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【實操技巧：HR應如何做好内部競聘？

我們公司是一家科技型股份公司，最近換了新的總經理，總經理為了激活内部組織，現在把組織架構做了新的調整，要求新部門的負責人用内部競聘的方式進行選拔。原來的部門負責人對于這次的選拔都有些想法，我也擔心其他員工會因為自己的上級而不敢去競聘。

請老師們支支招，我要怎樣才能做好這次的内部競聘呢？HR應如何做好内部競聘？】

【摘要：本文第一部分分享了此次競聘我分析出來的貴司總經理的三個可能的目的；本文第二部分分享了競聘方案的撰寫大體思路供題主參考；本文第三部分分享了内部競聘組織方面的注意事項。】

一、競聘是塊“試金石”：

組織内部所有的管理行為都是有其特有的目的性的，隻不過有的目的性是顯性的，有的目的性是隐性的，為什麼目的那麼重要？其實換句大白話，題主可能就明白了——有句大白話是這麼說的：“辦事辦到了點上。”這句話裡的“點”就是指辦事達到了目的。

顯然，題主未能看透貴司新任CEO組織此次競聘的目的，作為一個純粹的“局外人”，我分析出來的貴司CEO想通過此次競聘達到的目的如下：

第一，确定自己“新班底”。

俗話說：“新官上任三把火。”我認為貴司新任CEO履新的競聘做法是一把很好的“火”，第一個目的就是通過此次有效競聘，選擇自己履新之後的“新班底”。

題主可能不知道，競聘并不是從《競聘通知》正式公布那一天開始的，而是從競聘的“風”放出來那一天就開始了，貴司CEO隻需要靜觀其變，就能夠初步知道哪些人是認可新CEO履新并服從管理的，哪些人是對CEO履新有抗拒或者心懷不滿的。

态度其實比能力更重要，配不配合CEO履新這就是重要的态度之一，當然，這是新CEO選擇自己班底的一個條件，另一個條件就是在競聘中脫穎而出。

競聘是一個特别好的機會：把自己可以用的人納入新班底，心懷不滿易引發内耗的剔除出去——而且理由冠冕堂皇——誰進管理班底由“公開、公平、公證”的競聘來定，誰也說不出來什麼。

這樣既可以冠冕堂皇、兵不血刃地把想用的人納入班底，又不會引發太大的管理動蕩，是一招妙棋。

第二，競聘是立威之舉。

看明白了第一個目的，第二個目的也就呼之欲出了——競聘本身就是立威之舉。

因為我不知道貴司的治理結構，所以我隻能推測作為職業經理人的新任CEO拟組織競聘工作這個思路是跟聘用他的大老闆或者上級領導溝通過的，當然也是獲得他的領導支持的，競聘的組織實際上就是一個立威的過程——貴司組織架構的調整、不同部門之間責權利的重新劃分還不都是新CEO的謀劃之下的産物，懂得都懂，不用說太白。

第三，競聘是“試金石”。

競聘說白了就是新CEO搭的一個舞台，貴司的各種中堅力量如何“粉墨登場”其實新CEO并不關心，他要選的是來之能戰、戰之能勝、聽憑調遣的管理者，至于誰會列入管理者之列？很簡單，咱們競聘場上見真章。

有的人會對競聘這件事不以為然，說：“不就是站在台上白話嗎？誰能說誰上？簡直淺薄。”

其實不然，競聘不僅僅是個人演講技能、文稿撰寫技能的一種展現，更是自己語言能力、邏輯思維能力、處理問題能力的一種綜合體現——别忘了，競聘還有現場提問環節，我見過太多PPT寫得漂亮，在提問環節“下不來台”的競聘者了，競聘者在管理方面有幾斤幾兩，提問者心中自有驗證。

當然，我相信最後一個目的題主是有感覺的，否則，題主也不會提出問題想要一個接近完美的答案。不過我要給題主說的是，我隻能給思路，具體如何落實，還需要題主根據貴司實際情況來進行選用。

二、競聘方案要先行：

剖析完競聘我分析出來的三個目的，那此次競聘的重要性就越發凸顯了，對吧？既然此次競聘這麼重要，那要如何把這個任務完成好呢？

我建議題主要先拟定一份《競聘組織方案》呈給新任CEO來審批，《競聘組織方案》的主要内容如下：

1、競聘目的：把配合組織架構調整、唯才是舉、為組織選才等等目的冠冕堂皇的寫出來，這樣做是激發組織的積極性、參與性以更好的開展此次競聘。

當然，我第一部分的三個目的是不能寫的，題主心知肚明即可。

2、競聘原則：羅列清楚此次競聘工作的原則，比如：

1）堅持公開、公平、公證的原則；

2）堅持民主集中原則；

3）堅持德才兼備、能者上庸者下的選拔原則等。

3、競聘組織機構：建議成立競聘領導小組，在此部分要明确競聘領導小組的産生、作用、職責，競聘領導小組決定競聘最終結果。

人力資源部是此次競聘活動的執行機構，起方案起草、配合領導小組落實各方面具體工作用——這句話一定要寫上，把人力資源部從“旋渦”裡給摘出來。

4、競聘的崗位：公布可以競聘的崗位及人數。比如運營部經理，1名。

5、競聘崗位職責：公布可以競聘的各崗位的具體崗位職責。

6、競聘流程：根據貴司相關情況确定貴司的競聘流程。

比如：1）2022年9月15日 競聘公告發布；

2）2022年9月16日-2022年9月23日 參加競聘人員資料準備；

3）2022年9月26日 參加競聘人員向人力資源部提交競聘資料 個人履曆；

4）2022年9月27日-9月29日 競聘領導小組對提交材料進行初審；

5）2022年9月30日 通過初審人員名單公布；

6）2022年10月8日-2022年10月9日 集中競聘演講，競聘領導小組現場打分；

7）2022年10月10日-2022年10月14日競聘結果公示，結果上報。

8）2022年10月18日聘書發放。

9）2022年10月19日-2022年10月28日競聘成功員工《勞動合同補充協議》簽署。

7、競聘考核規則：這部分需把競聘考核方面及标準公示出來，并附上打分表。

8、競聘演講具體安排：鑒于名單尚未最後确定，此部分可以在入圍競聘名單确定之後另行通知。

9、方案如果通過公司審批，即日公布，解釋權歸公司人力資源部。

《競聘組織方案》的撰寫大體思路如上所示，僅供題主參考，題主可以根據貴司具體情況進行調整上報，審批後以通知形式予以公布。

三、考慮周全組織好：

本文的第二部分是《競聘組織方案》撰寫思路的分享，一次成功的競聘組織僅有方案是不夠的，關鍵還在方案的具體落實，有幾點需要跟題主提示一下：

第一，能上能下的概念先造勢，後續收尾波動小。

既然是競聘，很可能會湧現新的管理者替代老管理者的現象，如果在競聘結果公布的時候再動手做相關員工的思想工作就有點晚了，那應該在什麼時候做工作并減輕競聘帶來的管理格局上的波動呢？

這就需要在“關于發布《競聘組織方案》”時就開始為此次競聘造勢，讓“能上能下”的觀念深入人心。

第二，競聘資料收集要透明。

為避免給員工們造成此次競聘是人力資源部一手辦理的錯覺，在公布競聘資料收集渠道的時候一定要多個渠道。

比如公布一個人力資源部的郵箱，同時抄送給新CEO及競聘領導小組某領導。

這樣做的好處有兩點：

1.讓“公開、公正、公平”的原則深入人心——不僅是這樣說的，更是這樣做的。

2.讓領導們對參與競聘者的态度有一個初步了解。

第三，後續員工關系處理要考慮周全。

競聘工作進入尾聲的時候，競聘成功名單出來之後，題主一定要對後續員工關系處理考慮周全。

對于競聘成功由員工晉升到管理崗位的，除了發放聘書之外，還要以《勞動合同補充協議》書面形式對崗位、工作内容及薪水等的變動進行重新約定，一式兩份簽署，公司、員工各執一份。

對于管理者在競聘中被競聘下來崗位由管理崗變為員工崗的，那就需要人力資源部跟新任CEO商量在聘書發布的會場上對既往的管理者做出的貢獻予以肯定，事後人力資源部出面做工作請他們理解。

如果員工不理解提出離職，那該怎麼審批就怎麼審批，做好工作交接，原則就是把可能帶來的負面影響降到最小。

此次競聘工作如果一切順利，可以形成的管理成果如下：

1、《公司競聘制度》頒布，填補貴司管理空白。

如果競聘可以作為一種管理工具，那《公司競聘制度》完全可以在本次競聘工作結束之後在《競聘組織方案》的基礎上加以完善并按照法律規定方式予以公布實施即可，《公司競聘制度》可以填補貴司管理空白。

可能有人會問，為什麼我會笃定會填補題主公司管理空白？如果有這個制度，那題主還有必要來提問嗎？各位說對不？

2、組建新的管理中堅力量。

通過競聘，把新組織架構之下所需的中層管理明确下來，為新任CEO的“開疆拓土”組建管理中堅力量。

3、激活組織，競争之心深入人心。

通過競聘組織把公司管理層“能者上、庸者下”的用人理念公之于衆的同時盡可能做到深入人心，并把競争上崗的這種理念以“種子”的方式種植在廣大員工心中，讓組織中對自己的職業發展有要求的普通員工看到自己職業發展的希望與方向，從而實現激活組織的目的。

Tips1：成功的競聘組織是塊“試金石”，不僅可以實現多重管理目标，還可以達到新任CEO自己的履新的管理目的，至于是或不是，那就要題主從旁邊觀察、驗證了。

Tips2：《競聘組織方案》是此次競聘的成功組織的大前提——因為隻有想得到，才能做得到，在競聘組織過程中細節一定要考慮周全，将競聘對公司管理的影響的波動降低到最小。

Tips3：文章中的思路及觀點僅供題主參考，是否現實可行還需要題主根據貴司的實際情況來參考選用。

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