一串它總是夠不到的青草作比喻，形象而生動地闡述了如何讓一頭驢子不停地拉磨的做法。作為一個領導者，要深知這一道理，如果你的下屬萬事無憂，沒有危機感，沒有緊迫感，就很容易産生懶惰情緒。這樣一來，他們自然也就不會主動開發生命潛能，積極進取。因此，部門主管的責任之一就是要讓下屬有饑餓感，有危機感。這樣，他們就會多渠道、多角度地開發自己的生命潛能，不但不怕苦，反而會以苦為樂。因為跟生存危機比起來，苦也是甜的。

部門主管如何調動部屬的積極性

調動部屬工作的積極性，使部屬主動地去完成工作，自覺地承擔責任，自主自發地發揮自己的聰明才智，是部門主管經常思考的問題，更是在日常工作中所不能回避的課題。隻有最大限度地調動部屬的工作積極性，才能高質量、高效率地做好工作。那麼，部屬的積極性到底來自哪裡，調動積極性究竟應該從何入手呢？

1.關注需求，合理滿足

不論是規劃部門工作，還是組織落實，都要充分考慮部屬的需求和期望，把滿足部屬的合理需求作為部門目标的一部分，同時确立，同樣落實。為此，部門主管應當把了解部屬需求作為經常性工作，用心研究，并把握好以下三點：一是層次性。管理學家馬斯洛把人的種種需要歸納為五個層次，由低向高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要，這對于我們科學地了解分析部屬需求具有啟示意義。作為部門主管要力求及時掌握和科學預見部屬各個層次的需求，把部屬需求的擴張和遞進，視作調動其積極性的新的契機。二是漸進性。部屬的需求往往多種多樣，這些需求不可能都予以滿足，也不可能同時滿足，應當着重在多數部屬的“共同需求”上做文章，在部屬的“最需要”上做文章。三是相融性。部門建設和工作具體目标的确立，應當以找準工作需要和部屬需求的結合點為基礎，使部屬利益與部門目标的實現緊密挂鈎，促使部屬積極工作，在集體的進步中求得個人需求的滿足。

2.人事相宜，适度流動

用人和管人要講究科學性和技巧性。要以人為所依，以事為所求，既要講究人的積極性，又要講究事的有效性。

一是安排部屬要因事選人，量才适用，不僅要求部屬德才兼備，也要注意德才與崗位要求基本相适應，忌因人設事。要善于發現部屬的特長和閃光點，用長避短，必要時可适度設難，促其提高。二是對部屬要多支持、少指責，善于在幫助中進行指導，鼓勵創新，不求全責備。在具體問題上，作為部門主管應當認識到自己的主意不一定最好、最可行，要多聽聽部屬的意見，樂于做部屬的學生，講民主，不武斷，既要用人之長，也要容人之短。三是對部屬的工作要經常過問，留心考察，關注他們的工作和生活情況，留意他們的情緒變化，切忌不聞不問，冷漠處之。四是要把握時機、合理調整崗位，促進部屬的适度流動。部屬長期“釘”在一個崗位，容易産生乏味感或其他不利于發揮工作積極性的因素。适時合理地調換崗位，不僅能消除這些因素，而且新的環境和新的挑戰，還可以激發部屬新的工作熱情。

3.綜合治理，優化環境

盡力創造一種讓所有的員工都能感到的舒心工作環境：一是講正氣，幹事業的環境。講正氣、幹事業是團結和帶領部屬積極工作的基礎和前提。作為主管，首先要正派做人，公正處事，對待部屬要一視同仁，不搞親親疏疏。當部屬表現出積極情緒時要注意贊賞和鼓勵，當發現問題時要及時指正。二是團結和諧，相互尊重的環境。一個部屬，工作越積極，越有成績，他的個性往往表現得越突出，要引導和鼓勵部屬相互欣賞、尊重和包容，在團結和諧的氛圍中，張揚個性，展現風采。三是整潔優美，井然有序的工作環境。加強硬件建設，不斷改善工作條件，創造整潔有序的“硬環境”，有利于部屬保持舒暢的心情，提高工作效率。

4.調控差别，完善機制

首先要着力挖掘和開發部屬利益相對“差别”中所蘊涵的積極能量，引入競争機制。要從部門實際出發，積極探索對部屬工作科學可行的考察辦法，敢闖敢試，采取切實、具體的措施。把部屬的評功評獎、職級升降等切身利益，與其工作表現和實績緊密聯系起來，形成部屬間利益得失的相對“差别”，并從調動大多數部屬的積極性出發，及時調控“差别”程度，不鞭打“快牛”，不苦勞“能者”，使得部屬感到幹好幹壞就是不一樣。無原則地搞“擺平”、“抹平”，可能使少數部屬對主管産生一時的好感，但有害于大多數部屬積極性的發揮。其次，要不斷加強制度建設。部屬的積極性不僅需要激發調動，更需要精心保護。各種旨在調動部屬積極性的辦法和措施，應當保持連續，不能期望一蹴而就。因此，對調動部屬積極性的各種舉措，要及時總結、改進、提高，并用規章制度的形式固定下來，完善機制，堅持推行，從而不斷激發和保護部屬的工作積極性。

善于規避不當行為

部門主管是率領一個部門的人員來完成工作的。隻有管理好下屬，赢得下屬的忠誠，才能真正建立自己的影響力和号召力。這一道理，多數部門主管是非常清楚的，但在實踐中，有些主管還是掌握不準尺寸，而使自己陷入窘境，使工作陷于被動和僵局。所以，作為一名優秀的部門主管就要善于規避包括下面錯誤在内的一些不應犯的錯誤。

1.把關心下屬等同于小恩小惠

這一現象在部門主管中相當普遍。一些主管覺得，既然自己對下屬加薪、晉升等沒有“生殺大權”，因此隻能靠小恩小惠來表明自己在關心下屬。小恩小惠隻能博得下屬一時的歡心，而更多的下屬關注的是自身的職業發展和綜合能力的提高。一旦你滿足不了下屬稍高一點的需求，下屬就覺得你不是真正關心他們。況且小恩小惠往往是以犧牲組織整體利益為代價的，一旦曝光，對自己也很不利。

2.輕易許諾

受情緒影響，輕易許諾，尤其是看到員工的一些感人工作場面，比如，幹了一些分外的工作，做了一件讓自己意外又完美的事，自動自發地開展了一些有益活動，這時的主管在毫無先例、也沒有任何文件規定的情況下，頭腦一熱，許下諾言，諸如：晉級、漲工資、送培、獎勵等等。但有些許諾的條件作為部門主管根本就無法兌現，或兌現很為難，為以後留下不易解決的難點。

3.關心的内容與下屬的需求不對路

例如一名年輕的下屬向你抱怨自己的工作太累，您可能覺得下屬希望漲薪水，于是想方設法促使人力資源部為其加薪。其實該下屬感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業生涯憂心忡忡，是“心累”，實際需要上司關心的是其職業生涯發展。這就需要部門主管深入了解自己的下屬，從而使自己對下屬的實際關心與下屬的真正需求相吻合。

4.做無謂管理

不了解下屬心理，做無用功。比如對一位新錄用的推銷員，你詳細詢問他如何宣傳公司的産品、如何和客戶建立關系等，你可能覺得這樣做是在幫助下屬發現自己的不足以提供指導，但下屬可能會覺得你不信任他。又如你要在部門例會上對一位年資較長的推銷員進行業務指導，但他可能覺得你并不是在關心他，而是讓其出醜。以上兩種情況，你的管理方式使下屬誤解，不但不能起到應有的效果，有時甚至适得其反。

5.犯低級錯誤

在現代企業，注重技能和效率、創新和發展的環境下，搞親疏關系、注重私情、重男輕女、感情用事、舍本求末，等等，都是不該犯的低級錯誤。

6.滿足下屬就是對下屬有求必應

人的需求是無止境的，滿足了一個需求又會産生另一個需求。下屬的需求是多種多樣的，有的與組織的目标一緻，有的卻與組織的目标背道而馳。作為主管，你隻能盡量滿足下屬那些與組織目标一緻的需求，對不合理的需求要敢于拒絕，甚至給予嚴厲的批評。否則既害了下屬，到頭來也會害了自己。

7.不善于批評下屬

批評是關心下屬的一種方式，能夠幫助下屬改進提高。如果下屬有了問題，不及時進行批評，将會使下屬工作水平降低，犯的錯誤越來越嚴重，上級領導也會追究你管理不力的責任。當然，批評如果使用不當也會有副作用，如造成下屬産生逆反情緒、使上下級關系緊張等等。

8.漠視下屬的“牢騷”

每個人都會有不滿，有了不滿就可能會發“牢騷”，發“牢騷”并不可怕，但作為主管如果不去分析“牢騷”背後的原因，及時疏導，下屬的怨氣将會積小成大。而且這種不滿很容易像瘟疫一樣在組織中蔓延。一旦其下屬受到感染，就會影響整個部門員工的情緒，使工作遭受影響。

9.關心下屬的動機“不純”

不少管理者關心下屬時的功利色彩過于明顯，讓下屬覺得你并不是真正關心、幫助他，而在為自己的晉升拉選票。這樣的關心不會有好結果。比如：上級下發文件，由于受市場形勢影響，要求在一定的期限，各部門必須完成若幹任務指标，對完成或超額完成任務的部門領導酌情給予獎勵，這時的部門主管如果對下屬做特殊的動員則不明智的。

總之，作為一名部門主管，能有效的對下屬實施管理是一種藝術，而能有效地規避一些不當的行為，也是一種管理藝術。

在企業管理或黨政機關等各類組織序列中，部門主管是縱向管理工作鍊條中的“傳送帶”，又是上下級關系的“夾心餅”。一旦你置身于此一職位，你必須首先了解你現在所在組織中該扮演的角色及必須完成的任務和必須實現的組織目标。為此，你頭腦中應該有一個具體可行的“圖譜”，不管是在個人形象上，在管理技能上，還是在上下級關系上，都應該有一套完整的思路。你是誰？你在做什麼？你将怎麼做？你打算做到什麼程度？這些簡單的問題顯然不能作出像以往那樣簡單的回答。

答案盡在 ☞部門主管培訓手冊

這套資料既有管理專家的精辟闡述，也有優秀主管的現身說法；既有典型的案例分析，也有成熟的方法指導；理論結合實際，簡單而實用，全面而系統，不啻為現代企業管理或黨政機關等各部門主管用來組織培訓學習的最佳讀本。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!