内容來源:2018年12月28日,在《人力資源是CEO的第一工程》培訓講演中,創業酵母創始人,前阿裡巴巴集團組織發展專家張麗俊做了以“企業發展的隐性曲線”為主題的分享。筆記俠作為合作方,經主辦方和講者審閱授權發布。封圖設計& 責編 | 小樹第 2995 篇深度好文:5216 字 | 9 分鐘閱讀精彩筆記•組織管理
本文優質度:★★★★★ 口感:香菇
筆記君邀您,閱讀前先思考:
- HR該怎樣建立自己最有效的組織?
- HR為什麼要懂商業運作法則?
- 什麼是企業發展的隐性曲線?
什麼是烏卡時代?
VUCA即烏卡,指的是易變不穩定(volatile)、不确定(uncertain)、複雜(complex)、模糊(ambiguous)。在這樣的情況下,HR該怎樣建立自己最有效率的組織?
我給大家一條路徑。
當你在這個業态或物種裡找不到答案的時候,其實你可以往上跳一跳,跳到上一個物種裡,在那個物種裡,你會比大家跑得更快。
在一個更先進的組織業态,也許你能找到答案。
2018年,我們提到人力資源是CEO的第一工程,我的目标是讓老闆在更多層面了解HR。
2019年,希望HR在更多層面理解你的老闆。一個好的HR,要懂業務,要比老闆更懂業務。
在烏卡時代,好的HR能告訴老闆未來的組織業态應該如何搭建。
HR要扮演一個重要的角色,要跟老闆在同一起跑線上一起工作。
一、非連續性發展是常态公司的發展曲線,我們稱之為顯性曲線。
什麼是隐性曲線?
在業務快速增長的背後,人的那條發展曲線,是我們看不見的,這就是隐性曲線。企業飛速發展是常态還是非常态?斷裂是正常的還是非正常的?
在我國,民營企業平均壽命是5年,這是常态。活過10年的企業是基業長青,這是非常态。
未來,影響企業的兩個觀點是:遞弱代償與非連續性。
從上圖各種生物的進化圖中可以看出,生物的發展都是斷裂的,并不是一脈相承的。
遞弱代償的意思是,越快的、越先進的組織業态,死亡率越高。
所以不要以為現在的互聯網行業比傳統企業更好,它滅亡的速度一定比傳統企業快。AI的壽命肯定是最短的,這是規律。
企業快速發展和持續增長是不可能的,絕大多數的公司都在快速發展或者持續增長階段死掉了。
要活着,必須找到讓自己企業存在的不可替代性。
你的公司是靠什麼發家的,這就是第一曲線。
如果30年過去了,你還是靠當初發家的業務支持,沒有長出新的業務,就有點匪夷所思了。
從我們研究企業曆年的報告中,我們得出了這樣的結論:
現在千億美元和萬億美元以上市值的公司至少生長出了四條曲線。
以下是微軟市值的發展曆程:
微軟曾經在1999年達到6000億美元市值,但是在2003年、2004年,市值下跌到不足3000億美元。
2014年,微軟市值回升到8330億美元。
回升的原因是什麼?
它找到了第二條曲線和第三條曲線,做了雲計算、人工智能等一系列業務。
中國在2000年到2010年進入互聯網時代,互聯網時代最早的代表企業是網易、搜狐、新浪這些門戶網站,這個時候是互聯網的1.0。
為什麼在2000年到2010年中國會出現互聯網浪潮?
因為線下已經被傳統企業壟斷了。比如能源領域出現了中石化、中石油等這樣的巨頭。
到2010年,進入到了移動互聯網時代,PC端流量已經沒有了,所以隻能去做移動端。
你會發現幾億的PC端用戶是一點點被挪到移動端的。現在,PC端到移動互聯網移動的速率已經超過了95%以上。
平台的機會已經沒有了,所以長出了垂直的流量巨頭:
美團、頭條、滴滴已經壟斷了各個垂直領域的流量。PC端的流量沒有了,垂直端的流量沒有了,移動端的流量也沒有了,接下來往哪裡打?
馬雲未來的戰略是什麼?全球數字化經濟體。
這裡有三個關鍵詞:
第一個關鍵詞,全球。
全球什麼意思?今天中國的很多東西都領先于全球,我們必須要複制出去。
比如支付寶模式,現在已經覆蓋了200多個國家。如果你去美國,你會發現美國的互聯網遠沒有中國發達,點個外賣都很不方便。
第二個關鍵詞,數字化。
當支付寶覆蓋了200多個國家,就實現了數字化結算,所有生意都基于數字。
第三個關鍵詞,經濟體。
什麼叫經濟體?打破壁壘,沒有邊界。隻要有交易的地方,就叫經濟體。
全球有五大經濟體,未來10年阿裡的戰略,産業不會有壁壘,生意在線上和線下是沒有任何區别的。
未來任何産業都是聯動的,商品通過互聯網平台集采,采購完畢,進入倉儲、物流、運輸,與此同時,支付回到雲端,又變成了互聯網。
在這個産業鍊中,每個産業的行業老大都會選擇将線上線下進行無縫連接,完成産業交易的閉環。
馬化騰未來的戰略是什麼?産業互聯網。
什麼叫産業互聯網?就是把數字化賦能于所有的傳統産業。
阿裡在産業互聯網方面已經做了十幾年,現在提全球數字化經濟體,大家可以體會下差别。
二、酵研院理論體系想要知道一家公司的業務中心是什麼,看他的組織架構就夠了。
當一家公司調整了超過一半的組織架構,我們就知道公司處在轉型期。它最高級的業務是什麼,挑戰是什麼,看架構圖都能一目了然。
任何組織如果到了組織轉型的階段,它都要面臨三大挑戰:
底層文化、人的知識結構、治理結構三個層面的轉型。每一個都是巨大的挑戰。在隐形曲線中,組織變革最難的是長出業務發展所需要的組織能力。
所有的大型互聯網企業,都在構建它的壁壘。
騰訊購買永輝超市後鋪設場景,将線上場景和線下場景融合,不斷建立互聯網壁壘。
阿裡在三年前已經完成了所有金融牌照的購買。當阿裡接入互聯網保險場景,保險公司的客戶就會流失,這就是互聯網産業。
在未來3-5年,幾乎每家公司都會面臨這樣的問題。大公司生存都岌岌可危,那小公司的命運又如何呢?
大公司掌握供應鍊、用戶,小公司很難在夾縫中生存。
整個産業集群都在發生變化。
每當一個産業集群發生了變化,原來業态當中80%的小公司沒有辦法生存。因為他們需要的組織業态是更高級别的,必須不斷研究,才能生存。
小公司要怎麼生存?
做一個好公司。
- 做正确的事情;
- 建立公司内部強大的組織能力;
- 管理好現金流,依然可以在小公司的細分領域當中活的很好。
這個時代大公司購買流量都不那麼容易,何況小公司。未來十年會越來越難,所以HR越來越重要。
原來HR隻要做好自己的事情,做好KPI,做好人事就可以了,至于生産、銷售都依賴老闆。
未來,HR要懂業務、懂銷售,要理解公司的産業架構與商業運作法則,要進行業務增長疊代與組織疊代。
從第一條曲線看,亞馬遜最早做書店,與競争對手巴諾傳統書店PK;從第二條曲線看,亞馬遜開始做超市,PK沃爾瑪;從第三條曲線看,亞馬遜做了雲計算。亞馬遜做超市,是圍繞用戶進行疊代,不斷提升自己的格局、願景和使命,驅動它的戰略,而戰略驅動了它的組織落地,保障亞馬遜做好電商業務,并且始終以客戶為中心。
這是亞馬遜的核心戰略,戰略是從願景和使命引發的。
亞馬遜是如何保障戰略在組織中落地的?
(1)保持DAY ONE狀态
除了業務以外,就是DAY ONE,你創辦公司第一天的狀态。
永遠保持生存的狀态,永遠保持組織的活力,這是生存和創業的文化,是最重要的。
(2)去除形式主義
把不能直接支持業務的部門全部砍掉,這是敏捷性的組織結構。
(3)内部開放系統
亞馬遜的雲業務原來是個内部的操作系統,但是後來發現它的客戶也需要這個系統,于是亞馬遜就開放了這個系統,并且越做越大。
企業要快速增長需要兩條曲線:一條是顯性曲線,一條是隐性曲線。但是,在業務增長的同時,必須要建立組織曲線。
組織曲線包括三個部分:
- 底層文化疊代
- 人才知識疊代
- 治理結構疊代
這三個疊代是每個公司必須要研究和探讨的。
方法論一:企業突破非連續性需要兩塊踏闆
隐性踏闆是最難的,它包括:治理結構變遷、人才知識結構變遷、文化變遷。
制度容易學,但是人才知識結構變遷非常難。
運營的人做銷售,HR要思考如何把新的能力賦予給他們。用各種培訓也好,知識結構的輔導也好。
最難的是整個文化的變遷和疊代。
你會發現99%的組織變革是失敗的,核心原因是組織是有慣性的。
如果你的老闆不是組織變革的一把手,必死無疑。在變革的時候必然會有大批人成為變革的“犧牲品”。
這是阿裡發展的隐性曲線,從最開始的B2B,後來長出了淘寶、螞蟻金服、阿裡雲,現在第五條曲線正在生長中。
在阿裡所有的創新業務裡,我個人最看好這四個業務:釘釘、平頭哥、菜鳥、盒馬鮮生。
這些曲線怎麼來的?是由阿裡的使命所驅動的。
阿裡有一個使命是“天下沒有難做的生意”。
最早做B2B,是因為東北的農民想把米賣到杭州,但是中間會隔五六層的中介,農民五毛錢賣出大米,杭州人五塊錢買到大米。
馬總要解決讓天下沒有難做的生意,“買方找賣方,輕松找對方”。
淘寶是怎麼來的?
是為了解決客戶的難題,把出口轉内銷。
淘寶最初的品類全都是義烏小商品,那些品類原來就是出口的。
支付寶是怎麼來的?
是因為我們發現,有了一百萬2B和2C的用戶之後,最大的困難是信用問題。
舉個例子:買賣鋼鐵,我擔心給了你錢,你不給我鋼材。 原來外貿公司解決這個問題,通過外貿信用擔保證解決雙方交易的信任問題。馬總講,我們這麼大一個品牌,能不能做一個工具解決上百萬用戶交易的痛點。所以就做了支付寶。你會發現,阿裡的每個業務都是由它的使命驅動的,而不是戰略。
老闆都很關注業務,業務很容易分析出來,真正最難的是從來沒有人研究它的隐性發展曲線。
從2001到2005年,阿裡用五年時間建立了整個文化體系,2004年出現了政委體系。
因為我們的業務拓展到全國的時候,需要有HR跟業務老大一起打仗,所以産生了政委。
政委和HRBP有什麼區别?
HRBP來自于外企,更多是給業務老大出一個HR的解決方案。
阿裡的政委叫HRG,什麼都幹。
比如我在北京,我是業務老大,你是HR,你要跟我一起把人招到,一起培養人,一起考核等等,什麼事都得幹。2007年,我們開始做湖畔學院,負責幹部的培養和發展。
2009年,我們建了組織部,負責幹部的考核和管理。
2017年,做了達摩院,彙集全球頂級科學家。
未來3年内在技術研發上投入超過1000億元,研究全球頂級技術:量子計算、機器學習、網絡安全、視覺計算、人機自然交互、芯片技術、傳感器技術、嵌入式系統等。
2019年,做了羅漢堂,聯合全球頂尖學者研究社會學、經濟學、心理學等。
從阿裡的發展軌迹,我們看到最底層的是商業思維,上面是技術思維,技術上面是科學,科學上面是哲學,它用建立生态鍊的方式構建整個商業。
所以我們才看到它未來十年的戰略是全球數字化經濟體。
方法論二:企業運營天地圖
一家公司怎麼打天下?
頭部是願景、使命、價值觀,腰部是戰略目标和組織架構,接下來的兩條腿,一個業務,一個是組織。
在這張圖裡,第一個邏輯是,HR從來都是業務的一部分,是從業務裡長出來的。
所以每個HR不講業務的時候我是很頭疼的,因為我知道他還沒有入門。
HR一定要非常了解業務是怎麼幹的。
第二個邏輯是,這張圖是道家說的一生二,二生三,三生萬物,由頭部長出腰部,腰部長出腿部,這是最核心的。
如果你是公司的HR,請你關注:頂層架構設計 人财務。
我們在輔導很多組織做變革的時候,發現最有效的方式有三點:
第一點是植入心智模型,認知的維度,每一套架構設計背後的理論,同頻共振,達成共識,這很重要;第二點是結構化思維;第三點是刻意訓練至少八十個小時,你才能夠學會。組織架構設計的五部曲:
人才畫像包括三方面:底層基礎素質、硬性要素、軟性要素。
現在絕大部分企業招不到好的人才,是因為HR找的人才跟老闆要的人才差别很大。
HR拿給獵頭的都是一張JD(崗位勝任力),别的沒有。他完全不考慮我這個公司在一百億規模還是一千億規模。規模不一樣要招人才是不一樣的。公司業務是To B還是To C,直銷還是大客戶,業務模式不同,要招的人才也是完全不一樣的。方法論三: 企業發酵密碼
這個三角形,核心是實事虛幹,虛事實幹。
再虛的事情沒有文化虛,但文化一定要實幹,落到具體的行為和标準。再實的事情莫過于業務,但業務不能隻講數據和結果,還要有虛的一面:團隊的文化建設、員工的培養和發展,這才是管理的境界。這是做好HR的核心。
随着一個人的職業變遷、崗位變遷,心都會變,但什麼東西是不變的?
人性是不變的。
我們在設計組織架構的時候一定要順人性,不能逆人性。
HR所有工作的出發點是研究人性,這才是核心。
因為時間關系我就講這一點,有機會再與大家詳細交流,謝謝!
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