圖片來源@視覺中國

文丨新眸，作者丨心怡，編輯丨栖木

新品留存周期短，已經成為肯德基難以逃避的魔咒。

留心的人會發現，肯德基幾乎每個月都會推出1-3款新品，限時限量售賣，不到一個月便迅速下架，這些新品大多不放過任何熱門食材和熱門節日，銷售熱點從抹茶、藤椒、鹹蛋黃延伸到端午、中秋、萬聖節。

據新眸不完全統計，一年40-50種新品上市的肯德基，近些年出新的品類，已經從主食、甜品、小吃、飲料延伸到夜宵、速食、快煮預包裝産品。其中，既有全新産品的出現，也有舊元素新組合的創新。

在新消費時代，各類快餐、速食品牌層出不窮，為了保證市場地位，肯德基在“KAIFENGCAI”系列推出後，出新頻率正肉眼可見地加速。以去年開封菜系列産品為例，首季上新就包括雞胸肉、雞湯、雞肉螺蛳粉、炒飯等品類。

作為洋品牌本土化的成功案例，肯德基吃到了國内消費升級的紅利，店面也遍及各大城市，根據肯德基母公司百勝中國最新公布的數據顯示，截至今年6月，肯德基在中國已經擁有 7609家門店。問題是，随着主要消費者年齡結構的改變，炸雞和漢堡也難以“一招鮮吃遍天”，于此之下，這種高頻出新策略能否“挽救”肯德基，便成為一個值得讨論的話題。

肯德基着急了

肯德基産品是有策略設定的，一般而言，肯德基産品分為短線和長線兩種。

短線産品目标為引流，有話題、夠新奇，但利潤結構并不算好。比如墨西哥雞肉卷、法風燒餅和小鮮肉粽子等，因而，它們即使賣得好，也不會被長久保留，隻是用來吸引消費者進店的；長線産品是肯德基利潤的基石，比如香辣雞腿堡、奧爾良雞翅、薯條和老北京雞肉卷等，這些産品在利和銷量都比較不錯。

随着Z時代的崛起，消費變得多元化，肯德基原有的這種設定，也被打破。

新眸觀察到，今年1月中旬-2月初，肯德基曾每兩天推出一款新春産品，包括主食、飲料、小吃、甜品，緊接着，肯德基在3月推出了麻辣香鍋堡、芒果冰激淩，在4月推出櫻花瑪奇朵、盲盒翅、白桃雪芭，在5月推出汁汁厚牛堡、愛心雞塊。

業内人士告訴新眸，“肯德基産品從研發到上市，一般遵循以下過程：提出需求→供應商研發小樣→肯德基市場部反饋→供應商調整→肯德基産品委員會投票→供應商開始量産→配送運輸到門店。”

1987年，肯德基剛涉足中國市場，一度專注于提供最正宗的美式快餐，但随着競品麥當勞入場，肯德基選擇在2002年，做出第一次差異化策略，即本土化：2002年，早餐粥上線，首款米飯産品，寒稻香蘑飯上市；2003年，老北京雞肉卷上市；2008年，安心油條和川味嫩牛五方上市；2009年，法風燒餅上市；2010年，豆漿、米飯上市；2014年，肯德基宣布全部4600家門店啟用新菜單，推出15款新品，品類增加到66種。

從外部市場來看，快速的出新模式，或許是擺脫競争對手的無奈之舉。本土化策略，用現在的眼光來看并不稀奇，但在二十世紀初，肯德基絕對是這一策略的先行者，也正是靠着先發優勢和本土化策略，在全球市場節節敗退的肯德基，得以在中國市場力壓麥當勞，并将優勢一直延續到今天。

因此，肯德基産品的瘋狂出新，本質上是橫向産品的差異化策略，新品策略，則是肯德基二十年前就屢試不爽的一套邏輯。

華萊士的暗襲

真正打敗肯德基的，或許不是麥當勞，而是華萊士。

根據相關數據顯示，截至今年6月，在成立二十年的時間内，華萊士的門店數量已經超過1.8萬家，超過了肯德基和麥當勞的全國門店數量總和，成為了中國市場的“本土快餐之王”。華萊士花了二十年時間，成功樹立了低價肯德基的品牌印象，這主要源于對肯德基的對标，這種策略幫助華萊士省下了市場調研和新品研制成本。

肯德基曾靠下沉市場打敗麥當勞，而華萊士也以同樣的方法占領市場。無論是入駐二級路段和社區的選址策略，還是以“門店衆籌、員工合夥、直營管理”為核心的“合作連鎖模式”，這類近乎極限的成本壓縮，一定程度上忽略了管理和品控，卻成為了華萊士飛速擴張的核心優勢。

正因如此，肯德基快速出新的策略成為必要。

其一，産品結構單一、新品研發能力差，讓華萊士等很難為消費者提供附加價值，隻能在對标道路上匍匐；其二，受到實際規模的制約，讓華萊士等在模仿肯德基中央廚房和物流配送等手段上缺乏成本優勢，畢竟，短期出新意味着采購和配送成本的上升，也失去了因購買數量而赢得的價格優勢，對這類中小企業來說，得不償失；其三，合作連鎖模式成本低，擴張快，但也導緻了管理難，掌控力不足的問題；其四，肯德基每一次出新都意味着大量的營銷宣傳成本，力求爆品出圈。

由此可見，肯德基或許意圖通過快速叠代的新品，與低價西式快餐拉開差距，擺脫模仿困境。但回歸企業自身來看，肯德基快速出新謀求銷量短期增長，與母公司“一拖六”以求盈利存活脫不開關系。

2015年，百勝中國從百勝集團中拆分出來，旗下品牌除了肯德基之外，還有必勝客和塔可貝爾。與此同時，百勝中國還獨家擁有小肥羊、東方既白、黃記煌和COFFii & JOY連鎖餐飲品牌。

從以上品牌的表現來看，百勝中國早期的謀劃是踐行多元化布局，但顯然不太順利。

曾經與肯德基互為支柱的必勝客，其在美國最大經銷商NPC國際受疫情影響宣布破産重組，旗下300家美國必勝客宣布永久關店；2005年，百勝創辦的中式快餐品牌東方既白，立志做中國的肯德基，但多年業績平平，至今僅有十餘家，小肥羊自收購後市場規模就不斷萎縮，已從從巅峰時期的700多家，減少至260多家。

截止今年6月，肯德基母公司百勝中國門店總數已達11023家，而肯德基占比七成，其35.66億美元的營收占母公司總營收的71.2%，“一拖六”現象明顯。或許正因如此，百勝中國以上市謀求複興的願景不被投資者看好，其股價在去年開盤後一度破發。

内憂外患之下，肯德基的新品策略有了些迫不得已的意味。

出新策略，能走多遠？

如果說本土化是肯德基新品策略的結果，那麼頻繁出新的策略，則是肯德基獨屬的産品模式。

上文提到，以華萊士為代表的的中小企業受成本限制難以走這條路，而同為行業龍頭的麥當勞在中國市場至今沒有對自身産品進行很大的變革，而采取統一化的标準，并不是市場洞察不敏銳，而是兩者發展方向不同。

肯德基深耕中國市場，一方面，是由于母公司百勝中國多元化布局受挫，未來經營需要肯德基繼續支撐；另一方面，是肯德基多年來通過本土化戰略，在中國市場已經建立優勢。反觀麥當勞，發展重心主要放在全球布局，中國市場隻是全球戰略的一部分，标準化的産品模式能夠迎合公司的全球市場擴張戰略，也導緻麥當勞對新品研發并不熱衷。

這也解釋了為什麼麥當勞直到2013年才開始嘗試售賣中式餐品，晚了肯德基近十年。

立足于不同的發展重心，兩者的産品策略孰優孰劣并不好說。但近幾年，肯德基和麥當勞迎來了相似的産品轉型邏輯——年輕化。值得注意的是，不同于老式品牌的由傳統向年輕邁進，麥、肯兩家的年輕化做的是從幼齡向年輕發展。

曾經做兒童套餐和中高端餐廳起家的麥肯正在逐漸失去市場份額，兒童不再以在麥肯舉辦生日會為榮，家長也不再允許孩子攝入過多的高熱量食品，因此快餐的核心訴求正在逐漸回歸本質——快，這一點，從半成品料理包和預制菜的興起中可見一斑。

在麥當勞和肯德基的多年擴張下，一、二線門店數量已經趨于飽和，今年8月，肯德基所試水的小鎮模式餐廳，在三、四線難以與鄉村基、老鄉雞抗衡，下沉市場，對麥肯已經失去效用。因此，追求上餐速度快和食物質量穩定的年輕白領和學生群體正在成為兩家企業的主要市場，如何挽回這部分群體，肯德基的答卷是瘋狂出新。

事實上，自2018年起，肯德基就全力推進年輕化。

需要注意的是，這一年也正是肯德基出新頻率大幅上升的一年。僅一年時間，肯德基就推出了20款主食、28款小吃、7種飲料。自此之後，肯德基每年的新品數量都在40-50種。不過，與過去力求長期盈利的新品不同，近年的肯德基新品目的是加速家庭餐廳向轉變成人餐廳的轉變，以短期增長和吸引流量為目的。

肯德基瘋狂出新，想要避免的，是被年輕消費群體抛棄遺忘。但靠新品拉動流量，需要的是成本的投入和市場的洞察，并且炸雞、快餐、高熱量已經成為肯德基的固定标簽，高頻出新能否有效，仍然是個未知數。

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