内容來源：2018年12月28日，在《人力資源是CEO的第一工程》培訓講演中，創業酵母創始人，前阿裡巴巴集團組織發展專家張麗俊做了以“企業發展的隐性曲線”為主題的分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。封圖設計& 責編 | 小樹第 2995 篇深度好文：5216 字 | 9 分鐘閱讀

精彩筆記•組織管理

本文優質度：★★★★★ 口感：香菇

筆記君邀您，閱讀前先思考：

• HR該怎樣建立自己最有效的組織？
• HR為什麼要懂商業運作法則？
• 什麼是企業發展的隐性曲線？

什麼是烏卡時代？

VUCA即烏卡，指的是易變不穩定（volatile）、不确定（uncertain）、複雜（complex）、模糊（ambiguous）。

在這樣的情況下，HR該怎樣建立自己最有效率的組織？

我給大家一條路徑。

當你在這個業态或物種裡找不到答案的時候，其實你可以往上跳一跳，跳到上一個物種裡，在那個物種裡，你會比大家跑得更快。

在一個更先進的組織業态，也許你能找到答案。

2018年，我們提到人力資源是CEO的第一工程，我的目标是讓老闆在更多層面了解HR。

2019年，希望HR在更多層面理解你的老闆。一個好的HR，要懂業務，要比老闆更懂業務。

在烏卡時代，好的HR能告訴老闆未來的組織業态應該如何搭建。

HR要扮演一個重要的角色，要跟老闆在同一起跑線上一起工作。

一、非連續性發展是常态

公司的發展曲線，我們稱之為顯性曲線。

什麼是隐性曲線？

在業務快速增長的背後，人的那條發展曲線，是我們看不見的，這就是隐性曲線。

企業飛速發展是常态還是非常态？斷裂是正常的還是非正常的？

在我國，民營企業平均壽命是5年，這是常态。活過10年的企業是基業長青，這是非常态。

未來，影響企業的兩個觀點是：遞弱代償與非連續性。

從上圖各種生物的進化圖中可以看出，生物的發展都是斷裂的，并不是一脈相承的。

遞弱代償的意思是，越快的、越先進的組織業态，死亡率越高。

所以不要以為現在的互聯網行業比傳統企業更好，它滅亡的速度一定比傳統企業快。AI的壽命肯定是最短的，這是規律。

企業快速發展和持續增長是不可能的，絕大多數的公司都在快速發展或者持續增長階段死掉了。

要活着，必須找到讓自己企業存在的不可替代性。

你的公司是靠什麼發家的，這就是第一曲線。

如果30年過去了，你還是靠當初發家的業務支持，沒有長出新的業務，就有點匪夷所思了。

從我們研究企業曆年的報告中，我們得出了這樣的結論：

現在千億美元和萬億美元以上市值的公司至少生長出了四條曲線。

以下是微軟市值的發展曆程：

微軟曾經在1999年達到6000億美元市值，但是在2003年、2004年，市值下跌到不足3000億美元。

2014年，微軟市值回升到8330億美元。

回升的原因是什麼？

它找到了第二條曲線和第三條曲線，做了雲計算、人工智能等一系列業務。

中國在2000年到2010年進入互聯網時代，互聯網時代最早的代表企業是網易、搜狐、新浪這些門戶網站，這個時候是互聯網的1.0。

為什麼在2000年到2010年中國會出現互聯網浪潮？

因為線下已經被傳統企業壟斷了。比如能源領域出現了中石化、中石油等這樣的巨頭。

到2010年，進入到了移動互聯網時代，PC端流量已經沒有了，所以隻能去做移動端。

你會發現幾億的PC端用戶是一點點被挪到移動端的。現在，PC端到移動互聯網移動的速率已經超過了95%以上。

平台的機會已經沒有了，所以長出了垂直的流量巨頭：

美團、頭條、滴滴已經壟斷了各個垂直領域的流量。

PC端的流量沒有了，垂直端的流量沒有了，移動端的流量也沒有了，接下來往哪裡打？

馬雲未來的戰略是什麼？全球數字化經濟體。

這裡有三個關鍵詞：

第一個關鍵詞，全球。

全球什麼意思？今天中國的很多東西都領先于全球，我們必須要複制出去。

比如支付寶模式，現在已經覆蓋了200多個國家。如果你去美國，你會發現美國的互聯網遠沒有中國發達，點個外賣都很不方便。

第二個關鍵詞，數字化。

當支付寶覆蓋了200多個國家，就實現了數字化結算，所有生意都基于數字。

第三個關鍵詞，經濟體。

什麼叫經濟體？打破壁壘，沒有邊界。隻要有交易的地方，就叫經濟體。

全球有五大經濟體，未來10年阿裡的戰略，産業不會有壁壘，生意在線上和線下是沒有任何區别的。

未來任何産業都是聯動的，商品通過互聯網平台集采，采購完畢，進入倉儲、物流、運輸，與此同時,支付回到雲端，又變成了互聯網。

在這個産業鍊中，每個産業的行業老大都會選擇将線上線下進行無縫連接，完成産業交易的閉環。

馬化騰未來的戰略是什麼？産業互聯網。

什麼叫産業互聯網？就是把數字化賦能于所有的傳統産業。

阿裡在産業互聯網方面已經做了十幾年，現在提全球數字化經濟體，大家可以體會下差别。

二、酵研院理論體系

想要知道一家公司的業務中心是什麼，看他的組織架構就夠了。

當一家公司調整了超過一半的組織架構，我們就知道公司處在轉型期。它最高級的業務是什麼，挑戰是什麼，看架構圖都能一目了然。

任何組織如果到了組織轉型的階段，它都要面臨三大挑戰：

底層文化、人的知識結構、治理結構三個層面的轉型。每一個都是巨大的挑戰。

在隐形曲線中，組織變革最難的是長出業務發展所需要的組織能力。

所有的大型互聯網企業，都在構建它的壁壘。

騰訊購買永輝超市後鋪設場景，将線上場景和線下場景融合，不斷建立互聯網壁壘。

阿裡在三年前已經完成了所有金融牌照的購買。當阿裡接入互聯網保險場景，保險公司的客戶就會流失，這就是互聯網産業。

在未來3-5年，幾乎每家公司都會面臨這樣的問題。大公司生存都岌岌可危,那小公司的命運又如何呢?

大公司掌握供應鍊、用戶，小公司很難在夾縫中生存。

整個産業集群都在發生變化。

每當一個産業集群發生了變化，原來業态當中80%的小公司沒有辦法生存。因為他們需要的組織業态是更高級别的，必須不斷研究，才能生存。

小公司要怎麼生存？

做一個好公司。

• 做正确的事情；
• 建立公司内部強大的組織能力；
• 管理好現金流，依然可以在小公司的細分領域當中活的很好。

這個時代大公司購買流量都不那麼容易，何況小公司。未來十年會越來越難，所以HR越來越重要。

原來HR隻要做好自己的事情，做好KPI，做好人事就可以了，至于生産、銷售都依賴老闆。

未來，HR要懂業務、懂銷售，要理解公司的産業架構與商業運作法則，要進行業務增長叠代與組織叠代。

從第一條曲線看，亞馬遜最早做書店，與競争對手巴諾傳統書店PK；從第二條曲線看，亞馬遜開始做超市，PK沃爾瑪；從第三條曲線看，亞馬遜做了雲計算。

亞馬遜做超市，是圍繞用戶進行叠代，不斷提升自己的格局、願景和使命，驅動它的戰略，而戰略驅動了它的組織落地，保障亞馬遜做好電商業務，并且始終以客戶為中心。

這是亞馬遜的核心戰略，戰略是從願景和使命引發的。

亞馬遜是如何保障戰略在組織中落地的？

（1）保持DAY ONE狀态

除了業務以外，就是DAY ONE，你創辦公司第一天的狀态。

永遠保持生存的狀态，永遠保持組織的活力，這是生存和創業的文化，是最重要的。

（2）去除形式主義

把不能直接支持業務的部門全部砍掉，這是敏捷性的組織結構。

（3）内部開放系統

亞馬遜的雲業務原來是個内部的操作系統，但是後來發現它的客戶也需要這個系統，于是亞馬遜就開放了這個系統，并且越做越大。

企業要快速增長需要兩條曲線：一條是顯性曲線，一條是隐性曲線。但是，在業務增長的同時，必須要建立組織曲線。

組織曲線包括三個部分：

• 底層文化叠代

• 人才知識叠代

• 治理結構叠代

這三個叠代是每個公司必須要研究和探讨的。

方法論一：企業突破非連續性需要兩塊踏闆

隐性踏闆是最難的，它包括：治理結構變遷、人才知識結構變遷、文化變遷。

制度容易學，但是人才知識結構變遷非常難。

運營的人做銷售，HR要思考如何把新的能力賦予給他們。用各種培訓也好，知識結構的輔導也好。

最難的是整個文化的變遷和叠代。

你會發現99%的組織變革是失敗的，核心原因是組織是有慣性的。

如果你的老闆不是組織變革的一把手，必死無疑。在變革的時候必然會有大批人成為變革的“犧牲品”。

這是阿裡發展的隐性曲線，從最開始的B2B，後來長出了淘寶、螞蟻金服、阿裡雲，現在第五條曲線正在生長中。

在阿裡所有的創新業務裡，我個人最看好這四個業務：釘釘、平頭哥、菜鳥、盒馬鮮生。

這些曲線怎麼來的？是由阿裡的使命所驅動的。

阿裡有一個使命是“天下沒有難做的生意”。

最早做B2B，是因為東北的農民想把米賣到杭州，但是中間會隔五六層的中介，農民五毛錢賣出大米，杭州人五塊錢買到大米。

馬總要解決讓天下沒有難做的生意，“買方找賣方，輕松找對方”。

淘寶是怎麼來的？

是為了解決客戶的難題，把出口轉内銷。

淘寶最初的品類全都是義烏小商品，那些品類原來就是出口的。

支付寶是怎麼來的？

是因為我們發現，有了一百萬2B和2C的用戶之後，最大的困難是信用問題。

舉個例子：買賣鋼鐵，我擔心給了你錢，你不給我鋼材。 原來外貿公司解決這個問題，通過外貿信用擔保證解決雙方交易的信任問題。馬總講，我們這麼大一個品牌，能不能做一個工具解決上百萬用戶交易的痛點。所以就做了支付寶。

你會發現，阿裡的每個業務都是由它的使命驅動的，而不是戰略。

老闆都很關注業務，業務很容易分析出來，真正最難的是從來沒有人研究它的隐性發展曲線。

從2001到2005年，阿裡用五年時間建立了整個文化體系，2004年出現了政委體系。

因為我們的業務拓展到全國的時候，需要有HR跟業務老大一起打仗，所以産生了政委。

政委和HRBP有什麼區别？

HRBP來自于外企，更多是給業務老大出一個HR的解決方案。

阿裡的政委叫HRG，什麼都幹。

比如我在北京，我是業務老大，你是HR，你要跟我一起把人招到，一起培養人，一起考核等等，什麼事都得幹。

2007年，我們開始做湖畔學院，負責幹部的培養和發展。

2009年，我們建了組織部，負責幹部的考核和管理。

2017年，做了達摩院，彙集全球頂級科學家。

未來3年内在技術研發上投入超過1000億元，研究全球頂級技術：量子計算、機器學習、網絡安全、視覺計算、人機自然交互、芯片技術、傳感器技術、嵌入式系統等。

2019年，做了羅漢堂，聯合全球頂尖學者研究社會學、經濟學、心理學等。

從阿裡的發展軌迹，我們看到最底層的是商業思維，上面是技術思維，技術上面是科學，科學上面是哲學，它用建立生态鍊的方式構建整個商業。

所以我們才看到它未來十年的戰略是全球數字化經濟體。

方法論二：企業運營天地圖

一家公司怎麼打天下？

頭部是願景、使命、價值觀，腰部是戰略目标和組織架構，接下來的兩條腿，一個業務，一個是組織。

在這張圖裡，第一個邏輯是，HR從來都是業務的一部分，是從業務裡長出來的。

所以每個HR不講業務的時候我是很頭疼的，因為我知道他還沒有入門。

HR一定要非常了解業務是怎麼幹的。

第二個邏輯是，這張圖是道家說的一生二，二生三，三生萬物，由頭部長出腰部，腰部長出腿部，這是最核心的。

如果你是公司的HR，請你關注：頂層架構設計 人财務。

我們在輔導很多組織做變革的時候，發現最有效的方式有三點：

第一點是植入心智模型，認知的維度，每一套架構設計背後的理論，同頻共振，達成共識，這很重要；第二點是結構化思維；第三點是刻意訓練至少八十個小時，你才能夠學會。

組織架構設計的五部曲：

人才畫像包括三方面：底層基礎素質、硬性要素、軟性要素。

現在絕大部分企業招不到好的人才，是因為HR找的人才跟老闆要的人才差别很大。

HR拿給獵頭的都是一張JD（崗位勝任力），别的沒有。他完全不考慮我這個公司在一百億規模還是一千億規模。規模不一樣要招人才是不一樣的。公司業務是To B還是To C，直銷還是大客戶，業務模式不同，要招的人才也是完全不一樣的。

方法論三： 企業發酵密碼

這個三角形，核心是實事虛幹，虛事實幹。

再虛的事情沒有文化虛，但文化一定要實幹，落到具體的行為和标準。再實的事情莫過于業務，但業務不能隻講數據和結果，還要有虛的一面：團隊的文化建設、員工的培養和發展，這才是管理的境界。

這是做好HR的核心。

随着一個人的職業變遷、崗位變遷，心都會變，但什麼東西是不變的？

人性是不變的。

我們在設計組織架構的時候一定要順人性，不能逆人性。

HR所有工作的出發點是研究人性，這才是核心。

因為時間關系我就講這一點，有機會再與大家詳細交流，謝謝！

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