連鎖餐飲是餐飲業發展到一定時期的必然産物，盡管在中國的發展曆史僅僅幾十年，但其在餐飲領域的魅力和作用已經不容置疑。

然而，真正做成連鎖品牌，需要的不僅僅是數量，結構的體現，更多的是企業思維的颠覆，和管理理念的蛻變。

單店—多店—連鎖

企業都在經曆什麼？

大部分連鎖品牌都經曆着從單店到多店，再到連鎖的發展曆程，這樣的客觀發展規律，從另一方面來看，恰恰是一個思維颠覆和蛻變的過程。每個連鎖品牌也都經曆着從個人思維，到團隊思維，再到平台思維的過程。

以井格重慶火鍋為例。

01

個人思維核心：生意

最早的井格和大多數餐飲企業一樣，家族經營，系統不規範，每個人都身兼數職。因為生意不好，專注力不夠的問題，單店模式堅持了6年時間。

“個體戶要想去發展，有個前提就是生意要好。通常隻有掙到錢了才有開第二家店的勇氣和能力。”井格創始人王贻達說。

直到2011年借助微博等勢能，井格才徹底火起來，而當時的門店利潤空間極大。

因此井格有三個不做：第一不刷卡隻收現金，原因是财務系統不夠完善。第二不打折，确實生意好沒必要。第三不訂位也是因為生意好。全部以企業自身的需求為導向。

02

團隊思維核心：構建标準化

從2012年開始到2015年年初，正值井格更名的前後，井格在财務管控方面有了較大的改變。

2013年時井格8家門店生意很好，但是一個人管理8家門店已到極限。單就收款這件事，一家店一天就賣四五萬，全部下來也幾十萬的現金，因為擔心員工動手腳，每天晚上還要開車跑遍北京城8家門店收帳。和很多人溝通之後，他們開始學着選擇信任。

門店開始刷卡，請來财務對賬，現金部分選擇讓店長去存。走出這一步之後，到現在四年多了，從來沒有出現過财務事故。

他們開始有了品牌及團隊意識，到2014年年底，第一個組織結構規劃出來，成立了9大部門，才開始了真正的公司化經營。

另一方面，為了更好的管理門店，做到快速複制，組織結構成型後，井格從四個維度制定了詳細的企業标準化。

人力标準化——建立包含招聘管理/訓練基地/ 員工關系/ 績效考核在内的一套完整人力資源體系。

用企業文化去落地，用内部的溫暖給員工賦予能力和能量。後期還将從訓練基地發展到獨立運作的井格商學院，不僅對體系内解決人才問題，而且對社會開發，為餐飲企業提供人員培訓甚至可複制的培訓系統，實現資源共享。

運營标準化——從前廳運營标準化到後廚運營标準化，讓運營流程變得有規可循。

來源于運營思維轉變，從人治思維到規則思維，從生意導向到品牌導向。運營标準化的落地也需要具象有效，井格采用圖文并茂的學習手冊/學習卡片/學習視頻，總部的集中培訓、門店的分管測試監督，促進标準化固化執行。

産品标準化——去技術化廚房，保證菜品品質和呈現的一緻，更好地還原重慶味道。

井格理解的産品标準化，是為了減少影響口感的不确定因素，更好地實現重慶味道的口味穩定性。火鍋底料實現從門店炒料→中央廚房→自建工廠→代工廠的進化，菜品的出品也進化成去技術化的廚房，這樣門店可以實現簡加工出品，極大地降低後廚複制的難度。除了相對标準化，菜品的種類也會根據區域市場的喜好個性化定制。

營銷标準化——創新性地創建營銷标準庫，由總部着力打造品牌力，放權給門店根據标準庫解決經營性問題。

針對門店的常規營銷，井格歸納了門店之間的共性分類，創新地制定出營銷标準方案庫，指導門店管理人員解決開業、節假日、營業等等問題。門店人員也會使用方案庫解決問題、給出反饋，再到總部搜集反饋進行方案庫的叠代升級，形成一個完整的閉環。而營銷總部有更多的經曆去打造品牌影響力，每年會策劃 2-3 個大型全國性的品牌活動。這種創新的方式，有效達成了品牌曝光與門店經營的平衡。

為了更好的落地，井格的連鎖複制模式，通常會選擇最簡單，要求标準最低的模式複制，并且前提是複制模式必須等同于客戶滿意。

03

平台思維核心：做開放性盟主

随着門店數量的增加，員工隊伍的壯大，到2015年井格更名後做了兩個調整：

1.直營門店提管理費。流水的5%作為管理費提出。

2.中央廚房必須産生利潤。當時的利潤靠的并非門店漲價，而是采取集中采購，更換平台，優化采購價格等方式，作為中央廚房那部分利潤。

此時，總部搬到了更大的辦公室，核心團隊68人，企業管理理念随着改變：

一是心态的開放。

“有錢大家賺”是井格當下的做事态度。

靠店面的經營性利潤來生存，隻能算多店形式，判斷為連鎖一定是具有多種盈利模式，且一定是具有平台思維，能夠把更多的盈利模式讓利給大家。

比如井格選擇将門店的盈利模式跟大家共享，然後企業轉移到後端的培訓，供應鍊，品牌價值等上面，中央廚房發展成商貿公司，開始對外輸出。未來也可能從人力的輸出、管理的輸出等方面深入。

“當然，無論企業橫向開展哪些方面的事業部，都要做相關聯性多元化發展。”

二是形式的開放。

最初的井格也像其他企業一樣，對加盟态度謹慎，一度保持直營狀态。但是在摸索的過程中發現，國外的巨頭都在做加盟連鎖，值得借鑒，井格的模式本身并沒有問題，隻在于經營過程中是否能處理好問題。

同時，為了能将家鄉美食傳承出去，實現百年千店目标，光憑一己之力很難實現。

基于這些原因，2016年起井格開始了開放式的合作，擴張門店。

團隊自身開放性的心态決定了模式的選擇，也決定了擴張速度。

模式提供多種選擇：如果沒有多少錢，想創業就選擇加盟形式；沒有精力管可以選擇托管加盟模式；幾個人籌錢一起做衆籌也可行；對内采取激勵措施，員工也可以同企業一起做聯營店。而無論哪種方式，前提就是保證價值觀一緻，保證體系健康發展。

提速後的井格，采取“連鎖往下走，品牌要樹在一線”的戰略方式，以“洋蔥圈”路線布局，在京津冀，上海，重慶三塊重點區域輻射周邊，按區域的不同采取統一管理、管控。

“我堅信井格可以活的很好，因為前面十幾年該遇到的問題已經遇到差不多了，再難難不過那些事了。再有什麼我們都可以慢慢解決掉。”井格創始人王贻達說。

三方面動因

推動連鎖品牌持續發展

連鎖品牌的發展路徑可能各有不同，但其規律卻大相徑庭。可以稱之為連鎖，就要做到規模化、平台化、發展多元化。

井格的例子可以看出，從個人思維轉變成團隊思維，再到平台思維，都是在門店數量的改變下逐漸形成的連鎖化發展，但真正又是什麼在背後推動的門店數量呢？

首先就是市場的發展變化。

2013年以前餐飲還屬于賣方市場，那個時候的消費者是被餐廳教育出來的，選擇你的原因相對單純，就是因為好吃。但到了2013年以後，餐飲市場經曆了快速洗牌，不變化不發展，消費者也早已經變了心。

井格創始人王贻達預測，未來五年，餐飲業會出現兩極分化，底下是夫妻老婆店，運營成本低，人工成本低，上面的就是有品牌意識的連鎖公司形成。當餐飲集團經過三五年成熟穩定之後，再做副牌橫向發展，對小型單店的打擊會更大。因此企業需要野蠻生長，保持不失控即可。

其次，目标也是推動企業連鎖發展的先決條件。

發展的原因在于目标。企業制定完目标以後，為了實現目标，會思考通過什麼樣的路徑可以到達彼岸。也正因為有了目标，才能幫助推動企業打破現有瓶頸。如果瓶頸突破不了，那原因隻能是目标不夠。

要知道，隻要有人去過的領域，就一定有它的路徑和模式。

最後團隊格局的改變至關重要。

很多企業都經曆過從單店到連鎖的過渡期，在過往經曆中，井格創始人和團隊同樣面臨着發展中的重要的抉擇。

比如這期間，井格團隊曾和加盟商同時看上一處選址，加盟商主動提出需求，希望讓給他來做。按照原先單店時的經營思維，掙錢的事情誰都想去做，但是如果作為現在連鎖的盟主思維，就要學會取舍。“好，你要做，那我幫你做。”井格團隊選擇了給加盟商做，并盡心扶持他們做。

事實上，從去年6月正式放加盟開始，第一批加盟的11個店有9個老闆，都已經開始在籌備做井格的第二家門店了。

“如果你把不掙錢的給對方做，就做死了，人家不會來開第二家店，我也肯定又要變成自己忙了。現在很多加盟品牌沒有弄明白，隻有盡心扶持他們，讓他們做好了，你作為莊家才是可以持續發展的。”井格創始人王贻達說。

能不能改變格局，先問自己：到底想不想開店？想不想擴張？

如果想，就一定要打破格局的問題，用開放性思維擁抱多渠道發展。要知道，這件事唯有自己的思想主動做出改變，企業格局才會發生改變。

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作者：依晴，本文由紅餐網記者原創，轉載請注明。

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