在進行團隊擴充的時候，沒有标準，是無法對大規模的團隊進行管理的。那麼，面對這種場景，要如何去解決這個複制問題呢？

我曾經在某個有幾十個SaaS公司CEO的群裡說：“我每天都在想着如何複制的問題”。因為我曾經帶着一個團隊從10個人一年半擴張到600人，再擴張到1800多人。如果沒有标準，是無法對這麼大規模團隊進行管理的。

其實不僅僅是這個規模的團隊，當你的團隊隻有幾個人、十幾個人的時候，就應該考慮如何進行複制的問題。

我給大家講幾個真實的例子：

案例一：6個虧損的分公司

今年五一的時候，我的一個老部下準備去履新。他接手的崗位一個toB公司全國銷售團隊負責人。前期公司擴張很快，已經開了6個分公司。但後面發現問題很大，每個分公司都不掙錢，甚至有的分公司一個月會有大部分人挂零。

我和他講你有兩個策略：

第一個策略就是遠程加強對6個分公司的管理。但這實際上非常累，而且是不可能完成的任務。因為分公司自己的業績任務都遠遠不能達成，所以每個人都處于個人收入低下、對公司産品沒有信心的低迷狀态。所以你得花大量的時間去安撫大家、去現場打雞血。即便是這樣，不能開單的團隊始終不會有好的狀态。

第二個方案是你把5個外地分公司都砍掉。把每個分公司最優秀的人才聚集到總部來。總部有産品，有研發、有服務人員，大家可以更深入的去研究——如何打造一套标準的銷售方法？如何建立一個盈利模型達标的銷售團隊？

與其把時間花在安撫低績效員工上，不如花時間好好研究客戶。隻有這樣，才是對公司的長遠發展最健康的方式。

案例二：一個營收很高、銷售團隊過百人的公司

這是一家SaaS企業，我看了他們産品非常不錯 —— 續約率很高、增購率也不錯。但是團隊也曾經做過快速擴張，現在在全國各地有十多個分支機構。其中有業績非常好的分支，也有業績差的。我就和他們一起開會，了解各分支的銷售打法及培訓情況。

結果各個區域銷售負責人講述的銷售打法以及培訓新人的方式各不相同。培訓負責人也說他手上有一套培訓方案，但是自己也沒多少信心，所以培訓要求貫徹地也不夠堅決。其實這些都是因為公司沒有為銷售團隊打造一套标準做法而引起的困惑。

以我作為大團隊全國銷售負責人的角度來看，如果沒有一套标準的銷售流程、标準的關鍵環節銷售話術、标準的招聘及培訓方案和日常銷售管理的方法，十幾個分支機構是無法進行管理的。

為什麼這麼講？我簡單列一下跨區域管理，需要做哪些事兒：

• 掌控每個分公司各個銷售階段的商機數量及總金額——如果每個分公司商機階段劃分不同，這是無法管理的。
• 掌控每個分公司的拜訪及蓄客進度——分公司有自主權，比如月初安排一個集中的“沙盤演練”（模拟客戶現場的考核），但起碼到了月中（或季度中期）要把蓄客量、拜訪量補起來 （大部分公司都做不到這一點，如果總部隻掌控結果，而對過程不能掌握，是無法保證穩定業績的。
• 新人入職後的成長進度：入職30天是否掌握了産品講解（80分以上）？60天是否已經能達成成交小單或商機積蓄的目标？
• 低績效員工淘汰标準：總部應該有總體标準，每個區域有靈活度（例如主管可以多保1~2個月等等），但總部至少要知道有哪些是業績達标的，标準是什麼？
• 個人收入核算：提成核算的方式大部分公司都會統一，但核算過程在很多公司都極其痛苦。如果缺乏統一标準，錯漏在所難免。

大家可以看到，如果每個分公司的銷售打法不同、管理方式不同，進行管理的難度會越來越大。

而且輸出标準打法後，我們要測試，确認效果後就要堅決執行。标準化落地是非常難的，比如你遇到這樣一個問題：一個Top Sales就是不願意按标準方式做，你是留着他還是開除他？

我的答案是，标準方案裡要有一定靈活度，但連基本要求都做不到的（例如：CRM中的銷售記錄格式、每周固定時間的早會夕會），堅決勸退，否則對全團隊都是壞榜樣。

此外，從各級管理者的時間效率上看，每個分公司每周都會發生一些異常情況，如果沒有标準流程，這些異常情況出現的形式就各式各樣。總部的管理者無法給出好的徹底的解決方案，往往隻能應急的進行處理。

從總部到分公司負責人，大家每天都在處理一些很瑣碎淩亂的事務，還搞得焦頭爛額。整個管理層，沒有幾個人有時間真正好好去研究客戶，研究如何提高銷售效率，如何更好的服務客戶。

案例三：甚至初期團隊也有缺乏标準化帶來的的問題

我見過一個團隊隻有5個銷售，但是絕大部分業績都是一個超級銷售完成的，其他人都是配角。

沒有業績的人一籌莫展，不知道該怎麼辦。而那個超級銷售他的打法又沒有人去進行總結，所以也難以複制到其他人身上，這樣團隊的擴張也受到很大的阻礙。沒有人确定再招來新人能否學會超級銷售的那套打法。

所以我給他們的建議是：

1. 銷售負責人多陪訪超級Sales，用3個月總結出一套标準銷售打法。開始能有60分就可以，先用起來，再逐步提高。（這是對小規模團隊的要求，大團隊的标準打法要有80分才能推廣。）
2. 标準打法形成後，逐漸降低銷售打法的難度。例如現在需要5年toB銷售經驗，将來要降低到隻要2年toB銷售經驗就能通過2周培訓、在2個月内掌握這套打法。
3. 這期間可以嘗試招少量較優秀（甚至有小團隊管理經驗）的人才，用标準打法做培訓，檢驗這套打法的可複制性。

總結

以上三個案例都是不同階段銷售團隊實際遇到的類似問題。而解決方法都是同一個，也就是用一段時間來打磨标準的銷售打法，進而複制人才複制團隊。

當然，我也要強調每家公司的獨特性，産品複雜度不同、面對目标市場不同、銷售流程也會不同，所以銷售打法和管理方式的“标準化程度”會不一樣。

總體來說，越是快單、短周期銷售，标準化程度越高；大客戶銷售标準化程度相對較低。但即便是大解決方案銷售，也是需要“标準的流程”的，如果涉及多部門協作，對流程的要求會更高；隻是其對具體動作的“标準化”要求會降低，更需要發揮Sales個人的能力。當然，這也是大Sales團隊複制困難（人難找、招來的新人成長慢）的重要原因。

至于具體怎麼做，可參考SaaS創業路線圖（39）：可複制的市場成功

矽谷SaaS公司在産品研發及營銷模式上已經越來越成熟和标準了。大家有空可以看看《從1到N》、《矽谷藍圖》、《獲客》等書籍。當然，書中建議還需要你自己判斷是否适用自己的公司。

我系列文章中提的這些建議也一樣，使用的“度”需要根據自己公司的産品、客戶、團隊狀況進行掌握。

今天主要講标準化的必要性，歡迎大家留言聊聊自己所在公司遇到的困難和标準化難以落地的原因。

#特邀作者#

吳昊，SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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