筆者為我們盤點了幾個概念——什麼是業務戰略、什麼是業務、什麼是業務模式、什麼是業務系統，以及什麼是BLM的底層邏輯關系？

BLM（Business Leadership Model，業務領先模型）長什麼樣估計大家都已經很熟悉了，正所謂“畫虎畫皮難畫骨”，在華為内部，我們稱ＢLM為“别亂摸”是有道理的，否則它怎麼就值三千萬被引入華為呢？

而樊老師發現許多學員朋友甚至是咨詢和培訓行業的同行是依然在“畫虎不成反類犬＂，究其根因還在于大家并沒有真正理解BLM的各個要素在戰略規劃過程中的邏輯關系。

即使網上有人在把ＢLM的老祖宗（《發現利潤區》、組織模型、戰略理論設計學派等）都挖出來了，對于真正理解并用好ＢLM也無濟于事。

今天，樊老師就帶着大家用系統思考的方法來梳理出BLM的底層邏輯關系。

讓我們先從澄清幾個概念入手：什麼是業務戰略，什麼是業務，什麼是業務模式，什麼是業務系統。

一、什麼是業務戰略？為什麼要制訂業務戰略？

企業戰略分公司總體戰略、業務戰略（各産品線、事業部、子公司）和職能戰略三個層次。

公司總體戰略關注的是：

• 公司的願景、使命及戰略目标；
• 業務及投資組合的選擇；
• 公司層面的業務發展策略；

業務戰略關注的是：

• 在哪些目标市場上發展？
• 通過何種途徑發展？
• 采取什麼措施促成發展？

各職能戰略關注的是：如何支撐總體和各業務戰略的落地執行？

公司總體戰略要落地實施，必須通過戰略解碼來保證企業内部“上下同欲，左右對齊”。

現在很多企業是直接将公司總體戰略規劃輸出的關鍵任務和KPI指标通過戰略地圖和平衡計分卡“縱向”解碼給各職能部門的，這種方式隻能保證“上下同欲”，卻将“左右對齊”交給了各職能部門自己去争吵，這就是總體戰略與組織執行的巨大鴻溝。

而通過業務戰略的制訂，一方面使總體戰略與各業務單元在縱向上做到了“上下同欲”；另一方面，業務戰略規劃還會橫向拉通研發、制造、營銷、采購、服務、财務、人力資源等部門一起商讨業務策略和業務計劃，在橫向上有力地保證了各部門“左右對齊”。

向誰對齊？

當然是向市場和客戶對齊，而且是經過細分後所選擇的細分市場和客戶群，業務戰略的制訂，必須以細分市場為基礎，因為每個細分市場的目标客戶、客戶需求、市場環境、競争對手，都是不一樣的。

所以業務模式，業務策略和業務計劃也應當是不同的，不經過市場細分而制訂出的業務戰略規劃也同樣會存在巨大的執行鴻溝。

因此，針對每一個細分市場設計業務模式，制訂業務策略和業務計劃是業務戰略區别于公司總體戰略的最主要特征。

有的書籍和資料把業務戰略稱為“競争戰略”，這些書包括了德魯克大師曾為其作序的《管理者的十堂戰略課》（作者：科尼利斯.德.克魯維爾，約翰.皮爾斯二世）。

競争戰略關注的是在哪裡競争，如何競争，何時競争，在競争戰略的思想指導下，企業制訂業務戰略的核心就是通過成本領先、差異化和集中化三種基本策略獲取競争優勢，打敗競争對手。

但是，這種你輸我赢的競争策略造成的結果往往是價格戰下的雙輸或多輸，在今天越來越強調開放合作的商業環境下，難道我們就不能與競争對手和諧共處，合作共赢嗎？

答案是肯定的，事實上，業界已有非常多的成功案例。

如果業務戰略不是競争戰略，那它又是什麼呢？

樊老師認為是“發展戰略”，企業制訂戰略的最終目的是謀求發展，而不是打敗競争對手，競争隻是追求發展的一種手段而已，我們也可以與競争對手合作，把資源投入到更具發展空間的領域來實現發展，一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園。

隻有理解了業務戰略不是競争戰略，是發展戰略，我們在運用BLM戰略規劃工具制訂業務戰略時才會專注于追求業務發展的業務模式的設計，而不是一味地盯着競争對手，策劃競争策略；在規劃産品時，才不會總是強調“人無我有，人有我優”，而是聚焦于滿足客戶的真實需求。

我們經常聽到一種批判這種做法的聲音：你們公司的戰略是幾個高層拍腦袋拍出來的。

對于一個營收才幾個億甚至十幾億的中小型企業，公司總體戰略真的不要搞得太複雜；而且中小企業的中層管理者的業務洞察力真的是比較低的，公司總體戰略的規劃就沒必要跟他們去探讨了，幾個高層直接拍出來，是可行的。

但是業務戰略的規劃就不能這麼玩了，因為具體到各細分市場的業務策略和業務計劃的制訂是需要中基層的産品經理、項目經理、部門主管們直接參與的。

二、開發BLM工具的初衷是為了業務戰略規劃，而不是公司總體戰略

BLM，全稱為業務領先模型，2006年從IBM引入華為時，它還隻是銷服體系用來提升中高層管理者領導力的一個模型，隻有到了研發體系，将它與IPD（集成産品開發）體系中的MM（MarketingManage，市場管理）工具相結合，才形成了華為的業務戰略規劃工具。

從它的演變過程來看，它就是MM工具的替代品，屬于IPD産品研發和産品線管理的範疇，因此，把它開發出來的初衷是用來做産品線的業務戰略規劃的，至于華為的最高層是用什麼工具來制訂華為公司的總體戰略的，樊老師沒有權限參與，自然不敢妄下定論。

後來因咨詢業務的需要，樊老師才把BLM的方法論延伸到公司總體戰略的制訂，雖然制訂總體戰略與業務戰略的工具是一樣的，但是分析和設計的具體内容卻有非常大的區别，這是大家在聽其它老師講BLM戰略規劃的課程時要特别注意的，一定要區分清楚課程内容講的是總體戰略還是業務戰略。

樊老師在帶領華為的業務團隊運用BLM制訂業務戰略時，曾遇到過兩個非常大的困惑，：

第一個是BLM模型中的“市場洞察”、“戰略意圖”、“業務設計”這些要素的字面意思大家都好理解，但是，它們之間到底是一種什麼樣的連接關系？

例如，我們能夠理解“市場洞察”會輸出市場機會，“業務設計”會輸出新的業務模式，那麼市場機會是在業務設計的哪一個步驟，如何應用的呢？

隻有搞懂了這個問題，才算是真正理解了BLM的底層邏輯。這也正是樊老師要寫這篇文章的初衷。

第二個大的困惑是有關彌補業績差距的，要彌補業績差距，必須加強戰略執行，這個道理大家也都明白。

也就是說，出現了業績差距，更多的是從模型中右邊的關鍵任務、氛圍文化、正式組織、人才幾個方面去思考如何改善。

IBM在導入這個工具時，教給我們分析問題，設計改善方案的方法是大家常用的5why法。

可是真正有經驗的管理者應當明白，像魚骨圖、5why法、金字塔原理等問題分析與解決的方法都是線性思考的方法，而我們現在要分析和解決的是與戰略有關的問題，是對産品線的整體績效有重大影響的問題，這些問題往往還是長期存在的，老大難的問題。

線性思考的方法我們不是沒有嘗試過，有時是在短暫的緩解之後，時間一長更加惡化了，有時是解決了研發的問題，又造成了制造工藝的困難，我們總是會遇到魚和熊掌不可兼得的沖突。

于是我們便思考，既然這些問題發生在同一個公司，同一個産品線内部，它們在冰山以下的底層是不是也存在着某種連接關系？

如果存在，則通過這些連接關系，我們就可以順藤摸瓜，找出造成大多數不良症狀的核心問題，然後解決它，就可以取得推倒多米諾骨牌的效果。

幸運的是，在管理團隊共同的努力下，我們擯棄了5why法，運用系統思考和瓶頸理論設計出了另一個問題分析與解決的框架。

離開華為後，樊老師在這個框架的基礎上進一步完善，形成了ORM（Optimal Resistance Model，最小阻力模型）框架：

ORM工具用一句話來概括就是：用系統思考來洞察複雜的世界，用瓶頸理論找到最簡單的杠杆解。

三、業務的界定

既然BLM主要是用于業務戰略規劃的，那麼如何界定一個業務呢？我們一般從三個維度來界定：

• 誰是我們的客戶？
• 客戶有什麼需求？
• 我們用何種方式滿足客戶的需求？

例如，我們會把長途汽車客運看成是一項業務，中低收入人群是我們的客戶，他們的需求是以更省的成本從A地到達B地，實現的方式是公路和汽車。

如果我們把長途客運看成是一項業務，則它還會包括火車客運和航空客運，而航空客運的客戶是中高收入人群，他們的需求是速度和舒适度，實現方式是飛機，三個維度都與長途汽車客戶存在着非常大的差異。

因此，長途汽車、火車、航空客運應當作為三項業務來管理，否則，把它們視為一項業務交給一個獨立的業務單元統一管理，則會在資源配置和管理方式上帶來極大的挑戰和混亂。

很多時候，我們用“行業”就可以劃分出業務，很少有一項業務是跨行業的，例如長途汽車、火車、航空就是三個不同的行業。

當然，業務的劃分跟企業自己對業務的定義和解讀有很大關系，我們可以把家電業務看成是一項獨立的業務，也可以再細分為兩個子業務：白電業務和黑電業務。

業務單元是能夠獨立地為某特定的市場提供屬于某行業的産品或解決方案的最小經營單元，常見的業務單元有産品線、事業部、子公司，業務戰略規劃一般就是由這些業務單元負責制訂的。

四、什麼是業務模式？什麼是業務系統？兩者是什麼關系？

業務模式經常被稱為商業模式，但樊老師認為業務模式與商業模式還是有本質上的區别的，就像建一幢房子——

業務模式決定的是地基的結構，商業模式決定的是地基以上房子的結構，房子在地基以上的部分，加上在裡面工作生活的人們，以及這些人工作生活的流程制度，就成了後面要介紹的業務系統。

通過這個比喻我們可以看出來，業務模式和商業模式都跟人和流程制度沒有關系，跟它們有關系的是業務系統。

在BLM業務戰略規劃模型中，我們把業務模式定義為如下五個方面的内容：

1. 客戶選擇

• 我們可以為哪些客戶增加實際價值？
• 我們不願服務于哪些客戶？

2. 價值主張

• 我們要賣什麼産品、服務和解決方案？
• 為客戶帶來的什麼價值？

3. 盈利模式

• 我們如何獲取我所創造的一部分價值作為利潤？
• 我們的利潤模型？

4. 戰略控制

• 我方的戰略控制點是什麼？有何關鍵資源和能力？
• 我方的價值主張的差異性在哪裡？如何保持競争優勢？

5. 業務範圍

• 我方在經營活動中的角色和範圍
• 哪些活動由我方自己執行，哪些與合作夥伴一起執行？

業務系統是企業為達成戰略目标，對業務模式運作時所需的各種活動、角色實施運營管理的一個系統。

我們也可以從企業價值鍊的角度來理解業務系統，業務系統根據戰略規劃時确定的業務模式來識别價值創造和價值分配過程中所需的業務活動，确定内、外部各利益相關方的角色，并将它們整合成一個系統。

既然業務系統也是一個系統，那它就可以用系統思考的語言，也就是反饋回路圖（也叫因果回路圖）展示出來，下面就是一個比較常見的業務系統的反饋回路圖：

由此圖可以看出，組成業務模式的各要素是業務系統得以運作起來的使能器，由粗的紅色箭頭标識出來的回路是一個增強回路。

學過系統思考或聽過樊老師的《最小阻力之路，系統問題分析與解決八步法》培訓課程的朋友應當明白：

這個增強回路既可以是良性循環，推動業務不斷增長，也可以是惡性循環，造成業務不斷衰退。

是增長還是衰退，作為該回路上的輸入懸擺，也就是業務模式的各要素起關鍵性的作用。

我們拿業務模式中的“客戶選擇”為例來進行說明：

當我們為某個細分市場設計業務模式時選擇了對的目标客戶群，則“産品對客戶需求的滿足度”就高，“客戶滿意度”就高，“市場份額”、“銷售收入”、“利潤”、“可投入的資源和資金”、“産品創新及研發的投入”都會增加，于是形成了良性循環。

反之，如果我們選擇了錯誤的客戶群，則客戶滿足度和滿意度就會低，銷售收入、利潤和研發投入就會減少，如此就會形成惡性循環。

由此可見，好的業務模式會不斷地為業務系統的運轉注入燃料，讓業務系統不斷加速；而壞的業務模式則是在注入水，讓業務系統的運轉熄火。這就是業務模式與業務系統之間的關系。

而這，也驗證系統動力學的核心觀點：系統結構決定系統的行為，就像前面我們拿房子來打比方，房子地基（也就是業務模式）的好壞，決定了這幢房子能否經得起12級台風的考驗。

五、BLM業務戰略規劃過程的底層邏輯

有了上述幾個概念的理解，再來探讨BLM業務戰略規劃過程中的底層邏輯，就容易多了。

戰略規劃的過程，就是彌補業績差距和機會差距的過程，兩種差距，都是業務系統運營的結果，而支撐該業務系統的，正是隐藏在底層的業務模式。

1. 外部市場環境和内部資源及能力的變化都會影響當前業務系統的運營，運營的結果就表現為業績差距和機會差距的擴大或縮小。
2. 要彌補業績差距，隻需要加強戰略執行，所謂的加強戰略執行，就是優化業務系統的管理模式，提升業務系統運營的效率和質量。
3. 機會差距是拿現狀與未來的戰略意圖相比較而産生的，面對機會差距，業務單元的中高層領導要将壓力轉化為動力，也就是創造性張力，創造什麼？當然是要創造出一種新的能夠彌補機會差距的業務模式，在這個過程中，特别需要業務戰略規劃團隊發揮創新精神。
4. 不管是彌補業績差距還是機會差距，都牽涉到對當前業務系統管理模式的調整和優化。所謂管理模式的優化，就是從氛圍文化、正式組織和關鍵人才三個維度重塑組織對業務系統的支撐能力。
5. 如此，經過業務戰略規劃後，業務系統将在新的業務模式支撐下開始新一輪的運營旅程，并将受到新一輪内、外部環境變化的影響。

六、總結

通過上述内容的學習，我們現在對BLM的理解是不是又上了一個層次了？你現在還認為BLM是你初次接觸所理解的那麼簡單嗎？

這幾年許多聽了樊老師《BLM業務戰略規劃七步法》的學員們都說BLM太複雜了，我一般都是這麼回複的：你以為華為是傻子，願意花三千萬買這麼一個簡單的工具？

可是在課程結束時，我又會說：其實BLM是簡單的，關鍵在于你有沒有理解它底層的邏輯關系。就像下面兩個系統，哪一個系統更複雜呢？

對于這個問題的回答，牽涉到你對“複雜”是如何定義和理解的：

• 如果你是要描述一個系統，則你需要提供的資料和數據越多，就越複雜；反之就越簡單。
• 而如果你是想要操控及預測一個系統的行為，系統的自由度越高（需要操控的杠杆點越多），就越複雜；反之，就越簡單。

按照第二種定義和理解，系統二就很簡單了，系統二最下面的那個“圓圈”就是我們要操控的“杠杆點”。

系統二為什麼會簡單？

是因為系統二中各圓圈之間有帶箭頭的線條，線條在這裡就表示“連接”，代表邏輯關系，是這些邏輯上的連接關系讓系統變得簡單。

讓我們回到BLM模型上來，模型中的“市場洞察”、“戰略意圖”、“業務設計”、“關鍵任務”、“正式組織”以及“領導力”這些要素就是上圖中的一個個圓圈，我們隻要理解了這些要素間的底層邏輯關系，抓住“業務模式”這個杠杆點，那麼運用起來就會得心應手。

現在，我們可以總結性地歸納出如下幾個觀點：

1. BLM模型左邊“戰略”部分的最重要的輸出就是各個目标細分市場的業務模式，注意，必須是細分後的市場。
2. BLM模型右邊“執行”部分的任務是要輸出在新的業務模式支撐下的業務系統運營所需的組織支撐，包括關鍵任務、氛圍文化、正式組織（流程）和人才。
3. BLM模型中的業績差距和機會差距，既是業務戰略規劃工作的起點，也是規劃結束後，業務系統運營的結果。
4. 市場洞察的輸出，是業務模式設計的輸入，市場環境的信息很多，洞察什麼，不洞察什麼，是看該信息對業務系統各要素是否有影響。因此，在市場洞察前，要先梳理出當前的業務模式和業務系統及其關鍵要素。
5. 内、外部環境的變化首先影響到的是地基以上的房子及在房子裡生活的人們，也就是業務系統，所以，外部市場的一些小風小雨的變化，我們隻需調整業務系統，也就是BLM模型的右半部分就行了，不要動不動就把房子拆了，去改造地基。也就是說，針對某個細分市場的業務模式确定了之後，至少要堅持3-5年的運行，除非有證據表明當初設計的業務模式确實是有問題的，而且未來大概率會有12級以上的台風到來。
6. 無論是市場洞察還是業務模式的設計，或者是差距根因的分析與解決，都需要領導者具備系統思考的能力，也就是全面思考、深入思考、動态思考的能力。因此，BLM模型中的領導力不是大家所說的教練式領導力，也不是仆人式領導力，而是能夠通過系統思考設計出新的業務模式和新的業務系統運營規則的設計型領導力。

作者：樊輝；公衆号：銳恩IPD研發咨詢

本文由 @樊輝 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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