作為一家新興的電商公司，雲集的高速發展離不開其會員的“社交裂變”。但是這背後也存在諸多争議：雲集的模式到底是啥？雲集模式是否涉嫌傳銷？會員制社交電商是否具有真正的社會價值？本文作者梳理了雲集的發展之路，對其代理制度和會員分配機制展開了深入分析，與大家分享。

2019年5月3日，雲集正式在美國納斯達克上市，成為國内第一家上市的會員制社交電商。會員制社交電商從誕生之初，就飽受争議，雲集是這個模式的開創者。

雲集赴美上市，意味着雲集模式可以經受全球最嚴格的金融監管審查，同時也意味着得到了政府相關部門的許可。對中國整個微商及社交電商行業具有重大的裡程碑作用。

但聚光燈下的歡呼雀躍，不能帶走絲毫“傳銷”的争議。

從評論可以看出，公衆普遍認為雲集脫離不了傳銷嫌疑。雖然評論者要麼是看客，要麼是鍵盤俠，對他們來說，說話不需要付出成本。

但是我們看事物不看隻看表面，存在即有其合理性。這是物種演化的規律，物競天擇，适者生存。

今天我将用一文講透雲集商業模式的本質，應該是你能看到說雲集文章裡面說的最全面的了，想做好社交電商，值得收藏。

文章的主要分為8個部分：

1. 雲集的前世今生
2. 會員制社交電商的本質
3. 雲集代理制度深度解析
4. 雲集收入背後的會員分配機制
5. 雲集模式是否涉嫌傳銷
6. 雲集模式的優劣勢，适合什麼樣的産品
7. 雲集模式的未來
8. 保守與創新，磨難與非議

01 雲集的前世今生

雲集是會員制社交電商的開創者，采用S2b2模式，購買禮包即可成為其店主，自用省錢，分享賺錢，将消費者變成了消費商。

S2b2c模式最早由阿裡巴巴集團執行副總裁、參謀長曾鳴提出。

它的核心理念是，由S（Supplier）大供應商，幫助小b（business）商家銷售商品給c（customer）顧客，S和小b共同服務c，供應鍊和工廠則直達消費者。

雲集APP于2015年5月正式上線，當時還叫雲集微店。

2017年5月，雲集收到杭州市市場監督管理局的處罰通知，認定“雲集微店”2016年2月以前的經營行為系網絡傳銷，罰款958萬元人民币，同時雲集微信公衆号、服務号則被微信官方永久封停。這個是雲集最飽受争議的污點。

2018年8月15日，雲集宣布品牌升級，推出全新logo、全新吉祥物形象以及全新口号“注冊雲集APP，購物享受批發價”。同年10月9日，雲集表示已從社交電商戰略正式轉型為會員電商。

2019年5月，雲集在美國納斯達克上市。

會員是雲集的核心，為其貢獻了66.4%的GMV，複購率達到93.6%。從2016-2019年，雲集會員增長迅猛，從90萬、230萬、740萬增長到了1380萬。同期，雲集GMV（成交總額）分别為18億元、96億元、227億元和352億元。

從結果來看，在電商競争如此慘烈的一個領域，在天貓、京東雙雄絞殺之下，雲集成立短短5年，能取得如此成就，遠超大部分人對電商的想象。

但結果隻是本質演化出來的表象，我們看看雲集的本質模式是啥。

02 會員制社交電商的本質

20世紀什麼最貴，人才最貴。

對互聯網來說，進入下半場，紅利散盡，什麼最貴，用戶最貴；什麼最難，流量最難。

2018年，京東獲客成本高達1503元，這是一個什麼概念，這也看得出為什麼京東要大力推廣京喜了，甚至連微信的一級入口都換成了京喜。淘寶的獲客成本在390-526之間。巨頭獲客成本都如此之高，人家好歹還有規模效應，可以未來買單。

中小企業你何德何能，如何獲客是擺在所有人面前的緊箍咒。若是獲客都做不到，如何談後續提高客單價，提高轉化率，增加複購。

隻要做零售，隻要有産品，就繞不開産品、價格、渠道、營銷。隻要有了渠道，渠道就要掙錢，隻要有了營銷，營銷就要花錢。

傳統的渠道模式，是總代、省代、市代、縣代、門店，最終到消費者這麼一個路徑。層層批發，層層代理，每個級别都要掙錢，多個環節都有入庫、倉儲、物流環節，這些都是成本。

以農夫山泉舉例，出廠價四五毛錢，終端門店賣你2塊錢，定倍率高達四五倍，這個隻是一個很正常的高消耗熱銷品。若是遇到不是熱銷，不是高消耗的産品，定倍率隻會更高。

到現在，電商已經成為所有品牌的一個标配。你開天貓店，不管你賺不賺錢，天貓4-5%的抽成是要拿的，這個叫渠道費用。

你不做直通車、不做鑽展，你是沒有流量的，這個叫營銷費用。

天貓店鋪的平均營銷支出占比15-20%是非常正常的。加上倉儲、物流、稅收、拍攝上架費用、人工成本，還有庫存積壓、損耗，一件成本20元的商品，賣60隻能艱難保本，賣80真的是不怎麼賺錢。

現狀我們很清楚了，獲客成本居高不下，渠道和營銷支出高昂，最為關鍵的是不管是傳統渠道，還是電商，都是紅海一片，現在都是品牌巨頭在完成收割，而且都還說日子難過。

社交電商的本質就是将渠道和營銷的支出費用，作為了會員的推廣獎勵。通過會員來解決渠道、營銷、獲客三大問題。

所有的會員就是社交電商的渠道，營銷是會員通過朋友圈完成的，新會員是老會員拉來的。所以你很少看到一個社交電商産品天天做廣告的，除非是為了公關需要。

形同100塊錢的商品，以前你在渠道和營銷上的支出會花費40塊，現在這40塊你不要給别人了，就全部給到會員，這是會員收入的本質來源。40塊錢多嗎，一點都不多，按照農夫山泉的比例，起碼得有70塊錢投入到渠道和營銷上面去了。

所以從零售的角度來說，社交電商的本質就是将渠道和營銷的費用作為了會員推廣獎勵。會員是和平台深深綁定在一起的，我不能沒有你，你也不能沒有我。

我們明白了本質，那我們看看雲集是如何搭建的社交電商體系，利益如何分配的。

03 雲集代理制度深度解析

雲集首先是在傳統的微商代理模式上做了創新。

微商的痛點有以下幾個：

1. 需要壓貨，而且等級越高，壓貨越多。對代理的資金壓力大，去化庫存壓力大，很多時候會砸在代理自己手上。
2. 很多微商模式對高等級的會員還有KPI拿貨要求，每個月必須拿滿多少貨，才能保級。這個是一直壓在代理身上的五指山，不管你到了多高級别，壓力一直都很大。所以不光是割底層代理的韭菜，每個級别都在被割韭菜。
3. 代理既要囤貨、倉儲，還要負責賣貨，後期的物流和售後也攬在自己身上。微商的核心能力是基于社交關系完成商品信息的傳達和售賣，而過多沉重又分散的任務，嚴重影響了微商的效率和效益。
4. 傳統品牌微商隻有自有的幾個産品，非知名品牌，非标品，推廣難度高。
5. 傳統微商都是自己收錢，自己批發，财務和稅務合規性很差，存在潛在風險。

而雲集的出現，就是針對這些痛點，做的一次全新升級。

1. 無需囤貨，無資金壓力，無庫存壓力，隻需繳納398購買一個會員禮包，就可以開始打怪升級。所有人都是從這起步，沒有拿貨等級之分。
2. 無KPI考核和拿貨壓力，不存在一直被割韭菜。
3. 雲集提供一件代發服務，售後、物流、培訓都交給雲集，代理就安安心心的做個賣貨的美女子。
4. 數千個熱銷品 少量OEM産品組合，主打商城概念，大大降低用戶的抵觸心理。
5. 所有訂單都統一支付到雲集平台，再由雲集委托第三方打款給個人，财務和稅務做的合規合法。

這是雲集的5大核心基礎，雲集推出之後，就對傳統微商模式形成了降維打擊。

那雲集在代理制度上具體又是如何設計的呢？

我們以雲集18年最核心的一版代理制度為例：

購買398禮包之後就可以成為雲集店主。

店主享有3大權益：

1. 邀請新店主，獎勵60雲币（雲币隻能花費，不能提現）。
2. 分享商品到朋友圈，有零售顧客購買，可以賺傭金。
3. 可以享受雲集制定的銷售獎勵。

當你直接銷售的禮包和團隊銷售的金額達到了升級的要求，你就可以升級為銷售經理。

銷售經理享有3大權益：

1. 社群（整個團隊）銷售利潤的25%，就是商品銷售傭金的25%。雲集熱銷品的銷售傭金很低，100塊錢可能才不到10塊錢的傭金。按10塊錢計算，也就2.5%的抽成。
2. 雛鷹獎勵：新招收店主，你能獲得的收益，這個是銷售經理收入的主要來源。店主不享受社群及招募的直接現金獎勵，隻有到了銷售經理才有，所以想賺錢的代理都會積極升級銷售經理。
3. 銷售經理輔導底薪：我是銷售經理，我再招一個銷售經理，他跟我平級了，原則上我是沒有任何收入了，那這樣我也不會去招收銷售經理，所以給你一個平級的推薦獎勵。

服務經理是雲集對外的最高會員級别，權益跟銷售經理差不多，隻是比銷售經理更高一個級别，這樣銷售經理也會成為你團隊的下屬成員。

以上是雲集代理制度的基本框架，在這個框架的基礎上，雲集會做一些微調，或者做一些招商獎勵。

雲集大大降低了會員的門檻，很多零售顧客也會加入雲集，做成了就好好賺錢，做不成就當花了一個禮包進了一個折扣商城。這才是社交電商消費者能變成消費商的根本原因。

雲集的制度設計有幾個特點：

1. 所有人都統一門檻，不存在誰花錢多誰等級高的問題，傳統微商代理模式就是看誰更有錢。
2. 要想升級，隻能打怪，沒有後門可走。所有到高等級的人，都已經擁有了團隊，是長上來的。
3. 遵循先來後到，你是永遠跟着師父的。同時又遵循能者多勞，因為晉升有門檻限制，很可能徒弟達到條件了，師父沒達到，那就會跟師父脫離關系。

雲集的代理模式看起來是很美好的，那在雲集的代理模式下最終誰賺到了錢，能賺多少錢呢？

04 雲集收入背後的會員分配機制

雲集收入背後的會員分配機制，這個就是透過數據看本質了，隻有數據才不會說謊。

我們一步步來看看這些數據，先做數據說明。

1. 從雲集招股書上看到，雲集2018年的會員數為740萬，但是雲集在當年實行了“0元店主”計劃，有很大水分，我按照真實付費會員數540萬來計算。2019年公布的會員數為1380萬，同時也有很多是“0元店主”，我按照1000萬來計算。
2. 雲集所有的會員收入是委托第三方公司當着會員管理費發放。從雲集招股書上看到雲集2017年的會員管理費是6.31億，2018年是8.34億，2019年沒有單獨看到會員管理費，隻彙總了銷售和營銷費用總支出，我全部當着會員管理費來看。
3. 其中會員管理費是真實資金支出，不包含雲币、實物獎品等費用，這些費用雲集看着履約成本。

以上就是從公開渠道拿到的數據作為基礎，我們來看看做雲集會員到底怎麼賺錢。

（1）首先是會員管理費在雲集總營收當中占比非常低。

18年隻占6.41%。形同賣了100塊錢的東西，會員最多隻分到6.4，這個比例是相當的低，低到很多人都不願意做，特别是那些說傳銷的鍵盤俠。19年漲了是因為雲集把營業收入的計算方式變了，開始收平台服務費了。

（2）會員收入大部分來自于禮包銷售。

出售一個禮包，銷售經理收入100-150，服務經理收入50-80。我取平均數，銷售經理賺125，服務經理賺65。

那麼計算下來，17年禮包收入占比是42.16%，18年禮包收入高達70.62%，19年也高達73.6%。17年到18年，會員商品銷售收入占比大幅下滑，17年賣100塊錢商品還能賺6塊，18年隻能賺3塊。

猜測有幾個原因，一是雲集為了上市做數據，18年雲集調低了商品的傭金比例，這會讓已有會員的收入大幅降低。

二是雲集增加了更多熱銷品SKU，整體拉低了商品的傭金比例。

雲集在2017年之前的升級模式是發展100個店主能升級銷售經理，發展1000個店主能升級服務經理。

我們以這個為基礎，算出2017-2019雲集銷售經理和服務經理的人數，銷售經理 = 總會員/100，服務經理 = 總會員/1000。

因為實際當中，銷售經理和服務經理團隊肯定有重疊的，真實的經理人數肯定會大于這個。

我們看看銷售經理和服務經理到底賺了多少錢。

1. 雲集銷售經理17年的平均收入為1.89萬，18年為1.04萬，19年為0.8萬。
2. 雲集服務經理17年的平均收入為8.49萬，18年為5.03萬，19年為3.89萬。
3. 除了17年，18-19年，雲集禮包收入占比高達70%以上。
4. 雲集不管是銷售經理還是服務經理，平均收入都在逐年遞減。

從以上數據和分析中，我們可以得出幾個重要結論。

（1）雲集會員的收入在雲集整個營業收入中的占比非常低，不會超過10%。形同賣100塊的産品，會員收入不會超過10塊。而會員承擔了雲集渠道、營銷、獲客三大核心職責，這個支出占比就算在國内所有品牌和平台當中，占比也是低到可怕。

（2）雲集會員的收入大部分來自于禮包銷售，而訂單銷售的返傭少的可憐。這就導緻雲集在快速增長期，會員還能通過拉新賺錢，一旦進入增長瓶頸期，會員的收入直接腰斬，而這個趨勢勢不可擋。所以會員出走，是雲集面臨的一個常态問題。

（3）雲集發展難度高，收入少，願意成為經理的人會越來越少。19年銷售經理年收入才不到1萬，月收入不到1千。服務經理年收入不到4萬，月收入也就三千多。而銷售經理的門檻是需要發展100個店主，服務經理需要發展1000個店主。讓那些嘴炮和鍵盤俠來做這個傳銷，他們肯定都不屑一顧。

而随着雲集的上市，雲集越來越向會員電商靠攏。

雲集模式既有優勢，也有劣勢。内容太多，我分成上下兩篇。

下周更新：社交電商之雲集（下）

1. 雲集模式是否涉嫌傳銷？
2. 雲集模式的優劣勢，什麼樣的産品适合雲集模式？
3. 雲集模式的未來？
4. 保守與創新，磨難與非議

本文數據來自于雲集招股書、财報及網上公開數據，部分數據未必真實，又由于數據不全，所以會存在一定的偏頗，僅供研究參考。

#專欄作家#

KK.忠凱，凱哥的世界，人人都是産品經理專欄作家。某跨境社交電商聯合創始人，連續創業者。互聯網從業十年，社交電商從業2年，創業曆經O2O、二手車、小程序、寵物社交、社交電商領域。

本文原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unspalsh, 基于CC0協議

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