今天華谕咨詢顧問陳立雲老師為東莞某客戶提供了一天培訓 輔導業務，引起了客戶強烈的反響與好評。

通過半天的培訓，快速地将理念、方法與工具系統地向學員進行介紹，并針對重點内容結合案例深度打開講解。

下午，客戶選擇的公司最為頭疼的替代物料導入流程，請陳老師進行了專題的輔導，通過輔導發現了大量的流程優化機會點，輔導紀要如下：

A、問題定位與描述：

替代料導入流程時間太長，有相當一部分超過了半年時間，導緻影響降本及保供目标實現，甚至影響了訂單的準時交貨。

B、業務優化機會點：

1、責任缺失：

未明确全流程歸口管理責任人及流程執行主導責任人。

替代料導入非常重要，涉及降本、保供戰略意圖的實現，但目前沒有一個部門對流程結果負責，事實隻有總經理非常焦慮與關注。

建議企業設定流程所有者對全流程結果負責。由他來設計流程、推行流程、運營并持續優化流程，以滿足實現經營與戰略目标要求。

同時建議企業要設定全流程執行主導責任人，由他來跟進流程執行情況，遇到問題及時協調解決，保證流程能夠快速、正确、低成本運行。

2、設計冗餘：

2.1 存在采購人員分配、設計人員分配的兩個活動，不僅浪費采購經理及研發經理的精力，同時也導緻增加流程的周期時間。

建議将分員分工的規則梳理出來，形成明确的規則，由IT系統自動實現單據的分配，将采購經理及研發經理工作分配的活動取消。

2.2 研發主管負責查找并确定替代物料涉及到的所有成品料号，研發經理負責審核。這項工作是可以通過系統自動來完成的，屬于不增值活動，

建議分兩步走優化：1）将研發經理審核去掉，保留研發主管活動；2）完成IT系統功能開發，實現系統自動識别成品料号，将研發主管及研發經理的活動都取消掉。

2.3 公司副總在确定是否正式導入替代物料前進行審批的活動。原因有二：1）曆史數據表明，副總審批時從來沒有退回操作，意味着沒有産生風控控制的價值；

2）技術風險已經由研發總監确認過，從專業角度，副總審批沒有價值；2）流程中沒有商業決策的點，因為替代來本身就是經營或戰略訴求觸發，如果技術确認，業務上沒有再做決策的必要。

3、串行改并行：

流程存在将“串行”改”并行“的優化空間“，如高風險物料的二次試産，可以與第一次試産時同時做成品料号識别、計劃預排等，到具備試産條件時，快速的刷新，可以提升流程整體速度。

4、差異化設計不足：

流程分類設計不足：公司缺乏各部門達成共識的分料分類标準，并基于不同物料建立不同的導入流程，有的是直入，有的是樣品檢驗确認即可，有的需要一次試産、有的需要二次試産。同時這個标準需要動态刷新。

雖然研發部門認為已經建立了物料分類标準及差異化的流程設計，但結合采購反饋及現場數據查閱，表明實際業務分類不清，且存在不合理的過度管控設計。

5、策略不當：

對于新産品開發及新物料導入流程的策略不清晰，建議該類流程采取速度優先的策略，可以犧牲部分成本與效率，來提升試生産的速度，實現對新物料的快速認證，

支撐公司盡快享受降本/保供的成果。建議：工程部門成立“試産周期“減少一半”的專項 ， 集中精力，快速突破。

6、變被動為主動

流程觸發邏輯不合理，物料的替代發起時間不能等到欠料的時候再去啟動，要根據年初供求計劃提前規劃，做到提前啟動，有序進行，而不是當前啟動太晚，導緻替代物料導入不及時，影響出貨。

7、強化過程跟進：

改變跨部門工作推進的方法。目前采購抱怨，很多工作他們也跟進了， 但就是推不動。我們給出三點建議：1）将工作的價值評估出來，比如物料導入每延遲一天，會帶來多少損失，以價值來打動管理層及相關部門；2）将關鍵物料替代工作升級為公司級戰略專項，建立流程中每個活動的時效标準，在公司高層會議定期通報與跟進，提升跟進的力度；3）建立升級跟進機制，當下一層級出現問題無法解決時，立馬向上升級，直至最高級。

8、深度複盤：

開展重大或批量替代物料導入質量問題深度複盤，通過複盤，找到産生問題的根源，優化物料導入流程相關标準與控制程序，并在相應的審核節點中進行控制

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