為什麼公司管理越來越嚴格?我認識的某位上海的企業家最近感歎：如果不是因為此輪疫情，我們根本不知道上海的城市管理面臨這麼多的問題，我們可能很長一段時間還繼續生活在“虛幻的國際大都市裡”疫情居家期間（已經差不多兩個月了），這位企業家帶着他的員工展開了企業内部各種反思和自查，一段時間後，他進一步感歎：不是因為這次反思，不知道自己的企業管理這麼薄弱，能活到現在幾乎是一種“僥幸”，以前隻是一味埋頭幹活，幾乎不會停下來審視公司各項管理，活在一種虛幻的繁忙之中……，下面我們就來說一說關于為什麼公司管理越來越嚴格?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

為什麼公司管理越來越嚴格

我認識的某位上海的企業家最近感歎：如果不是因為此輪疫情，我們根本不知道上海的城市管理面臨這麼多的問題，我們可能很長一段時間還繼續生活在“虛幻的國際大都市裡”。疫情居家期間（已經差不多兩個月了），這位企業家帶着他的員工展開了企業内部各種反思和自查，一段時間後，他進一步感歎：不是因為這次反思，不知道自己的企業管理這麼薄弱，能活到現在幾乎是一種“僥幸”，以前隻是一味埋頭幹活，幾乎不會停下來審視公司各項管理，活在一種虛幻的繁忙之中……

五一後，我到某企業現場開展工作，我留意到這家企業和以往不同的地方：相比過去，大多數人都行色匆匆，很焦慮和不安的樣子。我問其中的一位管理者是什麼情況，他告訴我，他們公司最近在搞“管理大整頓”運動，如整頓開會紀律，抓遲到、會議玩手機、會前不準備，會中沒觀點、會後不行動等行為，更進一步各管理部門都在相互督促各項重點工作開展情況，以戰略管理部為例，公司剛剛制定了中長期發展戰略，所以戰略管理部門的人員随時随地可能到一個部門，詢問他們與之相關的戰略發展實施情況……

實際上，據我的觀察，我們絕大部分企業關注的是經營和生産，通俗地講就是“拿活”、“幹活”，尤其在過去整體環境都比較好的背景下——有拿不完的活和幹不完的活，企業内部更是形成了一種典型的經營文化和生産文化，雖然很多企業設置了各種各樣的管理部門及管理崗位，但是這些管理部門及管理人員起的作用卻很微弱，正如有人形象地總結——很多企業，大部分情況下是，“一個老闆，1000個‘助理’”，也就是說除老闆以外的管理者都沒有或者很難真正發揮作用。

毋庸置疑，管理人員是企業的基本資源，也是最稀有、最昂貴、最易損壞的資源。建立一支管理隊伍需要多年時間，但隻要有短時期的處理不當，這支隊伍就會渙散。管理人員管理得好不好以及被管理得好不好将決定企業的目标是否能達成，因為，員工的态度所反映的首先是他對管理者的态度。這直接反映出管理層的能力和結構，員工的效率在很大程度上取決于他被管理的方式。

實際上，在我們的環境裡，鮮有管理人員，不論他是什麼級别或擔任什麼職位，不是把同上級的關系和信息放在首要地位的，他們總是沒完沒了的“請示”、“彙報”、基本上不會/能/敢獨自做決定。這不隻是因為管理者的不作為或者無能，一個更主要的原因是企業領導者、一把手的“不放心”。甚至有企業一把手認為公司根本不需要管理者，反正都是他一個人做決策，其它人至多算助手，曾經有一個管理者和我“吐槽”，他說，對于管理人員而言，他認為手機是最糟糕的發明之一，因為有了手機，他即便是在項目現場也不能獨自決策，必須通過手機遠程請示、彙報，然後是“執行命令”……

舉個例子，亨利福利在1905年白手起家創業，十五年以後他建立起了一個世界上最大和盈利最多的制造企業。福特汽車公司在二十世紀在美國汽車市場上占統治地位并幾乎壟斷了整個汽車市場，在世界上其它的絕大多數主要汽車市場上也占統治地位；另外，它從利潤裡面積累了十億美元左右的現金儲備。

然而，隻過了幾年，到了1927年，這個似乎是堅不可摧的企業王國已搖搖欲墜。它喪失了在市場上的領先地位，勉強維持一個“第三位”；幾乎有二十年，每年都賠錢，一直到第二次世界大戰期間都沒有獲得有效的競争力。1944年，公司創始人的孫子亨利福特二世，當時隻有26歲，沒有任何訓練或經驗，接管了這家公司，并在兩年後把他祖父推下了寶座，引進了一套全新的管理班子并拯救了公司。

福特一世之所以失敗是由于他堅信一個企業不需要管理人員和管理。他認為，企業所需要的隻是所有主兼企業家，以及他的一些“助手”。福特同他同時代、同等級别的企業界大多數人不同之處在于，他所做的每一件事都毫不妥協地堅持他的信念。而他實現其信念的方式就是，他的任何一個“助手”，如果敢于像一個“管理人員”那樣行事、作決定或沒有福特一世的命令而采取行動，那麼無論這個人是多麼能幹，他都要把這個人開除。事實上，這一特點在我們很多企業的“一把手”身上可以看到。所以，有理由認為，福特一世的失敗并不是由于其個性或氣質，而首先和主要是由于他拒絕承認管理人員和管理是必要的，拒絕承認管理人員和管理要以工作和職能為依據，而不能以“上司”的“授權”為依據，更不是圍着上級團團轉。

同樣，日本三菱公司的創始人岩崎彌太郎同樣具有和福特一樣的行事方式，他也不相信管理人員。我們都知道，日本的傳統是“家”——“家庭共同體”。其中，由年長者掌權而不是按所有權來掌權，并且由集體從事工作。岩崎彌太郎有意識地同這種傳統徹底決裂，堅持由所有主兼企業家享有全部權力并承擔全部責任。這對他來講就是“進步”和“西方化”。他像老福特一樣，被迫把公司改組為股份有限公司。同樣的，他也像老福特一樣，也認為這隻是一種形式——一種讨厭的、束縛人的形式。他發出指令，全部所有權永遠歸一個人、歸家族的首腦所擁有。所有的決定應該由這個人、而且隻能由這個人來做出，其他人隻是他的“助手”并執行他的命令。岩崎彌太郎于1867年——正好在明治維新以後——作為一個身無分文的武士開始其事業。十五年後，他的公司成了日本的領頭企業，超過了三井公司和住友公司這些創建于十七世紀時的更老的企業。但在那個時候，正如1920年時的福特汽車公司那樣，三菱公司的發展速度放慢了，開始搖擺不定并明顯地暴露出開始衰敗的迹象。

對三菱公司來說幸運的是，岩崎彌太郎在1886年剛五十歲時就去世了。他所囑托的同事，雖然當年曾保證要遵守他有關家庭之長掌握責權的規定，但是在他去世後卻立即進行改組并建立了日本最強大、最專業化、最獨立自主的管理集團。原來的家庭成員雖然受到了很大的尊敬，但被完全排除在管理集團之外。實際上，三菱公司的興起和發展隻是從這時才真正開始。

與此同時，當福特實施無需管理人員的管理方法時，新接任通用汽車的小艾爾弗雷德斯隆卻在進行着與之完全相反的管理方式。當時通用汽車幾乎要被龐然大物的福特公司壓垮了，隻能勉強地維持一個軟弱的“第二”的位置。它當時是由一些敵不過福特汽車公司的競争而出局的小汽車公司重組的，完全是支雜牌軍。它當時在生産線上沒有一款能勝過對手的汽車，沒有經銷商組織，也沒有财務實力。以前各個小公司的所有主都擁有自主權，其實就是可以用自己的方式把他以前的公司當成自己的獨立王國一樣來經營。但是，斯隆深入思考了通用汽車公司的業務和組織結構應該怎樣的，并把那批不守紀律的獨立“諸侯”改造成了一個管理班子。這樣，通用汽車在5年之内成了美國汽車工業中的領先者，并且一直領先了很長一段時間。

所以，管理人員和管理部門是企業的特殊需要，是其特殊器官和特殊結構，不可或缺。我們可以十分肯定地說，企業沒有管理人員是行不通的。不能認為管理部門所做的是老闆授權給它的工作。管理部門之所以需要，不僅由于工作量太大，任何一個部門不可能單獨完成，而且由于管理一個企業同管理一個人自己的财産是根本上不同的兩回事。

福特一世以及岩崎彌太郎之所以未能看到這一點并轉而采用管理人員和管理部門，是由于他們認為複雜的大企業是由一個經營的小店鋪有機地“演變”而來的。當然，福特、三菱開始時規模都很小。但其發展不僅引起規模的變化，到了一定的程度，量轉變為質，它們不再是創始者個人的企業，而成了一個大型企業，即成了一個要求有不同的結構和不同的原則的組織——一個要求有管理人員和管理班子的組織。實際上，我們去看格力和美的近10年的發展情況，也會發現類似的規律。

以我最近一段時間走訪的很多企業來看，在過去整體環境好，不斷有“增量”出現的時代，絕大多數企業良好的發展利益于社會發展的紅利，而在紅利逐漸消失的後疫情時間，企業競争力的形成管理能力構建以及管理人員的培養是重中之重，尤其是那些從“小作坊”跨上新台階的企業（原創作品、版權所有，歡迎關注）。

作者簡介

王榮增：管理咨詢師、國際注冊管理咨師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源咨詢及培訓，著有《精進管理：如何成為卓有成效的管理者》。

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