汽車零部件供應商引入流程?有數據顯示，汽車總成本的約70%來源于汽車零部件采購環節，如果采購成本降低1%，利潤将會提高5﹪—10﹪，而增加銷售額的1%僅能提高的利潤的1%，顯然，通過降低采購成本更容易增加利潤，增強競争優勢，下面我們就來說一說關于汽車零部件供應商引入流程?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

汽車零部件供應商引入流程

有數據顯示，汽車總成本的約70%來源于汽車零部件采購環節，如果采購成本降低1%，利潤将會提高5﹪—10﹪，而增加銷售額的1%僅能提高的利潤的1%，顯然，通過降低采購成本更容易增加利潤，增強競争優勢。

一、汽車行業零部件采購管理現狀分析

（一）汽車零部件采購管理比較

中國汽車制造業能否真正成為具有世界影響力的支柱産業，取決于汽車零部件工業的發展。沒有強大的、具有世界競争力的汽車零部件采購管理系統，中國汽車制造業就難以具有國際競争優勢。

我國汽車零部件業經過幾十年的改造、調整，正向着寬系列、集成化的現代企業形式轉換，其國内市場供給量也從短缺步入了相對充裕的過剩，且已有少量零部件産品出口到國外市場。

但世界汽車零部件産業也在迅速發展，與發達國家的汽車零部件采購管理比較，我國汽車零部件采購管理無論在采購開發模式、采購系統的關鍵環節都存在着巨大的差距。具體表現如下。

1、汽車零部件采購開發模式比較

目前，汽車工業發達國家的采購開發模式基本上有兩種模式，即日本模式和歐美模式。

（1） 以轉包合作為基礎的日本模式

日本汽車制造企業零部件的自制率低，平均隻有30%，其餘70%都是從零部件企業采購的。如圖（一）所示。日本汽車廠商在汽車設計圖紙确定前期，根據零部件價格、零部件廠商的設計開發能力和長期的改善能力等多方面進行動态評價，在開發的早期階段選定零部件供應廠商。

日本汽車零部件企業數量衆多，規模不一，為了把不同的汽車零部件企業組織起來，日本企業主要采用了多層次轉包體制，按照集成部件、稍加工組合部件和單純加工部件3種情況，将零部件企業分為一級零部件協作企業、二級零部件協作企業和三級零部件協作企業，經過層層轉包，最後将各層次零部件企業的零部件集中到整車廠商進行總裝，形成金字塔型多層交互垂直式的、以合作為基礎的分工轉包模式。

通過這種組織形式，各主要汽車公司形成了自己的汽車零部件供應采購體系和廣泛的協作網，而汽車零部件企業加入主要汽車公司的協作網後可以長期穩定的供貨。

（2）以市場競争機制為基礎的歐美模式

歐美模式的特征是自由競争，擇優選購。以德國為代表的歐洲模式，是汽車制造企業與零部件企業之間保持相互獨立的契約關系，其汽車零部件的采購完全自由，不受汽車零部件廠的制約，同時零部件企業也可以自主開發新産品供汽車企業選擇，實現各自的發展。

而美國典型的做法是按詳細圖紙設計進行招标，主要根據投标價格為基準向多個零部件廠商訂貨。汽車制造廠與零部件廠的責任分明，汽車零部件企業與汽車公司處于完全平等的地位。

歐美的汽車制造廠商對汽車零部件的需求，也更加依賴于外部獨立的零部件配套廠。

零部件廠商不再是傳統的來料加工，而要承擔産品設計、制造、檢驗、質量保證、及時供貨以及市場服務的全部責任。同時，汽車制造廠逐步壓縮直接供應源，盡可能減少直接交易的配套廠，形成了“寶塔”形供貨體系。

一級配套廠向汽車制造商提供系統服務，這種服務是以總成而不是單個的零部件的形式，同時，分擔汽車制造商一部分行政管理職能，管理和協調二級、三級協作廠商。

（3）我國汽車零部件采購開發模式

我國汽車零部件采購供應模式：最初，零部件廠作為汽車集團的核心企業層成員，成為汽車制造廠的全資子公司，滿足汽車廠商的采購生産需要。

這些直屬專業生産企業一般都具有技術開發、設計能力，汽車廠商根據生産開發的車型提供技術參數及使用要求，由零部件企業組織批量生産所需産品，相當于定購生産。

目前，我國有100多家汽車制造廠，但年産量超過10萬輛隻有少數幾家。在每個大型汽車制造廠周圍，都有由數目龐大的零部件生産企業群所構成的垂直分布的單一配套體系，如一汽、東風的零部件配套體系均由上千家零部件企業構成。

我國汽車零部件采購供應模式基本上是以汽車采購企業為核心，多層零部件供應企業環繞，如圖(三)所示，中心為汽車生産采購企業，第二環為核心零部件生産供應企業，第三環是骨幹零部件生産供應企業，第四環是協作企業。在

第二環，汽車制造企業全資控制核心零部件企業，享有對其完全控制權，汽車制造企業控制零部件的規格，向核心零部件企業采購所需産品。

在第三環，汽車制造企業通過參股、控股的方式控制管理骨幹層零部件企業，并且整體部署骨幹層零部件企業的生産活動以采購所需産品。在第四環，骨幹層零部件企業與協作層企業通過契約關系進行采購與供貨的相關活動。

在這種以汽車配套為主的“依附式”模式下，汽車制造企業必須設有龐大的部門負責采購供應的管理、控制和協調，不僅效率低下，而且運行成本很高，過高的成本最終被轉嫁到汽車的價格上，使汽車銷售失去了市場競争力。随着市場經濟的建立和競争的加劇，這種按某個整車系統配套的體系正在被打破。

（二）汽車零部件采購體系比較

采購作為企業供應鍊上的一個功能環節，其真正的壓力是來自于企業外部供應鍊的約束，即企業上遊的供應商和下遊的客戶。要想使采購管理水平得到發展，構建現代采購體系是必需的。科學有效的采購體系能夠在多樣化、個性化的需求市場與複雜的、多變的供應商之間建立一種協調的物流供應通道。

因此，應比較、分析優秀汽車公司和我國汽車制造企業的采購體系現狀。

1、采購策略比較

全球采購是汽車工業全球化一個重要内容。由于市場競争的加劇，各汽車制造公司紛紛打破傳統的采購渠道，實行全球采購、全球生産、全球合作與開發、全球銷售的全球經營策略，制定了質量好、價格低、準時供貨和服務好的采購政策，同時還從零件采購改為組件采購，以減少裝配工作量。

2、零部件采購成本控制

企業采購的總目标是實現及時準确的采購，滿足經營的需要，降低采購成本和費用，提高經濟效益。因此，零部件采購價格的比較和選擇及成本控制是采購中的關鍵一環。

在日本，豐田汽車公司大約有70%的零部件産品實行外部采購。豐田的汽車制造，從開發到生産各個階段，都是與協作企業共同完成的。

因此，今天已經具備超強國際競争力的豐田汽車公司及其高品質的汽車産品，很大程度上得益于它建立的嚴格、科學且持續改進的零部件采購體系。在我國，汽車公司的各個子公司都有各自的采購資源，由于沒有統一規劃，導緻無法實現資源共享，采購政策和采購标準不統一。

此外，因為沒有建立系統化的各供應商采購資源信息系統，供應商之間缺乏有力的競争，也就無法采購到最有競争力、最優價格的零部件。

3、選擇供應商及與供應商關系

采購管理是企業的一項重要職能，又是溝通生産需求與物資供應的一座橋梁。企業必須重視采購管理，而采購管理和供應商管理是緊密聯系在一起的。

在日本，各主要汽車公司形成了自己的汽車零部件采購體系和廣泛的協作網。汽車制造企業選擇那些規模較大、生産專業化水平高、自主研發和創新能力強的制造商作為一級零部件供應商。

在歐美，強化零部件的外部采購，整車企業制定需要采購的零部件規格，并且将資料分給幾十家可能的投标者，這樣零部件企業間競争激烈，汽車公司與汽車零部件企業沒有形成緊密的合作關系。

另外無論是歐美還是日本，都提出并實行了“供應商早期參與研發”的管理思想，不斷改進和提高産品質量，提高研發的有效性。而在我國，汽車制造企業全資控制核心零部件供貨企業。

汽車企業指定産品規格，隻能向一家零部件企業采購訂貨，零部件生産企業缺乏有力的競争，更不能參與零部件産品的設計與研發，這就給汽車制造企業采購到質量高、成本低的零部件帶來限制。

二、我國汽車零部件采購體系存在的問題

通過同發達國家汽車零部件采購模式及管理體系的比較，可看出現行我國的汽車零部件采購供應體系已經制約了汽車制造業的發展，其主要存在的問題如下：

1．以汽車制造企業為核心，各個零部件供應商層層環繞的垂直零部件采購開發模式，使零部件供應商不能參加到産品的早期設計和開發中，不僅不利于提高産品質量和設計的靈活性，同時不利于和供應商建立長期穩定的夥伴關系。

2．在全球采購下，汽車制造企業缺少對企業戰略的清晰認識。隻是本土範圍的采購已不能滿足企業對産品質量、技術、設計多樣性和成本的要求。

3．汽車制造企業以自身利益為中心，不顧零部件企業的實際情況和利益，用零部件企業的大量庫存來換取自身的“零庫存”，并把價格戰的壓力推向零部件企業，導緻汽車行業整體供應鍊競争力減弱。

4．汽車制造企業的各個子公司都有各自的采購資源，由于沒有統一規劃，無法實現資源共享，采購政策和采購标準不統一，導緻采購行為不規範；缺乏采購監管系統，主管部門無法控制采購過程，由于每個汽車廠都有一個垂直分布的單一配套體系，使集團内部必須面對利益平衡的問題。

5．信息溝通的手段和工具落後。目前許多汽車制造企業主要還是采用傳統方式(電話、傳真、信件、E-mail)與供應商進行信息交流，使信息不能及時傳達，導緻采購效率低下，企業對市場的反應速度遲滞，造成生産與市場的脫節，而供應商為了适應由于信息不暢造成的需求變化，隻得加大庫存量，導緻流動資金占用過多。

三、我國汽車行業在戰略采購方面的改進策略

（一）堅持雙赢原則

戰略采購的關鍵是與供應商保持密切的合作關系，其合作關系必須堅持雙赢原則。雙赢采購（Balanced Sourcing）是戰略采購管理中核心原則。

實現以雙赢采購為宗旨的戰略合作模式的采購要求汽車企業以一種開放式組織整體觀念對待采購。也就是說采購不單單是采購部一個部門的具體業務能力，雙赢采購也不是一套采購技能，而是更廣泛一套組織能力。公共能力是定義組織能力中最核心的部分，他們普遍使用于任何一類公司。

供應鍊環管理環境下的客戶關系應該是一種戰略性合作關系，提倡一種雙赢(win—win)機制。從傳統的非合作性競争走向合作性競争、合作與競争并存是當今企業關系發展的一個趨勢。

（1）兩種供應關系模式

在供應商與制造商關系中，存在兩種典型的關系模式:傳統的競争關系和合作性關系，或者叫雙赢關系(Win一win)。兩種關系模式的采購特征有所不同。

1、競争關系模式是價格驅動。這種關系的采購策略表現為:

（1）買方同時向若幹供應商購貨，通過供應商之間的競争獲得價格好處，同時也保證供應的連續性。

（2）買方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制。

（3）買方與供應商保持的是一種短期合同關系。

2、雙赢關系模式是一種合作的關系

這種供需關系最先是在日本企業中采用。它強調在合作的供應商和生産商之間共同分享信息，通過合作和協商來協調相互的行為。

（1）制造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快産品開發進度。

（2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本。

（3）長期的信任合作取代短期的合同。

（4）比較多的信息交流。

（二）供應商關系管理應注意的問題

雙赢關系己經成為供應鍊企業之間合作的典範，因此，要在采購管理中體現供應鍊的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙赢關系以及維護和保持雙赢關系上。

1、信息交流與共享機制

信息交流有有助于減少投機行為，有助于促進重要生産信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面着手:

（1）在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一緻性和準确性。

（2）實施并行工程。制造商在産品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QDF(質量功能配置)的産品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。

（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與制造商之間應建立一種基于團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。

（4）供應商和制造商經常互訪。供應商與制造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。

（5）使用電子數據交換(ED)I和因特網技術進行快速的數據傳輸。

2、供應商的激勵機制

要保持長期的雙赢關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的 供應關系。在激勵機制的設計上，要體現公平、一緻的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權等，使供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙赢機制的好處。

（三）合理的供應商評價方法和手段

要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，将大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指标或問題，比如交貨質量是否改善，提前期是否縮短，交貨的準時率是否提高等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探讨問題産生的根源，并采取相應的措施予以改進。

戰略采購的有效運用已經被大多數企業視為21世紀需要關注的重點問題。一個企業如果能夠戰略性地運用采購手段，就等于獲得了一件競争利器，就可以通過迅速提升産品價值來确定市場競争優勢。

建立戰略采購模式，就是着眼于全球資源，一方面是吸收新的優秀供應商進入我們的行列，另一方面是重點培育和發展供應商隊伍，為各子公司采購部門在選擇供應商時提供依據，規範采購行為，同時為實現我們民族汽車工業的騰飛提供強有力的支持。

掌握資源，就掌握先機，戰略采購的目的是掌握資源，擁有資源，實現信息、技術、生産、和物流的全面共享，最終樹立起産品的競争優勢。

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