職業經理人個人發展規劃?第二章、加入利風一、無心插柳柳成蔭，我來為大家科普一下關于職業經理人個人發展規劃?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

職業經理人個人發展規劃

第二章、加入利風

一、無心插柳柳成蔭

加入利風，還是有一番巧合的。李衛在上一家S市中光順機電公司擔任生産計劃和物料控制部（簡稱PMC）經理，中光順公司是一家私營高科技企業，但實際上像極了國有企業，因為是一家内地國有企業投資控股的，中高層管理人員都是内地國有企業派來的，後來實行MBO（管理層持股），成為私營企業，但裡面的企業文化還是國有企業的文化，沒有任何變化。隻有公司的常務副總薛副總不是國有企業派來的，他是外聘的，因為客戶對薛副總的技術水平非常認同，指定要他擔任公司的總工程師，薛副總的技術天賦讓李衛佩服不已，後來薛副總慢慢轉到管理崗位，薛副總過來後，才到市人才市場招聘一些中層管理和技術人員。

這兩年，中光順的産值不斷下滑，成本居高不下，品質也老是出問題，高層的主要工作變成經常到客戶處進行解釋。薛副總很想變革，但他是做技術出身的，一是不知從何下手，從哪裡找切入點，二是企業的中高層80%以上是原來國有企業的，而且還都是小股東，個個以老闆自居，薛副總外聘的中層管理技術人員，大部分都被排擠走了，最後留下來的隻有兩個，變革的難度比較大。

李衛進來後，發現所有中層小股東經常喜歡對别人指手劃腳或教訓别人，有意無意在自己面前顯示一下自己的“二老闆”身份，但李衛從不理會誰是不是股東，憑借紮實的理論功底和實幹的精神，以及舌戰群儒的口才，加上還不到30歲，有股初生牛犢的沖勁和銳氣，推行了部門内部的改革，并帶動了其他部門的局部改革，業績還不錯，公司的産值也不斷往上走，客戶也越來越感覺到公司往良性的方向上走，薛副總覺得奇怪，以前他推動一些變革，總是推動不了，李衛這家夥，一個部門經理而已，橫向推動，居然推動的力度和效果比他推動的還好，他覺得李衛是個人才。不到半年的功夫，那些部門經理很多還是比較服李衛，雖然嘴巴上不說，但老總們不在的時候，部門經理之間有争議，一般都找李衛來裁決，而且李衛裁決得還算比較公正，哪怕自己部門錯了也絕不偏袒。

李衛認為，光說不練的管理者沒人會服，像老黃牛一樣隻會耕田沒有理論，也推動不了工作，隻有那些知行合一，理論功底紮實，而且親身帶頭進行實踐，修正理論，找到最合适的方法，才能折服别人，這樣管理者的人格魅力也得以彰顯出來。

薛副總是一個心胸寬廣識才愛才的領導，經過他的提議，公司總經理樊亮同意讓李衛擔任總經理助理兼人力資源經理，本來李衛想更進一步深化改革，但随着改革慢慢深入，了解一些事情之後，李衛終于明白了，樊總隻不過是拿他來做做樣子，表示“重視”人才而已，樊總對幾個副總都不是很信任，他擔心某個副總會把總經理架空，他讓兩三個副總之間進行相互牽制，并讓一些能力不強但和他私交好的小股東擔任中層，以便自己能掌控全局，李衛在推行的過程中，慢慢洞悉了這一切後，非常失望和壓抑，他終于明白這樣的企業文化，隻會把有才華的人才像溫吞水煮青蛙一樣扼殺掉，一旦在這種企業呆上幾年，自己會變得沒有任何棱角，從而将在激烈的職場中失去競争力。

李衛知道，如果繼續熬下去，過一兩年時間，也許他能混個副總的“名号”，但慢慢他的沖勁和激情都将磨滅，李衛可不想将來變得像樊總一樣雙眼無神，走路乏力，不然在珠三角這個競争激烈的地方，無法保持職場的競争力，李衛的步伐永遠是行如風，在得與失的權衡中李衛産生了離開的念頭。

不過，李衛自己認為在中光順最成功之處在于：基本上把大部分中層小股東都擺平了，壓住了他們這種“二老闆”的傲氣，而且讓公司中高層都意識到這種“類家族企業”的弊端，到李衛離開時，公司外聘的中層管理人員占了一半以上，占據了主導地位，使公司至少處于緩慢進步的狀态當中而不是倒退。

春節後是人才流動的高峰期，李衛抽空到人才網站上浏覽一下，看有沒有合适的職位，他希望有一個平台，一個比現在更大的平台。很巧的是，第二次浏覽的時候，他就發現一個非常适合自己的職位，一家叫利風的企業招聘一個副總經理，這家企業成立于1989年，以前是做模具的，1992年開始從事鋁合金鑄造，現在年産值不到4000萬，而很多客戶說其設備能力可以做到6000萬，客戶來審廠，對模具設計的評分比較高，而管理的評分很低。老闆想找一個能人，能将産值做上去，并許諾給予優厚的分紅。

李衛第一眼看到這個招聘信息時，心中确信：“此職位非我莫屬。”

利風400人左右，和自己現在的企業人數差不多，鋁合金鑄造行業和自己現在的企業都屬于五金類行業。李衛在電子電器行業，以及五金類行業都工作過，訂單型的電子電器企業生産過程時間短，而原材料備料時間長，所以瓶頸通常卡在物料需求這一塊，管理重點也在于物料控制這一塊，很多電子類企業通常是不待料就呆料，不呆料就待料，這一塊最難控制，是企業最大的瓶頸。而五金類企業，其原材料反而相對簡單，但生産流程較長，通常要經過下料、粗加工、表面處理、精加工、裝配、包裝等工序，很多零部件還要經過外協加工，所以，這類企業的瓶頸在生産現場，管理重點在生産計劃和現場管理這一塊。為了進一步确認，李衛上了這家企業的網站，從網站上的組織結構、企業發展曆史等公開信息中，李衛基本上了解這家企業為什麼會産值這麼低。

李衛寫了一封郵件給這家企業的老闆，就這家企業所公開的主要信息進行了分析，分析了這家公司産能低下的主要原因有以下幾點：

組織結構設計不合理

李衛分析了這種組織結構的種種不合理之處，并斷言這種組織結構通常人浮于事、責權不清，導緻扯皮嚴重，一天到晚大家不是在積極的解決問題，而是在消極的推皮球。

而且這種組織結構設計的不合理，導緻ISO9000程序文件肯定是形式主義，缺乏執行力。

沒有設立專門的生産計劃和物料控制部門

沒有專門的生産計劃與物料控制部門，必然導緻缺乏統籌性的計劃，若由制造部門做計劃，計劃則不具備合理的牽引性（即跳一跳夠得着），計劃越來越屈服于現實，結果大家通常不是想辦法讓現場往目标計劃靠近，而是達不成計劃就修改生産計劃，生産計劃沒有法令般的強制執行力，必然導緻計劃變動非常多，而計劃變動的影響是呈幾何級數的，變動一個産品的生産計劃，可能導緻四個産品受影響，四個産品又影響十六個産品，這樣必然導緻惡性循環，最終的結果是一個産品還沒做完，另一個單插入進來，打亂現有計劃，這個單還沒做完，又一個單插入進來，結果滞線的産品越來越多，倉庫的半成品越來越多，人、機、料、工藝、環境等資源準備充足的訂單沒在生産，資源沒有準備好的訂單卻在做，一天到晚公司在打混戰，今天這裡缺點料，明天那裡工藝出點問題，那邊人手又不夠等等，倉庫的原材料和半成品倒是越積越多，資金都變成呆滞物料和半成品，資金周轉率非常差，而且呈惡性循環趨勢。（關于計劃與執行的理論，科學管理大師泰勒已有過專門的論述）

最後就像小猴子下山，見到桃子丢掉玉米，見到西瓜丢掉桃子，見到兔子丢掉西瓜，最終兩手空空什麼都沒有。所以，李衛斷定其滞線産品和滞倉半成品肯定很多，而且，等到重新再去做那些滞線産品時，又發現這個零件不見了，那個部件不見了，于是又重新投料，這樣下來效率、成本、品質根本無法得到保障。

所以，立法部門若與執法部門攪為一潭，通常不是去檢讨為什麼執法不到位，而是一天到晚去修改法律，這樣的企業怎麼會有執行力？

因為從企業網站得到的公開信息不多，所以李衛在這兩方面着重闡述，并且講解了一些如何解決的思路。還有其他一些方面的問題，基本上就一筆帶過。寫完郵件後，李衛連同自己的簡曆一起發了過去。

李衛斷定，不敢确保這封信分析得非常準确，但敢斷定起碼有60%以上的準确性。發完郵件後，李衛打電話給這家公司的人事部确認。

李衛感覺這個公司的人事部副主管服務非常好，李衛以前也找過工作，到某些台資企業或港資企業應聘或打電話咨詢時，接電話、接待或招聘的人很多都是冷冰冰、居高臨下的那種，把一種劣質的企業文化表露無遺，所以利風的前台和人事部的靳主管良好的态度給他留下了一個很好的印象。這也是李衛擔任總經理後，公司人力資源部不管在與面試者電話溝通，還是接待面試者時都能做到平等有禮的對待，不管是應屆生、普通員工還是中高層管理，這與李衛以前面試的經曆不能說沒有關系，但這件事更是加深了李衛的看法，特别是第一印象非常重要，尊重人才要從細節上做起，而不是僅僅停留在口号上，面試時對應聘者的平等尊重，最能打動應聘者的心。

郵件發過去還不到半小時，利風的總經理林之元先生就打來電話，聲音非常激動，他和妻子以及幾個管理人員看了這封郵件，當時很驚訝，他們認為李衛說的這些就是公司當前的現狀，豈止60%以上的準确性，起碼有90%以上的準确性，他們覺得李衛從來沒到過利風，居然能準确地判斷出來，并且分析得有理有據，的确讓人驚訝。李衛覺得根本沒什麼稀奇，難者不會，會者不難。

林總當即想開車過來接李衛面談，李衛當時正在上班，于是雙方約好周六下午兩點過來面談。

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