作者：曹揚

編者按：線下客流不斷降低，已成為不争的事實。但這并不是說線下渠道不再重要，或者可以減少關注和投入。相比擁抱層出不窮的新零售業态，守住線下渠道的基本盤在當前多變市場環境下顯得更為關鍵，如何守住？隻有精耕細作，通過專業化的管理，提量增效。

為此，新經銷聯合了前可口可樂中國重點客戶管理集團渠道總經理曹揚先生推出《重點客戶（KA）管理實戰》系列内容，期望能在“亂市”中為一線渠道管理者提供經營線下重點客戶的完整方法論。本系列合計約20期，本期為第七期，如下。

從本篇開始，我們進入實操篇。

這篇文章将帶你深層次地了解兩個方面：

1.客戶選擇和分級管理背後的意義是資源的合理使用。

2.客戶選擇和分級管理的方法充滿了專業的智慧。

成立重點客戶部，找到人才的策略。

劉總在成立重點客戶部選擇客戶之前，需要物色一位部門經理。經過仔細的思考和了解，他決定從公司内部選拔并培養一位KA部門經理。

主要有三個原因：

• 自己是公司從外面招來的，外招對公司的成本很高，太多外招不利于當地人才培養。
• 經過調查研究，發現公司内部有潛質的人員可以進行培養。

• 通過培養當地員工，既省下一筆錢，又培養一個忠誠度較高的人才。

劉總把這個想法跟總經理做了彙報。總經理說：這個想法很好，我原則上支持。建議你開始的時候兩條腿走路，重點放在公司内部，同時在人才市場找人。

劉總知道總經理這番話的含義。因為有總經理的支持，劉總馬不停蹄地選人了，這是一個非常艱難但又充滿希望的任務，終于，一個渠道經理進入了劉總的視野，他叫時俊。

劉總把時俊找來談話。

劉總：我們公司現在開始做一個非常重要但有風險的項目，我們将把一些現代渠道的賣場、超市、便利店作為重點客戶進行管理。成立重點客戶部，首先把重點客戶管理起來。

你感興趣嗎？

時俊：我有一個朋友在世界五百強的公司裡做KA，我對重點客戶有一些粗淺了解，就是難度很大，需要管理很多不好伺候的客戶，做KA的人都很專業，我隻知道這麼多。

劉總：你的履曆我看了，做過銷售，也做過品牌和渠道，重點客戶部經理需要多方面的技能，需要集品牌、渠道、銷售為一身。

但是你沒有做過重點客戶，要從頭學起，對你的挑戰會大一些。

時俊：您能教我嗎？我願意學。

劉總：我看好你，你的部門要什麼人，可以自己在市場和銷售部裡去挑。

如果你同意了，我盡快找總經理彙報一下，任命很快就會下來。

時俊：劉總，我現在工作怎麼開展呢？

劉總：你需要開始篩選客戶和對客戶進行分級，給你3天的時間，給我做個彙報。

時俊把公司系統中的客戶做了一下梳理，又咨詢了一下他那個做KA的朋友，又在網上進行了搜索。

最後，他挑出了100個客戶作為重點客戶，興沖沖地來向劉總彙報。

劉總看了一下客戶名單，你篩選客戶的原則是什麼？

時俊一愣。随即說道：我跟朋友問了一下他們公司的重點客戶名單，基本上把沃爾瑪、華潤、大潤發、家樂福、物美等全國連鎖的選出來，再把我們區域的客戶選出來。

劉總：笑了一下，這個重點客戶做法比較簡單，是比較普遍的做法。這樣的做法，有兩個問題，你考慮過嗎？

• 有沒有漏掉的，應該成為重點客戶而沒有在你的名單上？

• 有沒有客戶不夠資格而進了重點客戶名單？

• 如果有客戶要求加入公司的重點客戶，怎麼辦？

• 銷售團隊利益如何平衡？

加入重點客戶，意味着更多的資源投入，意味着非常嚴格的監管。

最終目的，我們要通過對真正的重點客戶進行投資，達到我們和客戶的雙赢。

時俊思索着劉總的話，有些内容懂，有些内容似乎又不太明白。

劉總看着時俊的表情說道：你有沒有遇到過業代更改客戶渠道性質的現象？當公司給賣場政策的時候，業代就把本來屬于超市的客戶資料修改成賣場，就是為了獲得更多的資源！

時俊這下明白了，重點客戶管理首先要從渠道做起，客戶屬于什麼渠道，不能随意改動，那應該從渠道的梳理開始，必須保證每個客戶的渠道性質是正确的。

時俊說：我按照渠道标準先梳理一下公司客戶，以前有一段時間客戶管理比較混亂。

劉總繼續說。

1、為什麼要先把渠道定義好？

每個售點的情況不一樣，但大緻可以按照渠道進行劃分。從渠道營銷的角度，我們要想達成公司的目标，需要在合适的渠道，采取合适的包裝，合适的價格、給客戶合适的毛利和促銷。

簡單講，公司會讓不同的渠道客戶都賺到錢，如果把客戶分錯渠道，要麼客戶吃虧，要麼公司吃虧！

最後劉總說我給你一些渠道的資料，再結合公司的實際情況确定新的渠道标準，把客戶資料都清理一下。

時俊聽到這時明白劉總的用意，就是希望時俊在挑選客戶前，先對渠道進行梳理。

他本來以為自己挑好了客戶，滿心歡喜地等着得到劉總的表揚，沒成想給了這麼一大堆任務。

2、現代渠道定義

渠道把相同類型的客戶集合在一起，現代渠道主要有賣場、超市、便利店。

賣場渠道：自助式購物渠道，有手推車和購物籃，面積大于6千平方米，并且超過20個收銀台，有POS系統，産品有上萬個SKU，包括雜貨，百貨和生鮮，包括獨立賣場和連鎖賣場。

超市渠道：自助式購物渠道，有手推車和購物籃，面積800-2000平方米左右，并且有4-8個收銀台，有POS系統，産品廣泛，但更多重點在食物和雜貨，包括獨立超市和連鎖超市。

便利店渠道：自助式的連鎖經營店，部分提供購物籃、營業面積不超500平方米, 有收銀台，所售賣的産品種類相對賣場超市少。營業時間超過16小時。

3、渠道劃分的價值意義

雖然時俊做過渠道工作，但當時不清楚為什麼要劃分渠道，也不清楚價值和意義。隻是把其他公司比較好的做法“照搬照抄”“照貓畫虎”。

通過這次重新劃分，他發現有幾個跟以前不同的地方。

• 從每個渠道中挑選最重要的客戶，這就是重點客戶，每個渠道對公司都很重要，如果按照大排名去看公司所有客戶，則都是銷量大的連鎖賣場客戶排在前面，從而忽視了其他新興渠道例如便利店渠道，這是渠道管理的精妙之處！

• 渠道的劃分是為了管理客戶方便，為了做好投資規劃的，不同時期會有不同價格政策。渠道劃分有利于資源的精準投放。

• 不同時期渠道的重點不同，二十年前重點投入在賣場，現在賣場逐漸在減少，便利店投入逐漸增多。

• 渠道劃分需要嚴格執行，不能随便改變，如同公安局的戶籍管理，是一件非常嚴肅的事情，任意改動渠道意味着弄虛作假，騙取公司資源。

話說新上任的重點客戶部經理時俊，按照劉總的要求，對公司的渠道标準進行了重新修訂，按照新的标準把所有的客戶劃分進了渠道，為下一步做重點客戶篩選打下了基礎。

在做重點客戶篩選之前，時俊學聰明了 ，他沒有急于先做，而是跟劉總約了一個時間，先聽一下劉總對篩選客戶和分級管理的方法，等搞明白以後再繼續做。

以下對話是劉總對客戶選擇和分級管理的專業闡述。

一、重點客戶的篩選

時俊：劉總，我已經知道了，從現代渠道篩選客戶，需要從賣場渠道、超市渠道、便利店渠道挑選，具備哪些條件的才能成為重點客戶呢？

劉總：篩選重點客戶最基本的條件是要按照人工成本計算，也就是一個客戶銷量可以養得起人工成本，就是客戶經理和業代要有足夠的銷量貢獻。

我已經跟财務部一起确定有一個合理的人工成本，我初步估計需要200萬元銷售收入才行。

篩選重點客戶的條件有4條：

1、必須達到最低年銷量要求。

2、跨2個及以上省會城市或地級行政區。

3、客戶在省會城市或地級行政區内的生意排前10名。

4、公認的國際性和全國性客戶自動計入KA。

時俊：篩選客戶一個要達到最低的銷量，一個要看各種級别的生意排名，所以具備連鎖條件的客戶會優先被考慮，才有資格進入重點客戶名單。

劉總：你說得很對，重點客戶篩選條件簡單并且清晰，都是硬條件，在利益面前，需要掌握公平公正的原則 。

二、重點客戶的分級管理

劉總繼續說：渠道定義和客戶篩選是基礎，是為分類管理做準備的。首先客戶分類主要有以下幾個分類方法。

從地域上可以分為：全國性客戶、區域性客戶、當地性客戶。

• 全國性客戶：指門店覆蓋全國大部分省市自治區，客戶有總部有區域組織，采取營運和采購分離的管理模式，例如沃爾瑪、華潤、大潤發、家樂福、永輝、7-11、羅森等。

• 區域性客戶：指覆蓋兩個省份以上 ，覆蓋不足大部分省市自治區的客戶。例如物美、步步高等。

• 當地性客戶：指門店在一個省内覆蓋一個或多個地級行政區。

時俊：按地域分很清楚地能了解這個客戶的覆蓋範圍，也就知道了它的生意規模了。

劉總：除了地域分類以外，還有按照合作關系進行分類，主要分為交易型客戶、協作型客戶、和戰略合作型客戶。

低級别的合作是交易型客戶，公司跟這類客戶的關系都是一手交錢一手交貨，彼此之間沒有更多地專業合作。大部分客戶都屬于這一類。

時俊：是不是跟客戶的專業度有關，客戶的專業度越高要求越多，這樣合作的内容也會越多。

劉總：你很聰明！中級的合作是協作型客戶，公司會給予客戶更專業地支持和幫助，主要源自于客戶對公司的要求，公司付出了很多同時也得到了很多。

最高級的合作是戰略合作型客戶，公司和戰略合作客戶制定很高的目标，雙方都投入了大量的資源，有共同的考核指标，采取高層見面和多部門的對口合作，制定聯合生意計劃，達成共同的目标。

時俊：戰略合作客戶看起來很高級，有什麼辦法來判斷誰是咱們戰略合作的夥伴呢？

劉總：主要是通過銷量、在市場上所占的份額、管理能力、合作關系和發展潛力，用量化的指标來進行分類。

這需要獲得客戶很多信息，關鍵還是數據，從客戶分級上就可以看到數據的重要性！

時俊：從地域和合作關系這兩類客戶看，應該是動态變化吧？

比如全國客戶有可能因為業績不好或者業态發展停滞，會從全國性客戶轉變為區域性客戶，同時本地客戶由于不斷地發展壯大會變成區域客戶直至成為著名的全國性客戶呢？

劉總：對的，合作關系也是在變化當中有些客戶可以從交易型客戶轉變成策略性客戶，客戶的管理都是動态的，這點非常重要。

三、分級管理的意義是什麼？

時俊：劉總，為什麼要做分級管理呢，會不會太複雜？

劉總：分級管理是精細化的體現，你說複雜或不複雜要看跟什麼比，如果團隊做事情就是把貨賣出去，不做更多的計劃和門店執行，跟這種粗放管理相比較，就是有一些複雜。

但精細化管理是公司發展的必然趨勢，總經理推行數字化銷售，更是精細化管理的表現，這是時代發展的要求，也是激烈競争的結果。

時俊：我理解公司要求的高績效目标，需要用精細化管理才能達到，所以分級管理不得不做，而且必須要做好。

劉總：本質上分級管理是為了達成更高的目标，對資源更合理地利用。主要表現在以下幾個方面：

• 根據門店數量配備相應的業代和理貨員，例如，銷量大的門店由于産品周轉快對貨架排面和地推的上貨次數就多，可以安排理貨員常駐，對于銷量低的門店采取日拜訪或三天一拜訪的頻率。

• 根據門店銷量的大小，安排業代拜訪的頻率，銷量大的門店一周一次或兩次拜訪，銷量小的門店兩周一次甚至四周一次拜訪。

時俊：明白，不論是公司的業代，還是經銷商的業代，都是這麼安排的。工作内容有哪些區别呢？

劉總：分級管理除了人員配置就是對工作内容的要求，從交易型客戶、策略型客戶到戰略合作客戶，工作内容由低到高。

• 交易型客戶：簽署年度協議、年度業務計劃、一年安排3次促銷活動。

• 策略型客戶：簽署年度協議、年度業務計劃、滾動三個月市場計劃。

• 戰略合作型客戶：簽署年度協議、戰略合作計劃、滾動三個月市場計劃。

時俊：合作内容由低到高，工作内容變得越來越多，如果策略型客戶要求簽訂戰略合作計劃怎麼辦呢？

劉總：從公平角度看，如果交易型客戶也能夠達到最高的銷量目标、最嚴格的考核指标的話，也可以進行戰略合作，實際情況是隻有極少數專業的客戶做聯合生意計劃。

并且不同的企業也不是想做就能做戰略合作的，也是跟能力有關，主要就是你負責的重點客戶部門具備戰略合作的專業技能和經驗。

從我們公司看，重點客戶部門剛剛成立，還不具備戰略合作的能力，我們需要一步步培養，關鍵是時俊，你自己要盡快提高專業能力！

時俊認真做着筆記，聽完劉總的介紹。時俊說：劉總，感謝您花時間給我做了詳細的輔導，我簡單說一下我的理解。

1. 這是一項非常嚴肅的工作，并且要公平公正

• 确定客戶的渠道屬性和篩選标準，不能随意更改。
• 标準統一，一視同仁，一切以業績說話。
• 所有事情處于公司的監管之下。

2. 分級管理意味着更加有效地分配資源

• 在公司資源有限的基礎上，将資源給到回報最大的客戶。
• 客戶的級别是動态變化的，以能力和業績最為唯一标準。

3. 投資愈多，工作内容愈多，管理越加嚴格

• 每一個重點客戶都在重點投資，投資越多，要求越多。
• 投資和專業性成正比，專業性越強，得到的投資越多。
• 時刻處于公司的監管之下，從制定預算到達成目标，循環往複。

劉總：你總結得不錯，看似簡單的事情，其實背後體現專業的精妙。

你現在已經了解，但了解是一回事，實際操作又是另一回事，需要多多實踐才行。KA管理的挑戰很大，這隻是一個開始！

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