不能執行的不是戰略，頂多是臆想；沒有戰略指導的不是執行，頂多是嘗試。在管理領域也得做到“知行合一”，将實踐上升至理論，再用理論落地指導實踐，以做到“管理研究有基礎，管理實踐有理論”。

日本軟銀集團董事長孫正義說過，三流的戰略加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好，一語道出執行力對公司成長的重要性。很多公司就高度重視執行力的建設，海爾創造了OEC管理法，強調每天對每個人每件事進行全方位的控制及管理，做到今日事今日畢，日事日畢、日清日高。

任正非認為，華為的執行力是其經營成功的關鍵，華為的執行力與戰略不可分割，戰略一定要考慮執行，戰略管理就是一個通過戰略分析，确定戰略目标，進行戰略規劃，通過戰略措施達到效果的完整過程。脫離執行的戰略必空，沒有戰略的執行必盲，戰略與執行要一體化，華為要用一流的戰略加一流的執行達成目标。

《孫子兵法》中指出，上下同欲者勝。華為的上下同欲，是從任正非到高層、中層、基層圍繞為客戶服務這個中心，上下一心，分工負責，用任正非的話說這叫“力出一孔”。

01

任正非的作用：

“出主意”“用幹部” “把方向”

任正非作為華為的創立者， 可謂華為的“教父”， 他曾把自己在華為的作用概括為以下三個方面：

一是“一杯咖啡吸收宇宙能量”，即通過開放交流，吸收新的思想，為華為的發展提供思想武器， 鑄造華為的精神之魂。任正非曾說自己是“甩手掌櫃”， 是“文化教員”。

二是“一桶漿糊黏接世界智慧”。2015年，任正非在達沃斯全球直播的講話中，有記者提問他在華為的作用時，任正非說自己不懂技術，不懂管理，也不懂财務，手裡提着一桶漿糊。漿糊，就是膠水，黏接人與組織，也就是團結員工、凝聚人心。任正非說：“前面３０年我提着這桶膠水，澆在大家腦袋上，把18萬員工團結起來了。現在我又把這桶膠水提到加拿大來了， 也要澆到在加拿大的你們這些偉大人物身上，把全世界的科學家緊密連接成一個群體。這個哲學的核心就是價值創造、價值分享。共有共享，保護每一個貢獻者的合理利益，使其形成一個集群，這個集群的戰鬥力是很強的，這個就是分享的哲學！這個哲學要黏接全世界優秀的人。”

三是否決權。任正非不擔任華為董事長，隻是一名董事，但具有一票否決權。任正非曾說：“我現在在公司所處的位置是行使否決權， 我沒有決策權，這已經實施了很多年。”雖然任正非擁有否決權，但想否決公司的決策時，也會和大家商量，告知自己的意見。

可見，任正非在公司發揮着“出主意” “用幹部” “把方向”的核心作用，決定着公司的戰略成敗。

華為的決策權是在輪值首席執行官領導下的常務董事會。

02

EMT機制的機用：

避免成敗系于一人的悲劇

任正非認為，傳統公司的交接，其缺點在于把公司交給一個人。但人都有局限性，每個人都對幹部的認識有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就會離開公司，這些人可是公司用幾十年的失敗培養起來的， 走了對公司是損失。如果這個首席執行官上來， 不能擔負起公司董事會所賦予的使命， 董事會免掉他的職務， 再換一個新的首席執行官上來，他走的時候又會帶走一批幹部，如此循環換幾次以後，公司就有可能走向消亡。

2004年，華為根據美國人力資源管理機構美世咨詢公司的建議，創建ＥＭＴ 集體決策機制。ＥＭＴ指的是經營管理團隊（Executive Management Team）， 由董事長、總裁及６ 位分管不同領域的副總裁八位成員組成。華為确定公司的最高決策機構是ＥＭＴ會議，ＥＭＴ成員隻是在會議結束後，推動決議的執行，稱為首長負責制。

任正非不願出任ＥＭＴ主席職務， 華為就開始實施由八位ＥＭＴ 成員輪流擔任ＥＭＴ主席，每人半年。2011年，任正非為更好地與國際接軌，逐步把決策權轉到公司董事會，開始執行董事會領導下的輪值首席執行官制度，由三位副董長擔任首席執行官一職，每半年輪換一次，每一個輪值首席執行官在獨立執政期間，完全是公司的一把手， 擁有很大的獨立承擔能力。任正非說：“要充分理解輪值首席執行官制度。輪值首席執行官在輪值期間是華為公司的最高級别領袖，我和董事長是虛位領袖，行使的是否決權，我們不行使決策權”。

任正非總結了輪值首席執行官制度的優勢：

一是全局利益的平衡。每個輪值者不僅要處理日常事務，為高層會議準備起草文件，更重要的是将他自己所管轄的部門帶入全局利益的平衡， 否則就得不到别人的支持。這樣做會易于拆除公司内部的部門牆， 平衡公司内部的沖突和矛盾，促進公司均衡成長。

二是着眼戰略。輪值期間，輪值者會擔任公司的最高行政首長，着眼于公司戰略、制度建設，奮力地拉車，牽引公司前進。即便方向錯了，下一輪的輪值首席執行官會及時糾正航向，避免問題累積過重而難以調頭。

三是關注大勢。作為輪值首席執行官，他們不再是隻關注内部的建設與運作，同時，也會放眼外部，放眼世界，讓自己适應外部環境的運作，趨利避害。

四是持續發揮決策作用。輪值六個月之後卸任，并非離開核心層，他們仍在決策的核心層，不僅對業務的決策，還對幹部、專家的使用都有很大的力量與權威。輪值首席執行官是一種職責和權利的組織安排，并非是一種使命和責任的輪值。輪值成員在不擔任首席執行官的期間，并沒有卸掉肩上的使命和責任，而是參與集體決策，并為下一次輪值做好充分準備。

五是避免優秀員工流失。避免了“一朝天子一朝臣”，使優秀員工能在不同的輪值首席執行官下， 持續在崗工作。一部分優秀的員工出現流失的情況不會發生， 因為幹部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被随意更換，使公司可以持續穩定發展。

六是能夠調動各級的積極性。輪值首席執行官将日常經營決策的權力進一步下放給各ＢＧ、區域，以推動擴張的合理進行。

總之，輪值首席執行官制度，是把公司的最高決策權賦予團隊， 這比将公司的成功系于一人，失敗系于一人的制度要好。

03

幹部與哲學：

“高層最重要的素質在于思想”

華為在輪值首席執行官制度的領導下， 強調高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感。因為高層幹部的薪酬水平高，實現了财務自由，财富對他們而言，象征意義大于實質意義，對于他們要激發其事業心和使命感，不能靠物質利益驅動， 推動他們前進的是對事業的本身的熱愛。在工作中，要有強烈的求勝欲望和堅如磐石的信念，具備堅強的意志和自我犧牲精神。

高層的作用在于激勵士氣，帶頭沖鋒。任正非舉例說，美國的兩個主力作戰師101師和8２師，為了争奪榮譽，其士兵甚至會打架。如果大家平穩成一碗水， 看似很理性，但是沒有活力，這樣的主官就要被淘汰。主官一定要有自豪感、榮譽感，一定要取得勝利。搶占“上甘嶺”，主官首先要誓死奮鬥。“跟我沖” “給我沖” 是兩種不同的領導方式。以後要先找到領頭人，再立項，沒有合适的人就不立項。

高層最重要的素質在于思想。任正非特别推崇美國福特公司的“藍血十傑”， 大力推動高層湧現出華為的“藍血十傑”。任正非指出， “藍血十傑”是一批職業經理人，是将軍，我們也需要一批統帥人物，在管理、研發等領域造就出一批戰略家。戰略家的目标永遠是以為客戶服務為中心。華為也需要一批望星空的思想家，他們要能假設未來。任正非說：“隻有正确的假設，才有正确的思想；隻有正确的思想，才有正确的方向；隻有正确的方向，才有正确的理論；隻有正确的理論，才有正确的戰略。高層最基本的修煉途徑在于實踐總結經驗， 理論上學習哲學。華為堅持将軍隻能在戰場上産生，溫室裡是出不了将軍的。在華為想當高層，想當将軍，就要到艱苦的地方去、到上甘嶺去、到主航道去。” 任正非強調，賽馬不相馬，千裡馬不是培養出來的，不是上級相出來的，而是在嚴酷環境下考驗出來的，“不死的鳥是鳳凰”，将軍是在戰場上打出來的。

高層幹部修煉的重要一環，是提高思維能力。正如恩格斯所說，提高人們的思維能力，除了學習以往的哲學外，沒有别的辦法。任正非充分認識到這一點，在華為倡導員工學習哲學。任正非曾說，“王國維講哲學才能改變中國，今天來看确實是這樣的。” “隻有全民族提高了素質，提高了對事物的邏輯之間的構想， 頭腦開放以後， 才能構建創新。往高走一步， 要改變僵化教條， 那就要靠學習哲學。”

任正非把學習哲學稱為“開天光”。從2002年開始， 華為相繼邀請北京大學哲學系的張世英教授、韓水法教授、李中華教授、王博教授、王守常教授，中國社會科學院的龐樸教授、餘敦康教授， 國防大學的金一南教授， 原海軍政治學院的吳瓊教授等到華為大學開展哲學培訓，培訓的主要内容有“中國的智慧” “ 近代西方哲學” “ 談無說玄”“新教倫理與資本主義精神” “周易與思維方式” “無用之用——老莊的智慧” “回到軸心時代” “古之兵柄， 本出儒術——— 〈孫子兵法〉再認識” “基督教的源流基礎與發展” “中國文化的佛教———禅宗” “中西文化的比較” “戰争規律的特殊性與戰争的本質” “戰争指導規律與大戰略”“中國文化的張力” “解讀西方藝術” “美學原理與感性的智慧” “從世界名畫看世界” “音樂的品與評”“中醫漫談”“混沌與寬容” “奧林匹克與希臘神話” “當代國際格局的宗教文化背景” 等。授課後， 華為會将培訓錄像制作成光盤在公司内下發學習，并贈送給華為的客戶。著名的中國哲學研究專家龐樸教授曾好奇地問過任正非， 為什麼要讓他們來講哲學？任正非答，學哲學的目的是給闆結的“土壤” 松土。意思是開拓華為幹部的視野， 提升其思維能力。

當然， 不少華為員工對于任正非提倡的學習哲學并不以為然，有員工在心聲社區上發帖子說反感學哲學。任正非對此回應說：“我們不指望公司所有人在哲學上都明白， 不是所有人都能理解， 能理解的人悟出‘道’ 就成為領袖；領悟不出‘道’ 就是戰士，應該上戰場沖鋒去， 然後給予及時激勵。”

學習哲學主要是針對一定職級以上的人員作為領袖培養，作為基層員工， 學不學習哲學都不重要，隻要踏踏實實努力工作，多産糧食，多拿獎金，也就安居樂業了。但是中高層以上的幹部要學習一點哲學， 因為哲學是人生的羅盤。任正非對中層幹部的要求是必須有危機感，不能懈怠，如果懈怠了，下面的員工就會擠占其職位。

中層必須清晰地感受到内外的壓力， 保持進取精神， 敢于承擔責任， 要能夠凝聚隊伍，完成任務，激勵團隊鬥志， 挑起公司的“大梁”。

任正非說：“你作為主管，如果凝聚不了隊伍，完不成任務，鬥志衰退或自私自利， 對不起， 你将很快被挪窩、被降職。但經過一段時間你改變了， 工作激情提升了， 經過各方面考察合格了， 你也可能重新得到提拔。”

對于基層， 為強調要激發基層員工的欲望，使其嗅覺靈敏，行動果感，保持饑餓感。任正非說：“我們經常聽到一種說法，叫無欲則剛。我想這個說法，第一， 違背人性；第二， 無欲者很難做到所謂剛強、有力量。欲望其實是中性的，在很大程度上，欲望是企業、組織、社會進步的一種動力。” 激發員工的欲望， 通過制度滿足員工的欲望， 使基層員工保持旺盛的熱情和進取心， 這是華為戰略高效執行的不竭源泉。

基層員工處于市場一線，與客戶接觸密切，了解客戶的需求全面深入，對市場的動态變化要保持靈敏的感知，以果敢的行動及時捕捉商機。

企業的戰略是一個整體，企業的員工不管處于什麼位置，都應該在公司的戰略中聚焦，形成合力，共同推動戰略的實現。任正非用水和空氣說明了這個道理， 他說，“水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是由空氣推動的。火箭燃燒後的高速氣體，通過一個叫拉瓦爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，會産生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼闆。可見力出一孔，其威力無敵。我們這些平凡的十幾萬人，三十多年聚焦在一個目标上持續奮鬥，從沒有動搖過，就如同是從一個孔裡噴出來的水，從而産生了今天這麼大的成就。這就是力出一孔的威力。”

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!