【實操技巧】業務部門認為人才盤點不如業績排行，怎麼辦？

我們是一家銷售型公司，大概100多人，年底想針對全員做一個人才盤點，來了解一下當前企業的業務骨幹和高潛人才。然而各部門領導對員工的評估都是基于業績完成情況，我們希望他們能多關注一些員工的内在素質，他們卻認為這些沒什麼用，還怪我們HR搞這麼複雜的東西，不如直接用業績說話。請問各位大咖，面對這種情況，我們該怎麼辦？

閱讀指引：

（1）何為人才盤點；

（2）如何定義優秀員工；

（3）做人才盤點，需要這幾步

一、人才盤點的作用

人才盤點：通過人才盤點——辨識人才，全方位評價各級人才，讓高潛浮出水面。實戰練兵，展示并提升管理者的識人用人水平。統一語言，不同管理者用同一把尺子評價人。戰略連接，真正将人力資源與戰略連接在一起。

百度百科對于人才盤點高大上的定義，其實也指出了人才盤點的四個目的。

人才盤點與貨品盤點最大的區别是：

貨品盤點：

（1）盤的是現有的貨物（着眼當下）；

（2）盤點的是數量（數個數）。

人才盤點：

（1）盤的是未來高潛力人才（着眼未來）；

（2）辨識人才（重潛能）。

既然，人才盤點是着眼企業未來發展需求，将人力資源與企業戰略連接在一起。它就應該是一種管理常态，而不是“救火隊員”。

現實中，一些企業對于人才盤點的誤區：

（1）某些企業遇到了人才管理問題，比如管理者青黃不接的時候才想到要進行人才盤點。其實，這是錯誤的，他們隻是把人才盤點當成了“應急工具”。

（2）某些管理者單純把人才管理當成了“提拔”員工的工具。在準備晉升員工的時候，才想到要進行人才盤點，這也是對人才盤點的片面理解。

（3）某些老闆認為，人才盤點就是HR的工作，每年都做人才盤點但每年都是HR苦哈哈地一個人“閉門造車”。

【案例】花旗銀行的人才盤點2大法寶

花旗銀行進行人才盤點的主要目的是：有效促進人才流動，并找出未來的領導人。

（1）第一大法寶：績效考核

有的人會說，還以為是什麼法寶，績效考核？誰家沒有呀。

但是，花旗銀行的績效考核具有其公司的獨特性及對人才盤點的輔助性，值得大家借鑒。

第一，花旗銀行的考核期：三年

一般的企業績效考核都是為了發放績效工資，設置上基本是月度、季度、半年度、年度，花旗銀行的三年考核期限為何可以更有效地輔助人才盤點呢？

人才盤點并非着眼當下員工的能力，而是綜合考量員工未來的潛能。因此，需要考察員工長期、穩定的能力，态度，素質等。

比如，A員工因為某些原因開始努力工作，果然連續幾個月績效結果很好。但是，過了這段時間，或者某些事情結束後該員工就懈怠了，又恢複到之前“平庸”的狀态。我們就不能因為該員工短時間出現的績效提升而認定他的績效屬于優秀。

B員工一貫工作努力，在客服員工的崗位上晉升為客服主管。因為崗位變化，需要适應新的角色及提升管理能力，因此該員工的績效沒有因為升職提升反而出現了下降。這時候，也不能簡單判定為該員工不勝任新崗位或者該員工不優秀。

人才盤點需要了解員工真實的素質、态度、能力、潛能等各方面，因此不能簡單地根據幾個月或者半年、一年的工作表現就斷定該員工的實績。

也許，有的人會說，我們公司的績效工資是按月發的，三年考核期員工不得仲裁呀？花旗銀行的做法不适合我們公司。

這時，我們又犯了沒思考就快速下結論的毛病。

三年考核期不一定非要和績效工資挂鈎，績效管理并非是為了發放績效工資，而是為了激勵員工從中篩選出真正優秀的員工。

當然，不是要大家一定都把人才盤點的考核期設置為3年，大家可以根據自己公司實際情況确定，但不建議期限過短。

第二，花旗銀行的考核維度：業績、潛能

績效考評最大的問題是滞後性，什麼意思？就是績效考評的結果一定來源于已經發生的事實，改變不了了。

比如：我的績效考核85分，因為我的業績達成XX%；毛利率達成XX%；客戶滿意度XX%；領導評價XX%......這些都是結果，即使領導評價非常主觀，但他也是根據我已經發生過的事實進行評價（考核周期内）。如果我的領導給我評分90分，扣掉的10分是因為他預估我明年會遲到3次，我一定罵娘；再比如，我的領導給我評分90分，扣掉的10分是因為他說我5年前有一個月未完成工作計劃，我還是會罵娘。

所以，業績考核一定具有滞後性雖然它是客觀公正的，但人才盤點關注的是未來，因此一定要加上潛能。

花旗銀行的潛能考核是綜合考量員工以往3年考核周期内的能力、績效驅動力、職業發展方向三方面内容。

根據這三方面的内容，将員工潛能分為：熟練、成長、轉變。

熟練的員工可以在現職崗位上持續發展，并且他們也是符合現職崗位勝任能力的；

成長的員工可以橫向調動，接觸、增加更多工作技能，繼續挖掘潛能；

轉變的員工可以升職加薪，或者從職能崗調動到業務崗等。

這樣，花旗銀行的人才盤點就沒有落入隻看業績（過去）的陷阱，而是綜合考量了員工各方面的素質、能力、意願。

（2）第二大法寶：九宮格評價

對于花旗銀行中業績、潛能考核都分為了三個等級，就出現了人才盤點的九宮格。

九宮格并非是花旗銀行“專利”，而是在進行人才盤點時很常用的工具。但是，各公司要根據自己的情況設置九宮格，而不是拿來就用。

九宮格的使用可以幫助企業、管理者更全面地評價員工，并且幫助企業将合适的員工配置在合适的崗位上。

有了九宮格也很好地解決了企業判斷優秀員工、可在專業領域深耕的員工、可向管理層培養員工等等不同類型員工的區分、評價。

二、人才盤點要這麼做

各企業進行人才盤點的具體步驟并不相同，就像使用的九宮格或者其它工具也存在差異。但一般來說，人才盤點要秉持幾點：首先，建立盤點模型；其次，并非是數員工人數；再次，盤點工作有理有據；最後，并非是HR部門的事情。

（1）組成人才盤點小組，建立盤點模型

企業的不同人才盤點目标決定了人才盤點模型的差異，一般情況下，通用的模型維度包括：員工業績（過往成績）；能力素質；潛在能力。

人才盤點模型的準确性、适用性對于完成人才盤點工作非常重要，這個環節甚至決定了人才盤點的結果。

（2）盤點計劃及培訓

人才盤點并非人力資源部門的事情，需要相關員工、管理者共同參與。因此，一定要保證參與者完全了解人才盤點的意義、步驟、注意事項等。

人才盤點并非短期工作，同時涉及人數較多，因此為了保證項目工作的正常推進及保證正确的方向性，一定要有完善可落地的計劃。

（3）收集信息、整理并修正

無論是采取哪種信息收集方式，務必要盡力保證信息的準确性、真實性，這是人才盤點的基石。在實施過程中，發現異常數據要及時反饋修正。

（4）形成盤點分析報告，進行總結反饋

轟轟烈烈的人才盤點工作告一段落，要形成書面分析彙報将結果呈現給報告對象。使企業管理者了解人才盤點結果，了解本企業員工狀況，及高潛能員工情況。為企業管理提供輔助參考。

作者簡介：Mandy老師，拾壹·職場首席咨詢顧問，高級人力資源管理師，資深勞動法務顧問，三茅人力資源網專家專欄認證作家。先後就職于世界500強及美資公司，近20年人力資源實戰經驗。擅長領域：薪酬、績效、勞動關系、人力規劃等。拾壹·職場：緻力于為中、小、微企業及個人提供人力資源、心理等職場相關全方位業務咨詢服務。

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