hr職業存在的價值?華博咨詢：HR的職業發展（五），現在小編就來說說關于hr職業存在的價值?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

hr職業存在的價值

華博咨詢：HR的職業發展（五）

本文整理自華博咨詢“大咖連線”直播課程——《HR的職業發展》，連線嘉賓為著名人力資源專家、華博咨詢總經理嶽晉平先生。

Amy：

對，其實都不隻是HRD，做總助的有好幾個，在職做 VP這樣的職位的。因為我之前每次見到他們都會問咨詢經曆對他們來說意味着什麼，他們都會覺得對他們的成長是特别特别重要的一個環節，能讓他走到高管的位置。

嶽老師：

對，當然還有就是說他得遇到一個好的咨詢公司，有的公司是不愛教别人，他幹三年都是做數據，人家項目經理自己寫PPT、寫大方案、自己彙報，使得下面做小顧問的啥也學不着，這樣的話就沒意義。我覺得從華信博達出去的那些人是有發展的，我覺得華信博達還是一個比較願意教别人的公司。不管這個人出去是高級也好，不高級也好，如果别人問到這個問題的時候，我覺得他的答案是一樣的，就是在華信博達這種成長是很寶貴的一個經驗。謝謝Amy。

Amy：

好。剛才您還有一個點提到說在HR的每個模塊走向的不同的方向裡面，隻有績效提到了走向未來可以走到OD，那您的意思是說OD是必須先了解績效，還是說其他模塊走向OD不太可能，這是怎麼去理解呢？

嶽老師：

我可能講的有點随意了，其實無論哪個模塊未來都有可能做OD，為什麼你強調OD呢？是因為OD在目前的人力資源裡好像是最值錢的。其實這個也很有意思，華博咨詢其實我們是最早在2004年的時候，當時就在國内開了第一個研讨會，我記得當時請的嘉賓是摩托羅拉大學的新加坡的那位先生講OD的概念，後來又請當時是施戴德的組織發展的老大來講OD。其實那個時候的OD說簡單一點，就是領導力發展，但其實你要知道在國企裡邊OD這個概念不是沒有，人家也有，就叫做政策研究室或政策部門，但是它是在比方說部一級的單位或者叫局級單位存在這樣的一些部門。那麼OD到現在的話，其實國内做OD的越來越能意識到大的公司做OD是從組織層面上接戰略下接操作的體系，他是這麼一個角色。

其實說白了他還是怎麼理解老闆或者叫做公司戰略層的一些戰略構想，把它變成一個可實施的人力資源計劃，他做的是這麼一個工作。在這種情況下的話，其實我們可以講OD應該是把HR各個模塊都做的熟一點比較好，就是你有基礎，你知道哪個模塊是怎麼互動的，不然的話你都不知道你出這個政策會帶來什麼樣的反應和效果，你不能老去試，這個企業也不可能給你試，那在這種情況下我認為是綜合一點以後做OD會更好。當然績效的話，因為企業績效是一個天天在讨論的話題，OD可能更關注一點這個東西而已，但是你要知道這個是結果，他關注到企業能力發展的時候，關注到企業人的發展的時候，培訓變得就很重要了，所以模塊和模塊之間是這麼一個關系，并不是說一定是隻有做績效的才能做OD，這個可能是我的一個口誤。

Amy：

明白了，好的，那麼下一個問題。因為現在其實企業裡可能對 HR的要求也會有很大的變化，我們之前也采訪過一些嘉賓，他們可能也會提到 HR的數據化，比如說有一些基礎的工作，我們可能很多公司特别是大一些的公司都已經用一些更便捷的方式去實現，那麼HR的價值未來他要幹好自己的工作，他更側重在哪些能力的發展來修煉自己，怎麼去做轉型？

嶽老師：

這個問題問的特别好，其實我們從三支柱來考慮這個問題，我覺得比較有意思。大家都知道三支柱有哪三樣，第一個就是咱們剛剛講的OD，第二個是HRBP，第三個是SSC，叫做共享服務中心。其實你看這三個模塊的時候，你會看到特别有意思的事。現在外邊有一些公司專門給人做發工資、服務、保險等等，其實這個活就是以前SSC幹的活，就是共享服務中心幹的活。這個活其實你會發現随着AI智能機器人越來越普及，這個活慢慢就沒有什麼價值了，可替代性是最強的，這是第一塊。所以你要是一輩子幹這個的話，我建議早一點想辦法做點别的事。第二個是什麼事兒？是HRBP。HRBP主要是做什麼事呢？是把公司的一些制度性的東西，在自己所管轄的範圍裡面，讓它變得更有效率，更能實現我們最終的目标。HRBP就是要幫着業務部門的經理去實現目标的這麼一個人，他就負責解釋、說明那些個體化的東西，而且做一些修訂。我們大家都知道叫做“歪嘴和尚就念不對經”是吧？他就是個念經的人，他得把這東西理解、吃透，把它推動起來、産生效果。所以HRBP這個事你會發現什麼？有一定的風險。但是現在看起來的話，因為他面對的情況特别複雜，他的可替代性并不強。第三個 OD，有時候老闆是胡說八道，但是OD要把它變成一套可執行的東西和想法，相當于是沙裡淘金子，把它變成可執行的東西。所以這個人的話你會發現他更天馬行空，他的可替代性更差。所以你要從這個角度看的話，就是說從三支柱角度看的話是這麼一個關系。

那麼第二個的話你會發現我們在做項目的過程中，在很多公司看很多HR的時候，發現很多HR我認為叫做未老先衰，什麼意思呢？還沒把基礎的HR弄明白，就學得特别油滑，覺得很機靈、能察言觀色、能讓領導覺得賞識我，你會發現這個人到最後就容易耍小聰明、投機取巧，他這個人往上升的可能性就不大。所以在HR最底層的時候叫認真細緻，就知識全面、認真細緻，我認為這是最核心的。讓人覺得靠譜，而且做這個事不是外行。那麼再接着第三個叫做提高效率，就是你在過程中逐步把效率提高了，幹這事幹得很利落這就夠了。到了HR經理那個層面，就必須要學會發現問題、分析問題和解決問題，用系統思考的方法。

我舉個例子，比方你到了人力資源經理這個角色，你要做一個任職資格體系，說華為做任職資格體系怎麼怎麼樣？你們公司一共才60個人，那你做任職資格體系有什麼意義呢？

我前兩天有一個客戶，他們老闆去大學聽MBA課，聽完回來以後說要做任職資格體系，我一問這個公司60個人，那你說這有什麼意義呢？這就不可能做這個事情。所以我認為這就是你要學會怎麼去思考公司和體系之間的關系，發現問題、分析問題、解決問題。HR經理的那個層面就是數據概念了，剛才你提到就是說HR數據化是吧？數據概念。那麼到了HRD那個層面，它更多是個模型的概念，它把所有的模塊都放在一起來思考一個模型，這個模型的話對HR來說，不同曆史階段它的任務是什麼？它是能夠曆史的考慮問題。也就是說做HR的主管專員的時候是眼睛裡面全是事，到 HR經理的時候能系統的發現問題、解決目前的問題，到HR總監VP時候能夠曆史的考慮問題，現在和未來，而且他能系統地考慮這些事。是這麼一個相互的覆蓋關系，所以到HRD以上的話數據對他來說已經不重要了，這個活應該是HR經理這個級别幹的事。

但是你知道為什麼現在顧問在企業裡很值錢嗎？是大部分的公司的HR、Manager、經理們不會做數據分析。按理說我們一般的大學都會學這個是吧？稍微好點的公司，做HR經理的一般都是研究生了，但事實上大部分的這些人做這個數據分析非常幼稚，其實高中畢業就能做。這就是為什麼顧問現在能夠彎道超車，我覺得也是核心問題。就是企業甲方的HR、企業内的HR，他的專業水準過于低。我不知道這樣是否回答清楚了你的問題。

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