一、OD的起源？

20世紀50年代，大規模人際關系運動産生，包括自我表達、個體能動、人力潛能内在成長的需求逐漸旺盛，OD的鼻祖勒溫研究發現，讓個體清晰的觀察人際動力是如何發展演化以及團隊在個人發展以及自我意識增強方面發揮了重要作用。沙因的組織文化，麥格雷戈的企業人性面，阿基裡斯的幹預理論等，都對組織發展産生關鍵影響。

二、OD是幹啥的？

組織存在兩大問題：适應外部環境和整合内部，可以理解為戰略選擇決策和資源整合組織保障。

組織發展的産生就是為了解決這兩大問題，所以隻要能夠推動兩大問題解決的因素，都可以理解為組織發展的範疇。因此,組織發展是一個關鍵和基于科學的過程，它可以通過制定，改進和加強策略，結構和流程來幫助組織建立變革和提高效率的能力。

OD是一個基于證據的結構化過程。這不是關于嘗試一些東西，這是關于使用科學發現作為輸入并創造檢驗假設的結構化和受控過程，它是關于測試結果反映了幹預的意圖。

每個組織的目标不同，目标可以包括增加利潤，利潤率，市場份額，道德或文化價值以及組織的适應性（或敏捷性）。

如果組織發展必須有一個中心目标，那就是提高組織的競争力。

競争能力是每個組織都有獨特的資源和能力來幫助企業在市場中獲勝的想法。可以是人員（像商業領袖，也可以是Google團隊），創新産品（SpaceX），優質服務（Four Seasons Hotels）或文化（Zappos）。這也可能是組織對不斷變化的市場需求有多大反應。

OD的目标是開發這些方面，因為它們可以幫助企業赢得市場。

這意味着組織發展不同于偶然的變化過程，OD專注于連續過程，而變革過程通常是暫時的。

三、OD幹預維度？

組織發展有4個維度可以選擇：

人才發展：指導人員，執行培訓計劃，讓人們分組工作或促進團隊成員以不同的方式做事。

業務優化：包括業務流程優化，IE工程，精益生産，六西格瑪等。

人力資源：研究績效管理流程，使用心理計量學識别人格類型并評估員工隊伍。

戰略幹預：這些措施可能包括轉型計劃或文化變革。

四、OD幹預措施

組織發展并不容易，這是一個相當技術性的領域，幹預也是如此。我将列出18種OD幹預措施，也稱為組織發展技術。當然，這遠遠不是一個詳盡的清單。

1、個人幹預。這些幹預措施是針對個人的，通常旨在改善與他人的溝通，對個人進行适得其反的行為方面的指導。

2、小組幹預。這些幹預措施針對的是小組的過程，内容或結構，流程與小組的内部流程有關，結構涉及用于完成任務和處理外部問題的重複方法，所有這些都可以改進。

3、第三方幹預。發生沖突時，通常會使用第三方幹預。并非所有沖突都是不好的，但是應該盡快解決不好的沖突，第三方幹預有助于控制和解決沖突，通常，第三方是顧問。

4、團隊建設。團隊建設是最著名的OD幹預，它指的是一系列有助于小組改進了他們完成任務的方式。

5、組織對抗會議。對抗會議的目的是确定問題，确定優先事項和采取行動目标，并開始在整個組織範圍内解決已發現的問題。

6、團體間關系幹預。這些幹預措施旨在診斷和理解群體間的關系。同樣，在開展相關工作之前，要确定問題，确定優先事項和采取行動目标。

7、大型幹預。這些幹預措施介于上述兩者之間。目的是帶來大量組織成員和其他利益相關者共同确定和組織成員，以識别和解決組織範圍内的問題，設計用于組織和管理公司的新方法，或提出組織的未來發展方向。

8、組織結構設計。組織的職能結構是其運作方式的關鍵。

我們都知道經典的分層組織結構圖，其他結構是部門，矩陣，流程，以客戶為中心和網絡結構，結構設計的關鍵活動是重新設計和縮小尺寸，這涉及重新考慮工作的完成方式，準備組織并圍繞新的業務流程進行重組。

9、全面質量管理。全面質量管理也被稱為持續過程改進，精益和6-sigma，它源于制造業對質量控制的重視，它代表着長期工作，旨在圍繞質量概念指導組織的所有活動。

10、工作設計。已完成工作以取得成果，可以調整工作以實現這一目标的最有效方法，或者可以将員工的需求和滿意度放在首位，根據選擇哪種方法，需要不同的技能，以導緻最佳生産率的方式設計工作稱為工作設計。

11、豐富工作。豐富工作是工作設計的一部分，這裡的目标是創造一個對工作人員來說有趣且具有挑戰性的工作，需要考慮的因素示例包括技能多樣性，任務。

12、績效管理。良好的績效管理包括目标設定，績效評估和獎勵制度，進行優化與疊代。

13、人才培養。包括人才管理實踐，例如教練和指導，職業規劃，發展幹預以及管理和領導力發展。

14、多樣性幹預措施。多樣性是創新的源泉，這包括年齡，性别，種族，性取向，殘疾以及文化和價值取向，這些幹預措施旨在增加多樣性。

15、健康幹預。員工健康幹預措施包括壓力管理計劃和員工協助計劃，他們着眼于社會趨勢，旨在實現健康的工作與生活平衡。

16、組織轉型變革。這是一個變革過程，涉及更改組織的基本特征，包括組織的結構和運作方式。

17、持續變革。持續變革是一種使組織能夠持續變革自己的幹預措施，一個受歡迎的例子是學習型組織。

18、組織變革。跨組織變革涉及超越單個組織的變革幹預措施，這包括合并，結盟，收購和戰略網絡。

人為過程幹預是與人際關系，群體和組織動态有關的變革計劃，這些是OD中使用的最早和最著名的幹預措施。

由于OD的代表人物勒溫、沙因、麥格雷戈、阿基裡斯等人都有心理學背景，所以都重在人為過程幹預。就像現在阿裡的OD都是講究場、内心、關注人發展人等措施，感覺好像神神叨叨的，其實背後是有一些假設和業務場景關系的，例如都是創新業務需要共創思考發揮想象，不用證明自己可以做自己想做的事情，視人為人，對人的成長發展的關切，助人就是助組織、考核價值觀等理念。

有些組織關注硬OD，例如戰略解碼、組織結構優化、流程優化、職位體系、能力模型、薪酬激勵、績效優化、培訓等；有些關注軟OD，團隊共創、業務引導、員工動機、組織學習、組織氛圍、價值觀，文化傳承，文化重塑、影響領導行為，人際互動、消除組織陰影等。

五、OD與人力資源的關系？

如你在上面的組織發展幹預措施列表中所見，一是有許多OD幹預措施與人力資源管理有關；另一個是人力資源管理和OD都始于業務戰略，即組織的願景、使命，價值觀，然後兩者都繼續定義在各自領域中實施該策略所需的活動。

許多早期人員重點分析和舉措都來自OD部門（可能是董事會、總經理辦公會、戰略管理部、運營部等），在人力資源管理專門針對人的實踐的地方，OD采取了更為整體全局的方法，使用組織設計，個人、小組或組織幹預，工作設計以及更多傳統人員幹預等工具，OD可以在組織的各個級别或層級上運行，組織的，團體的和個人的都有涉及。但是，OD重點始終放在戰略主題上，而人力資源通常要更具操作性。

有時，OD功能位于HR功能中，也有在董事會中,也有戰略部門中，但并不總是如此。有時，它是服務部門，公司戰略或内部咨詢的一部分，外部戰略顧問還經常使用OD技術，他們在變革管理項目中使用這些工具。

借用人力資源一般系統理論，有輸入、轉化和輸出。輸入的是組織業務戰略，即組織的願景、使命，價值觀；通過角色轉化協同組織資源；輸出交付采用人力資源的手法進行閉環。

在企業中，可以用三個角色OD、HRD/HRVP、BP來區分，就像很多人講的一樣，BP不是一個崗位，而是一種理論和思維，同樣适合用OD這個角色定位。例如扮演OD角色的可能是HRD，也可能是總經理，也可能是業務管理者，扮演BP角色的可能是HRD、C&B、培訓、組織發展專家、共享交付人員等，此時隻關注來源與輸出結果，不要關心是誰來做這個事情。

同時也可以這樣理解三個角色：OD負責業務閉環，考慮業務和思考未來（業務澄清、業務牽引和推動、硬OD和軟OD等）；HRD負責人力資源閉環進行資源整合（協調資源進行選用育留政策、機制、措施等策劃、疊代、創新）；HRBP負責當下交付和落地，護士角色（需求交付、舉措落地、需求輸出、成果驗證與反饋）。有人會問COE在哪裡，他可能存在與任何一種角色中，隻要有利于角色扮演，存在于OD、BP或HRD中，隻是分工不同和位置不同而已。

—END—

微信公衆号改版，訂閱框裡的公衆号不會按發布時間來推送文章，除非您采取以下行動：

1、本公衆号“星标”；

2、點“分享” 或“收藏”或“贊”或“在看”；

3、每天點看文章不感興趣再關閉。

隻要您采取以上任一行動，微信就會記錄下您的喜好會繼續把文章推送給您。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!