導語

員工通常會把失敗歸結到自己能力的缺失，而忽視外在傾訴渠道的不足，長此以往，便會出現一些認知障礙，形成挫敗性思維，進入工作“喪”常态。

近年來，“喪”一詞迅速走紅，不少人習慣用“喪”來描繪自己“未老先頹”的心理狀态。組織管理中“喪”文化的存在加劇了員工的工作壓力和消極情緒，降低了員工的組織承諾與任務績效，久而久之，就可能形成組織氛圍的亞健康狀态。

一、因何而“喪”

1. 認同危機：職業發展充滿迷茫

新生代員工進入職場，他們對于工作的關注由過去的薪酬逐漸轉變為自身的能力和職業成長情況。研究表明，在面對就業能力提升較低、職業發展受限等困境的時候，員工往往會“喪”失組織認同，被動地完成工作進而導緻工作效率大幅下降。

2. 角色模糊：工作定位權責不清

不少員工對于自身角色缺乏清晰穩定的認識，其中包括對工作中的内容、權利、義務、責任以及工作表現和回報之間的關系等等。尤其是在剛剛交接工作的時候，問題尤為突出。這使得他們容易産生角色模糊和認知焦慮，對工作喪失熱情。

3. 調适受阻：疏通渠道缺失單一

組織内部人際關系的淡漠，使得員工在遇到心理困境時，找不到合适的咨詢和傾訴對象，更無法得到及時有效的指導和幫助。他們常常被絕望的孤獨感所包圍，“喪”趁虛而入。

習得性無助便是其表現之一。學者将它定義為個體經曆挫折和失敗後，面對問題時産生的無能為力、自暴自棄的心理狀态。這種情況下，員工通常會把失敗歸結到自己能力的缺失，而忽視外在傾訴渠道的不足，長此以往，便會出現一些認知障礙，形成挫敗性思維，進入工作“喪”常态。

二、複原管理

卡倫·萊維奇和安德魯·夏特在《複原力的因素》一書中寫道：“複原力指的是能夠從挫折中恢複原狀，從失敗中學習經驗，從挑戰中獲得動力，以及相信自己可以克服生活中任何壓力和困難的能力。”擁有複原力的個體在面對壓力、挫折情境時，能夠抵禦負面情緒，采取積極策略，使自己走出困境并恢複到良好的适應狀況。

實證研究表明，員工的複原力（韌性）對他們的工作績效、組織承諾以及組織公民行為有着積極的影響作用。

由此筆者衍生出複原管理的概念：指管理者基于個體複原力突出的三個特性，即客觀的工作認知、明确的工作意義以及借助其他渠道靈活變通的能力，對于那些有着自我調适傾向的受挫員工，采取一系列心理複原措施，幫助他們走出心理困境的過程。

組織中“喪”員工問題的出現，本質上是一種消極自嘲的心态在作祟。“五力”複原管理，目的在于建立組織内部積極健康的員工心理複原機制，激發員工工作熱情，豐盈員工内心世界。

三、“五力”複原，化“喪”為燃

1. 認知複原：持續定義發展規劃

持續性的職業發展計劃将幫助管理者不斷定義員工發展走向，解決職業認同危機，避免員工“喪”狀态的産生。管理者可通過調研評估的手段分階段梳理員工的意願、能力及階段目标，确立個人發展方向，厘清職場發展幹擾因素。

惠氏公司打造了一條持續性的、看得見的職業發展通道，具體分為五個步驟：

一是确定人才發展需求；

二是清晰地繪制基于IDP（個人發展規劃）的學習地圖；

三是确立職業生涯發展路徑；

四是考慮不同職位序列間是否存在橫向移動的可能性，豐富員工發展的渠道；

五是開發配套的培訓體系提升員工的技能。

2. 意義複原：鼓勵員工發現意義

為“喪”員工的工作注入意義。奧地利心理學家弗蘭克爾創立了意義療法。它是一種着重于引導求助者尋找和發現生命的意義，樹立明确目标，積極面對和駕馭生活的心理治療方法。

弗蘭克爾指出三種常用的治療技術：意義分析法（幫助其分析存在的意義）、矛盾意向法（勸解其不要與症狀鬥争，相反，繼續下去以此來解脫症狀）以及非反思轉移法（轉移焦點）。

3M公司采取意義分析法，鼓勵管理者與員工進行職業對話，以傾聽和同感為基礎，通過心理輔導而非直接指示去幫助員工具體分析其存在的意義。在這樣的過程中，員工的精神因素得到一定程度的複蘇。他們漸漸能夠比較全面地認識到自己和責任，從而達到積極心理資本的構建。

3. 渠道複原：營造利他文化氛圍

改變“喪”的朋友，進而改變“喪”員工。管理者可落實“朋輩心理輔導”計劃，鼓勵員工主動承擔其他員工心理健康成長的輔導工作，滿足員工多層次心理需求。

“朋輩心理輔導”計劃是以同齡人為基礎展開心理健康輔導的方式，主要以朋友之間的信任交流作為心理援助的組織支持來源，相較于普通的心理輔導，其更有利于員工打開心扉，傾訴内心的真實想法。

天蓬集團始終堅持以“利他”作為企業文化的核心，積極倡導從行為和精神上幫助同事獲取幸福，并将其付諸行動中，如同事出現思想事故時敢于糾偏。研究表明，員工在遇到困難時獲得的社會支持越多，其心理複原力越高，擺脫困境的能力也就越強。

以“喪”帶“喪”也不失為另一道良策。管理者可根據實際情況給予部分“喪”員工一定的管理權力，帶領其他“喪”員工。這類似于古代藥理以毒攻毒之策，用以激活“喪”員工。不可忽視的是該方法存在一定的風險，但即使方法失效，也能夠引導帶領者心理狀态的轉變。

4. 彈性輔助：給予員工自主權限

動靜結合，傳統激勵與彈性激勵相結合，鼓舞員工走出“喪”狀态。管理者可考慮以“彈性”為核心，重新規劃員工的激勵機制。例如，表現優異的員工可享有自主權，包括工作時間和工作地點等等。制度中，組織将“個性”“自主”“彈性”等措施明确出來，給予不同員工以不同的自主權限，旨在建立一條暢通的渠道，讓員工在自我選擇中實現自我激勵。

5. 制度鞏固：規範員工角色邊界

企業需要規範并完善制度，以建立良好的心理複原環境，保證一切有規可循，公平公正。企業應建立并完善基于工作任務目标和崗位職責的工作行為、結果評估和指導體系，更重要的是建立基于結果為導向的工作指導機制。這有助于員工在工作負荷和組織管理中獲得更多的組織支持感，樹立自信心，積極面對工作壓力。

阿特拉斯·科普柯集團的每位員工都擁有一本集團手冊。業務負責人會帶領每一位新成員學習，幫助他們快速了解并融入公司。手冊覆蓋的内容廣泛，包含了公司的願景、戰略、架構、文化及員工等各個要素，同時，也指引着公司的整體戰略、結構和行為。

據統計，1996～2017年該集團共出版了10個版本的員工手冊。這使得員工能夠在較短時間内了解企業情況，明确具體工作内容，對認同危機以及角色模糊起到緩解作用。

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