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水平思維前言：古代帝王或朝廷與兵作戰， 常在廟堂裡舉行會議， 謀劃作戰大計， 預計戰争勝負， 才有廟算” （也稱為 “ 廟略” 、 “ 廟策” ） 的說法。 蘇廷頁《送朔方大總管張仁亶》 詩： “ 老臣帷幄算， 元宰廟堂機。” 《孫子兵法· 計篇》： “ 夫未戰而廟算勝者， 得算多也。” 廟算等于今日的最高決策會議， 也可以說是企業的策略規劃。 企業競争實質是廟算能力的較量。 競争之前， 廟算勝人， 有利條件多； 廟算乏人， 有利條件少； 如無廟算， 就不會有勝利條件。 由此可見， 廟算之于競争， 是何等重要了。廟算中的力， 在市場競争中具體表現為一定數量關系（資金、 設備、 人力、 營業額等） 和空間形式（生産組織、 物流過程、 産品類型等） 。 企業經營者進行廟算， 就是充分認識這各種因素， 分析這些因素能否轉化、 轉化的條件， 再根據有利自己的原則去利用或轉化這些因素， 做出獲勝的決策。 古人雲： “ 運籌帷幄之中， 決勝千裡之外” ， 就是這個意思。 從這個意義理解， 廟算也可以叫 “ 妙算” 了。

一、 知彼知己

正确算計“ 掐指一算， 便知分曉” ； “ 眉頭一皺， 計上心來” 。 古典小說中這些描寫軍事智囊的妙語， 雖然帶有幾分神話色彩， 但有一點可以肯定： 決勝之策， 在于運籌； 勝敵之着， 以計為先。 市場競争中充滿着未知數， 也會暴露出許多已知數。 經營者的判斷藝術， 就是通過已知求未知； 指揮官的欺敵方略，在于示形虛數， 深隐實數。《孫子兵法· 謀攻篇》： “ 知彼知己， 百戰不殆； 不知彼而知己， 一勝一負； 不知彼不知己每戰必敗。” 就是說， 既了解敵人又了解自己， 經曆百戰都不會危險； 不了解敵人而隻了解自己， 勝負的機會各占一半； 既不了解敵人又不了解自己，每次作戰一定失敗。 孫武用簡明的語言闡述了指揮官了解敵我雙方情況的重要性， 以及這種了解與戰争勝負的關聯， 從而揭示了心中有數， 才能正确決策這一指導戰争的普遍規律。這一規律， 不僅為古今中外軍事家所推崇， 而且它作為一種謀略原則， 已被廣泛地運用于政治、 經濟等領域。 “ 知彼知己，百戰不殆” ， 事實上已成為許多企業家經營企業的座右銘， 更是經營決策的信條。在企業競争中， 何為彼？ 何為己？ 所謂的彼， 包括企業經營環境的各種要素， 和企業内部向外發出的種種信息， 在各方面所引起的反應。 前者如競争對手的各種資料， 以及與競争相關的有關國家和地區的政治、 經濟、 市場、 行銷通路等情況； 後者如廣告和行銷活動所引起的反應。 所謂己， 主要指企業自身的實力和企業内部在執行經營決策、 組織生産過程中産生的種種信息。 企業實力包括企業産品的優缺點、 産品的生命周期、 市場占有率， 以及企業現有資源和可獲資源的總量， 企業管理水準、 經營能力、 組織效率等。在現代管理中， 知彼知己指了解企業内部和外部信息。 知彼是了解企業的外部信息， 知己是對企業内部的信息流通的了解和控制。 外部信息在企業管理信息系統中由兩種不同流向的信息組成： 一種是資訊， 即所謂的情報， 是企業外部經營環境的各種要素。 這種信息流通是外部向内流， 它對于企業确立經營目标， 制定經營計劃具有長期的意義。 一種是企業的通訊信息， 即從企業流向外部的經營環境的各種信息， 如廣告及行銷活動等。 這種信息雖然是由企業控制發出的， 但是為了有效地制定經營策略， 設定經營目标， 安排經營計劃，必須了解這些信息在各個方面所引起的反應， 即掌握回饋信息， 這是知彼的一個重要組成部分。 所謂企業内部的信息流，是批發資訊傳入企業後， 與内部産生的信息彙集在一起， 共同流向企業管理者的過程。 企業内部的信息流， 不僅在管理者與被管理者、 上級與下級之間垂直流動， 而且在各部門之間平行流動， 控制企業的信息流， 是知己的重要工作。揭暄在《兵經百篇· 知篇》 告訴我們， “ 知兵” 不能憑藉“ 臆測” 、 “ 識悟” ， 他認為應該從 “ 通” 、 “ 諜” 、 “ 偵” 、 “ 向” 四方面著手， 才是實際可行的。 以現代商戰業說， 這“ 四知” 就是：１ ． 通： 知道競争對手的策略， 就知道如何破壞其計謀。２． 諜： 知道競争對手的虛實， 就知道如何攻擊。３． 偵： 知道競争對手的動靜出沒， 就知道如何乘機。４． 向： 知道通路遠近險易， 就知道如何行動。經營者的正确部署來源于正确的決心， 正确的決心來源于正确的判斷， 正确的判斷來源于周到的和必要的偵察， 和對于各種偵察材料的聯貫起來的思索。 經營者用一切可能的和必要的偵察手段， 将偵察得來的競争對手的情況和各種材料， 加以去粗取精， 去僞存真， 由此及彼， 由表及裡的思索，然後将自己方面的情況加上去， 研究雙方的對比和相互關系，因而構成判斷， 定下決心， 作出計劃。 制訂企業經營方針和計劃， 要知彼知己， 未戰先算。 隻有這樣才能心中有數， 制訂出正确的方針和計劃。綜上所述， 可以看出知彼知己在不同範疇、 不同條件下，彼和己的具體對象和具體内容是各不相同的。 就企業經營競争而言， 在制定經營計劃時， 企業為主體， 外部環境為客體，彼與己從企業的内和外劃分； 在與競争對手較量的過程中， 我為己， 對手則為彼； 在處理人群關系時， 管理者自身為主體，上級、 下級、 同級均為客體， 這時的己是我， 彼則是他人。 制訂經營計劃、 設立經營目标、 安排生産計劃時， 對于彼和己，應該區别不同範疇、 不同條件下的具體對象和具體内容來了解。 隻有這樣才能防止片面而不周全。知彼知己， 也就是現代企業所做的環境評估與環境分析，是策略規劃過程中很重要的一環。 企業的高層主管以及他們的規劃參謀人員， 必須要時時注意市場上及産業中的動态， 以了解環境中潛在的機會和威脅。 經理人員必須搜集環境資料，以決定環境中那些因素會給企業當前的目标和策略帶來威脅， 以及決定環境中有那些機會， 從而使企業适當調整策略，來更完善地達到企業的目标。日本向美國出口機械産品， 就是典型的知彼知己而獲勝的例子。 美國為了限制進口， 保護本國工業， 曾作了一項法律規定： 當美國政府采購人員發出采購招标後， 收到的美國制造商的商品報價單， 則此價在法律上得到承認； 收到外國公司的報價單， 一律無條件地提高５０％， 以此增加美國政府采購人員選擇本國産品的機會。 在美國法律中， “ 本國商品”的定義是指 “ 一件商品， 美國制造的零件所含的價值， 必須在這一商品總價值的一半以上。” 日本公司馬上做出了非常妙的一着： 生産一種具有２０ 種零件的商品， 他們在本國生産１９件， 缺少的那一件在美國市場上購買最貴的， 然後運回日本裝配， 再送到美國銷售。 這樣， 一方面最大限度地利用了本國的零件和勞力； 另一方面， 那 “ 一” 個美國零件， 因為貴，則又在這個商品的價值比率上占一半以上， 從而在美國法律定義上， 這個商品可以作為美國國内的商品， 而直接和美國公司競争。 這樣， 日本公司的産品又攻進了美國市場。

二、 先算多算

得算多勝多算是周密的計劃或成算： 少算是疏漏的計劃。 勝負是敵我雙方優劣之對比， 有神化的戰陣， 無僥幸之勝敗。《孫子兵法· 計篇》 中曾指出： “ 夫未戰而廟算勝者， 得算多也。 未戰而廟算不勝者， 得算少也。 多算勝， 少算不勝，而況于不算乎？ 吾以此觀之， 知勝負矣！” 孫武的論述明确地指出了定計、 用計必須注意的幾個問題：要先算、 多算所謂先算、 多算， 就是作決策一定要事先周密思考， 深謀遠慮。 對競争可能出現的情況做出各種估計， 好的、 不好的等等， 都要考慮到， 并分别提出幾種不同的決策。得算要多算就是籌碼的意思， 指勝利的條件。 得算多， 要求控制較多的得勝條件， 以我之優勢對敵之劣勢， 決策時打有把握之仗， 不孤注一擲， 不感情用事。六十算以上為多算一個善于決策的人， 不是對事情有了百分之百的把握再去決策。 決策總是帶有一定風險的。 事情都清楚了才去決策，算不上決策， 這樣的 “ 決策” 誰都能做。 要知道， 條件完全具備之際， 往往是最佳機會消失之時， 一味追求完善， 就會坐失良機。 古人說：“ 六十算以上為多算， 六十算以下為少算。”因此， 有六成以上的把握， 就應當敢于決策， 應該有信心去行動， 從某些意義講， 風險和利益的大小是成正比的。 風險大， 成功了， 得到的利益也越大。 利益就是對人們所承擔的風險的補償， 一點風險都不敢冒的決策， 絕不能算為高明的、卓有成效的決策。 當然， 不經任何 “ 算計” 的冒險是不值得提倡的。企業經營者必須密切注意敵我之間的情勢發展， 不斷修訂自己的策略， 才能立于不敗之地。 也就是說， 企業經營者要分析企業在物力上、 财力上、 創意上、 以及其他各方面的資源， 以決定企業之重要長處何在， 并據以充分利用外界環境所帶來的機會， 及應付外界環境所帶來的威脅。企業經營者需要一份檢查表或一個觀念架構， 列舉各種層面和因素， 才能進行策略優劣勢的評估。 一份完整的評估表可能要包括幾千個項目， 葛立克在《企業政策與策略規劃》 一書中， 歸納出一些重要的因素：行銷方面１ ． 競争結構與市場占有率： 企業在其總市場或各重要子市場中已有多少市場占有率？２． 行銷研究系統的效率與效能。３． 産品組合： 産品和勞務的品質。４． 産品（勞務） 線： 産品線的完整性、 新産品的領導地位、 主要産品所處的生命周期階段。５． 行銷通路的效率及效能、 地理涵蓋的廣狹（包括國際市場） 。６． 定價策略。７． 推銷員的效率與效能： 與重要客戶的關系、 訂單來源是否過分集中？８． 廣告的效果： 廣告是否建立了企業的産品及品牌印象？是否建立了顧客的忠誠？９． 促銷與包裝的效率與效能。１０． 售後服務的效率與效能。１１ ． 行銷政策評估的效率與效能。生産與作業方面１ ． 原料成本。２． 原料來源 （是否不虞匮乏？）３． 存貨控制制度的效率與效能。４． 設備的效率及效能： 生産力如何？ 在目前的市場要求情況下， 機器設備是否過度使用或有部分閑置的現象？５． 生産程序的一貫化作業程度。６． 管理情報系統的效率與效能。７． 生産設備與辦公設備使用的效率與效能。８． 工廠與辦公室的地理位置。９． 作業程序的效率與效能： 生産設計、 制程排定、 産出及品質管制。１０． 與競争者生産總成本的比較。１１ ． 研究發展部門的效率與效能： 包括基本與應用方面的研究。１２． 專利權或其他類似法律上對産品、 生産過程等秘密的保障。财務與會計方面１ ． 由于股價或股利政策所造成資金成本的高低。２． 資本結構、 财務杠杆的程度， 以及繼續吸收資金的潛能。３． 與企業主或股東的關系。４． 稅務上是否享有優惠。５． 是否由于所需資金過多， 限制了其他廠商進入本産業。６． 财務計劃的效率與效能、 資本預算的程序。７． 會計制度在成本、 預算、 決策、 利潤策劃等方面的效率與效能。人事與管理方面１ ． 員工與管理人員的素質。２． 相對的勞工成本。３． 與工會的關系。４． 人事政策的效率與效能： 用人、 評估、 升遷、 訓練、待遇與福利。５． 企業的地位與印象。６． 組織結構與組織氣候的效能。７． 在産業中， 本企業的相對規模。８． 策略規劃體系。９． 企業過去達成目标與否的記錄： 一緻性如何？ 比起其他相似的企業如何？１０． 對政府及管制機構的影響力大小。１１ ． 高層主管在各功能性領域中的經驗： 是否訓練了接班人？ 高層主管之間的團隊合作情形如何？以上是從公司内外資源做優劣勢評估， 另外還須就計劃方案的優劣勢提出問題進行驗證， 以下列舉的問題可供參考：本項策略是否配合環境情勢？１ ． 你的策略， 是否能配合貴公司所處的環境？２． 你的策略， 是否能為貴公司主要構成成員所接受？３． 請問你是否确實已對你的競争同業的情況， 作過誠摯而正确的評估？ 你有沒有輕敵， 對競争同業的評估偏低？４． 你的策略， 是否可能使你的地位淪于脆弱， 受到某一位主要客戶的擺布？５． 你是否步入了 “ 為計劃而計劃” 的陷阱？６． 你的策略， 是否步某一強有力的競争對手的後塵？７． 你的策略， 是否專為針對某一強有力的競争對手？８． 你的市場占有率（目前及未來） 是否夠大， 足以維系有力地位， 且仍能産生滿意的利潤？９． 假如你的策略在于提高市場占有率， 請問是否可能受到公司法、 公平交易法的影響， 而遭受有關單位的制裁？１０． 你的策略是否合法？本項策略是否能配合你的内部政策？ 是否能配合貴公司的管理風格 （企業文化） ？ 是否能配合經營哲學？ 是否能配合各項作業程序？１ ． 你的策略， 是否貴公司所有有關人員認同和了解？２． 你的策略， 是否能配合貴公司的内在優勢、 目标和政策？３． 你的策略， 倘經分解為若幹次級策略， 則各項次級策略間是否存在适當的相互關聯？４． 你的策略， 有無與公司其他策略相互沖突的地方？５． 你的策略， 是否确能利用貴公司的優勢？ 是否确能避免貴公司的重大弱點？６． 貴公司的組織結構， 是否與你的策略能夠配合？７． 你的策略， 是否能配合貴公司高層管理者及其他主要人員的價值？就貴公司的資源而言， 本項策略是否恰當？１ ． 貴公司是否有足夠的資金， 或是否能取得所需的資金，以使你的策略得以圓滿執行？２． 貴公司将資金分配于本項策略後， 請問對貴公司的财務将産生什麼影響？ 有些别的什麼計劃， 可能因本項策略的執行而無法獲得所需經費？ 本項策略的資金、 财務策略方面是否能獲接受？３． 你的策略， 是否能配合貴公司工廠的現有産能和未來産能？４． 為執行本項策略， 有關主管人員是否均已有承諾？本項策略執行的風險， 是否在可接受的程度内？１ ． 你的策略， 是否已作過必要的風險分析？ 例如投資報酬率、 感受性分析及公司承擔風險的能力和意願等？２． 你的策略， 其風險程度是否能與潛在利潤的高低平衡？是否能與貴公司的資源和未來遠景配合？３． 你的策略， 是否使貴公司的資金凍結得太多？ 是否使貴公司管理階層束縛得太甚？４． 在未來潛在的環境變動情勢下， 你的策略執行時的投資回收時間， 是否能為貴公司接受？５． 你的策略， 是否與貴公司目前的産品及市場差距太遠？本項策略是否配合産品生命周期的階段？ 是否配合貴公司的市場優勢及市場吸引力的情勢？１ ． 在貴公司的市場優勢及市場吸引力矩陣中， 本項策略對于目前及未來的地位是否适當？２． 本項策略， 是否能配合有關産品的生命周期階段？３． 執行本項策略， 是否有對産品及市場的改變過于劇烈的情勢？４． 你的策略， 是否研制一項新産品， 供應一個新市場？如果是， 那麼請問你有沒有對該項策略的執行所需的條件， 做過審慎的衡量。５． 你的策略， 是否配合某項市場的利益， 為其他公司所未曾接觸？ 這項利益能否維持足夠的時間， 使貴公司得以收回資金且有适當的盈餘。本項策略的執行時機是否恰當？１ ． 就市場情況及競争情勢而言， 本項策略的執行時機是否恰當？關于本項策略， 是否尚有其他應予考慮的重要事項？１ ． 大體而言， 本項策略的執行， 是否能兼有效率及效果？２． 有那些因素影響本項策略的成功， 對那些主要影響因素， 你是否做過适當的評估？３． 你的策略， 是以某些假設為基礎， 那些假設是否符合實際？４． 本項策略是否做過必要的驗證？ 例如以過去的趨勢、當前的趨勢及未來的可能趨勢為标準， 将本項策略做一驗證？５． 除上述各項問題外， 本項策略的評估還有别的什麼應考慮的問題？被視為現代決策科學的代表人物賽蒙認為：“ 決策包含了三個主要涵義： 決策機會的尋找， 可行行為方案的發現， 從幾個方案中選擇一個的活動。” 而決策者“ 就是在實行選擇的那一刻， 能通過十字路口， 選擇一條他應走的路的人” 。世界航運钜子包玉剛出生于浙江省甯波， 是一位制紙廠的少東， 他于１９４９ 年初到達香港， 他父親包兆龍希望他從事房地産生意， 但包玉剛認為， 房子隻能收租金， 而且容易被人奪去。 反之， 船務是經濟、 政治的奇異的混合體， 是可動産。 他說： “ 船務是世界性的業務， 資産可以移動， 随時可以移到世界各地去。 而且， 船務牽涉範圍甚廣， 财務、 科技、 保險、 經濟、 政治、 貿易、 幾乎無所不包， 委實是一項重大的挑戰。” 經過多方評估， １９５５ 年３７ 歲時， 他毅然決然轉營航運業， 由一條舊貨船 “ 金安号” 起家， 到了１９７５ 年， 他已是世界船王之首。世界著名的ＩＢＭ 公司也是一個算在敵先、 具有先見之明的公司。 在面臨世界新技術革命挑戰之時， 有先見之明， 通過購買股權的活動， 進一步加強了公司在新技術方面的領先地位。 １９８２ 年， ＩＢＭ 公司以２． ５ 億美元買下了美國英特爾公司１２％的股權。 英特爾公司是世界最著名的半導體積體電路生産廠商， 它所生産的微處理器是深受市場歡迎的ＩＢＭ 個人電腦、 文字處理機和商用電腦的主要零件， ＩＢＭ 公司購買股權的行動， 使它與英特爾公司形成了堅強的聯盟， 以應付全世界電腦公司的挑戰。 １９８３ 年６ 月， ＩＢＭ 公司又以２． ２８ 億美元收購了美國另一家著名的制造電訊設備的企業—— 羅姆公司１５％的股權。 很明顯， ＩＢＭ 公司此舉是為了利用羅姆公司， 來幫助它維持在辦公室自動化設備方面的霸主地位。ＩＢＭ公司在競争中總是算在前面， 這使它能一直保住其領先地位。在競争中算在人先， 常能占據主動， 因此作為經營管理者應對市場可能出現的情況各種估計， 有利的、 不利的， 都應考慮到， 并分别提出幾種不同的對策， 這樣才能時時保持主動。

三、 先知敵情

制勝如神《孫子兵法· 用間篇》 說： “ 明君賢将， 所以動而勝人， 成功出于衆者， 先知也； 先知者， 不可取于鬼神， 不可象于事，不可驗于度， 必取于人， 知敵之情者也。” 《黃石公三略》 也說： “ 用兵之要， 必先察敵情。” 這雖然講的是打仗， 但這個“ 先知敵情” 的原則同樣适合于企業競争。企業之間的競争， 首先必須以情報輸入為先導， 沒有情報可以說是寸步難行。 因為如果情況不明， 決策者就等于是瞎子、 聾子， 是無法做好決策的。 任何一個企業， 如果及時掌握了準确而又足夠的情報， 它就能夠站得高， 看得遠， 在競争中取得主動權。 如今， 競争情報的搜集， 已成為經營者拟定正确決策、 赢取顧客的法寶。掌握敵情可以深入了解敵我态勢， 拟定有效策略， 以便制敵機先。 情報是資源， 情報是财富。 情報是企業競争必不可少的依據。 要競争有術， 首先要決策有術。 而要決策有術，就一定要有可靠的情報。 實踐證明， 經營者最難的不是做決策， 而是掌握合适的情報。 情況一旦清楚， 作決定就是順理成章的事了。 所以， 企業進行決策時必須 “ 知彼” 。 由于“ 彼” —— 企業外部經營環境的各種因素—— 極大地影響着企業經營方針和目标的決策及實施， 因此， 睜大眼睛看行情， 豎起耳朵聽動靜， 多方設法了解環境， 掌握市場和競争對手的情況， 成為經營成功企業決策的關鍵。 對于情報， 要求真、 全、快， 即準确、 全面、 及時， 隻有這樣， 才能使情報産生巨大的經濟效益。企業要從競争中獲利， 要“ 知” 些什麼呢？ 概括而言， 就“ 己” 來說， 是本公司的人、 财、 物、 技術及其組合情況； 對于 “ 彼” 來說， 除了對方的競争實力外， 還有其競争的态勢（如産品的市場占有率、 知名度、 行銷走勢等） 、 競争的策略等。 還需要知道國家的政策、 法令、 市場需求的狀況、 消費趨勢等等。日本新力公司大賀則尾在１９８２ 年９ 月５ 日接任總裁時說： “ 作為一家公司的總裁， 我在做出任何一項決定之前， 一定要盡量掌握世界政治、 經濟情況， 并且一定要把這些情況加以消化、 了解， 明白它們的動向。” 因為他有這種先知敵情、制勝如神的認識， 随時掌握世界政經動态， 難怪新力公司的發展會令世人咋舌。企業經營者要知敵情， 也就是要知彼， 要獲得有關外界環境的資料， 可以應用三種可能的方式 （或技巧） ：情報荟集企業高級主管往往經由口頭的和書面的方式， 獲得有關外界環境的情報。 所謂口頭的情報， 是指聽來的消息， 這種方法可能是非正式的， 也可能是正式的， 正式的口頭情報往往是在會議中所聽到的。 口頭情報的來源有：１ ． 廣播、 電視等媒體。２． 企業中的其他員工， 包括了當事人的下屬、 同僚和上司。３． 外界其他企業， 包括：（１） 客戶。（２） 行銷通路中的人士， 如批發商、 零售商及推銷員。（３） 供應商。（４） 競争廠商及其員工。（５） 金融界人士。（６） 管理顧問。（７） 政府或學術機構的座談會。至于書面的情報， 是指閱讀得來的消息。 這些書面情報的來源有：１ ． 報紙、 雜志。２． 專業書籍。３． 學術機構的研究論文或報告。４． 産業調查報告。５． 信息調查報告。６． 商會刊物與名錄。７． 政府機關的出版品。８． 采購指南。産業間諜産業間諜的運用， 主要在彙集有關競争者或潛在競争者的資料。 企業高層主管 （或高層主管暗中指使下的中級經理） 雇用人員來竊取産業中的機密。 所雇用的間諜可能是競争者的員工， 或是競争者的供應商或客戶， 也可能是 “ 專業” 的産業間諜。預測模式第三種技巧是正式的預測模式。 預測的對象可以是任何與公司未來前途有關的事項： 技術、 人口、 市場， 以及其他各種因素。在今日高度競争的商場， 對急于開創業務機會的企業而言， 如何搜集合乎企業經營目的的情報， 并加以整理、 分析、評估， 已成為競争與生存的必要條件。 尤其是經營者， 為了組織的活性化， 更必須親自參與情報系統的計劃、 設計及執行， 以求組織的健全發展， 并求在知敵上掌握先機。談到搜集情報以及知敵而勝敵， 莫過于日本綜合商社了。綜合商社的情報網分布全球各地， 全天候２４ 小時運作， 數量龐大的情報量是日本商人轉戰世界各地決策的利器。 日本九大商社每日搜集的情報量， 如果用一整張《紐約時報》 為單位， 每一天從全球各地搜集的情報， 足足有６０００ 版以上的《紐約時報》 的情報量。 這種搜集情報的能力， 已超過日本政府機構以及各種通訊社， 難怪日本商人料敵、 勝敵， “ 不戰而屈人之兵” ， 不費一槍一彈， 已成為世界的經濟強國。你的公司設有“ 敵情部門” （你要另外取名字也可以） 嗎？商場如戰場， 你必須全盤掌握競争對手的情報， 洞悉敵人的企圖、 部署、 目标、 策略和缺點。 用兵打仗如果沒有敵人的正确情報， 無法對狀況下判斷， 就好像瞎子打仗； 同樣地， 在商場的競争中， 公司要生存， 就必須全盤掌握敵情。話雖如此， 放眼今天的商場， 真能做到留心搜集競争對手資訊， 充分掌握敵情的， 卻是寥寥無幾。 絕大多數公司都是誤打誤撞， 如果僥幸獲勝， 就像瞎貓碰到死耗子， 不知道每個企業都需要 “ 敵情部門” 的道理。當然， 我講的不是美國 “ 中央情報局” 的遊戲， 但事實上， 如果每位員工能對競争者提高警覺， 那也和中情局的運作方式相去不遠。“ 敵情部門” 的成員必須包括專職的成員， 或兼有其他職務的主管。 工作重點包括掌握競争對手的優勢、 劣勢、 策略和意圖， 同時了解我方的資産和作戰能力。一切準備就緒後， 公司就可以免受敵人突襲之苦。 １９６０年代， 喻羅爾推出 “ 配方四○九” ， 進入噴射式清潔劑市場，到了１９７６ 年， 哈羅爾幾乎占有噴射式清潔劑一半的市場。 哈羅爾的成功引起寶鹼公司眼紅， 意圖分食市場大餅， 打算推出名為 “ 驚奇” 的産品， 以介入市場。 寶鹼決定在丹佛市先行試銷， 哈羅爾知道這個消息後， 就立即停止一切廣告和促銷活動， 并不再主動補貨。 哈羅爾用空城計誘敵果然奏效，“ 驚奇” 的試銷反應十分良好。趁着寶鹼忙着籌備 “ 驚奇” 上市活動的空檔， 哈羅爾就把１６ 盎斯裝和半磅裝的 “ 配方四○九” ， 合并以１ ． ４８ 元的促銷價出售。 同時， 哈羅爾以大量廣告推廣這項削價促銷活動， 結果因為促銷成功， 消費者大量采購， 造成市場的飽和。等到寶鹼開始發動行銷攻勢， 正式推出 “ 驚奇” 時， 市場容量所剩無幾。 唯一的購買者是新使用者， 但需求量有限。 結果寶鹼推出 “ 驚奇” 的行動一敗塗地， 黯然退出噴射式清潔劑市場。所以， “ 敵情部門” 不隻是消極的防禦， 還能幫助公司締造勝利。 約翰· 葛拉布是潔木營造公司的負責人， 他時常問公司客戶—— 一些建築公司， 競争對手的缺點是什麼。 他得到的答案往往是卡車破舊、 工人态度不好， 而且粗心大意， 時常一腳把泥巴踩進屋裡。為了争取一筆大宗生意， 葛拉布于是買了一部新卡車， 并且整理得非常幹淨， 每位領班都穿夾克、 打領帶， 員工則溫文有禮， 在進入客戶屋子以前， 會先用護墊把地毯蓋起來。 兩年内， 該公司的平均營養額從２０ 萬美元跳升到１００ 萬美元，增加了４ 倍之多。哈佛大學教授麥可· 波特建議， 搜集對手情報時， 應着重四方面：１ ． 目标： 對手對你的動作反應如何？ 是悠遊自在、 焦慮還是警覺？２． 假設： 找出競争者對他們自己、 對經濟局勢、 對業界其他公司的看法。 這點可以顯示出對手做決策時考慮的基準點是什麼。３． 策略： 他們打算維持現有的地位， 還是向市場上的競争者挑戰？ 拟出應對的方法。４． 能力： 衡量競争者的優缺點， 包括産品、 通路、 行銷、研究、 成本、 财務、 生産設備和管理能力。 這類資訊可以激發你防守和進攻的機會。不用耽心從那裡着手， 事實上你已經擁有很好的情報網路。 公司銷售部門已和公司以外的世界維持很好關系。 隻要教導他們如何取得、 過濾、 衡量他們得自供應商或客戶的資料即可。 此外， 你還可以和對手已離職或被開除的主管談談。當然， 如果你買了競争者的股票， 所有公司情況和股東報告自然會源源不絕寄到你的手上來。最後， 維持公司競争力最好的方式之一， 是模拟 “ 企業作戰遊戲” ： 由 “ 敵情部門” 模拟攻擊公司的方式， 再拟定因應策略。 奇異、 全錄和美國電話電報公司對這類遊戲都不遺餘力。意大利有句俗語說得好： “ 即使敵人像隻老鼠， 也要把它當做大獅子。”

四、 并兵向敵

乘勢而行一項好的決策， 由于貫徹不力而功虧一篑， 這是很可惜的。 管理者在經營決策過程中， 未戰先算， 知彼知己， 因敵制勝， 因利而動， 經營方向定了， 經營目标選擇了， 是否就可說籌算、 定計、 用計過程結束了？ 沒有。 經營者的責任不僅要為企業決策經營目标， 制定經營計劃， 而且還必須就實現計劃的行動事先作出一系列決定。 這類決定姑且稱之為企業行動計劃或行動方案。行動計劃應包括如下内容： 實現經營計劃的程序， 力量使用的安排， 為保證實施計劃， 企業上下各層次必須遵守的法規， 為各下屬單位制定的具體目标， 為實現目标拟采取的技術組織措施等等。 企業通過制定行動計劃， 明确企業力量的投向、 數量、 使用方法和品質要求等， 明确為實現企業經營目标和經營計劃， 該做些什麼、 如何去做、 由誰來做。 所謂企業力量的投向， 是企業的各種資源—— 人力、 财力、 物力 （包括設備、 技術、 資訊等） 的投向， 用在何處、 數量多少， 各要素的比例關系如何等等。正确而有效地使用企業力量的方法和要求很多。《孫子兵法· 九地篇》 說： “ 為兵之事， 在于順詳敵之意， 并敵一向千裡殺将， 此謂巧能成事者也。” 這句話是說， 用兵打仗， 要集中兵力， 攻敵一個方面， 長驅千裡， 擒殺敵将， 這就是所謂巧妙能做大事。 五個指頭輪番敲打， 不如握緊拳頭一擊； １萬人輪番進攻， 不如１００ 個人同時動手。 這就是 “ 并兵向敵” 。 在企業競争中， 如何理解和使用并兵向敵法呢？抓住目标， 并力而行《十一家注孫子· 杜牧》 說： “ 若已見其隙有可攻之勢， 則須并兵專力， 明向敵人。 雖千裡之外， 亦可擒其将也。” 這句話是說， 選準了對方間隙薄弱處的目标， 就要果斷集中優勢兵力， 打殲滅戰， 并力而行是打仗的一個原則， 用到企業管理中， 可用一句通俗的話表達， 即看準的事就要全力去幹。 日本豐田汽車公司的創始者豐田喜一郎有句口頭禅：“ 事情一旦決定下來， 就要一瀉千裡地幹下去。”日本松下電器公司生産制造的錄影機雄霸世界， 主要歸功于日本岡山的松下電器廠全體員工。 廠長中田正雄是錄影機的研究、 開發及制造的功勞者， 但面臨１９７３ 年世界能源危機， 最賺錢的岡山廠竟然閑置， 不得已隻好替松下電器其他廠打工， 當時新力公司曾向松下公司提議， 請岡山廠替新力公司制造小帶錄影機， 遭中田正雄與全廠員工拒絕， 因為他們知道小帶終會被淘汰， 因此夜以繼日研究更理想的新式錄影機。１９７７ 年３ 月， 松下電器公司答應了美國ＲＣＡ 公司的要求， 短期内發明新式的４ 小時長的錄影機， 賣給ＲＣＡ 公司去應付美國市場的需求， 當時新力公司的小帶錄影機， 可錄２ 小時， 結果三個月期間， 松下電器公司在岡山廠中田正雄廠長帶領下， 推出４ 小時錄影帶的新産品， 在款式、 操作畫質等方面， 均遠超過新力公司的産品， 在市場争奪戰中， 一夜之間扭轉了戰局， 挫折了同行的銳氣， 掌握了市場的主導權。 新力公司的首腦們， 隻好承認輸了一着， 大歎“ 奇迹， 奇迹” 了。松下電器公司這一仗打得十分漂亮， 追究起來， 證實在謀略、 遠見及創造力多方面， 松下電器公司的确領先一籌。 但這何嘗不是中田正雄廠長及全廠員工 “ 并力向敵， 千裡殺将” 的具體戰果呢！選定突破口， 并兵于主攻方向企業資源是有限的， 要使用有限資源去滿足市場需求， 獲取最佳經濟效益， 經營者不能不相機實行集中力量于主攻方向。 主攻方向在那裡？ 要把握主攻方向， 首先需要澄清企業經營目标與企業的主攻方向這兩個不同概念。 企業經營目标是企業某些時期所要達到的目的， 它包括企業将向市場提供何種産品， 期望從市場獲取什麼， 獲得多少。 而企業主攻方向的目标确定後， 執行計劃時為了保證計劃實現， 企業把主要力量用在那裡， 由于各企業所處環境和内部條件不盡相同，影響和決定企業經營計劃成敗的原因不同， 因而， 各企業行動計劃的主攻方向不會完全一緻， 甚至會完全不同。日本著名的跨國百貨集團八百伴百貨公司， 創辦人和田一夫于１９６９ 年到巴西訪問， 發現巴西的百貨公司服務态度欠佳， 可以利用日本百貨公司進步的經營理念及良好的服務品質， 攻占巴西百貨市場， 因此說服公司員工及批發商、 銀行支持， 到巴西開設百貨公司， １９７０ 年４ 月， 員工及眷屬２０ 多人抵達巴西開創事業， 由于語言、 文化、 風俗、 習慣不同， 員工必須接受一連串嚴格的訓練， 而且在草創時期， 人手不足，職員的妻子也全力投入籌備工作， 但他們任勞任怨， 士氣高昂， 經過八個月的努力， 開幕後果然一炮而紅。 當時八百伴百貨公司在日本面臨經濟不景氣， 生存困難， 但因為創辦人的高瞻遠矚， 及全體員工協同一緻， 不但突破困境， 還順利拓展海外市場， 奠定跨國集團的基礎。誘敵使趨法《十一家注孫子· 賈林》 說： “ 能以利誘敵人， 使一向趨之， 則我雖遠千裡， 亦可拎殺敵将。” 在企業經營競争中， 我們權且稱它為“ 誘敵使趨法” ， 誘發消費者購買本公司的産品。在人類文明發展史上， 無數天才去發明、 創造， 滿足、 誘發了人們新的需要， 這說明， 人們生産競争、 科學實驗不能單純地停留在滿足人們一般需要上， 應該研究生産新産品， 去繁榮市場、 發展市場、 調動市場。 企業使用這種方法， 不是奢想， 而是可以實現和應該争取實現的， 這樣對企業經營極為有利。 對誘敵使趨法的通俗解釋， 是從零開始， 創造新産品， 創造市場， 創造需求。 必須指出， 凡是在創造新産品、 創造市場、 創造需求上表現良好的企業， 都是經過認真調查研究， 在技術上、 經濟上經過可行性研究後， 再集中人力、 物力、 資金、 設備、 技術并力而行， 而獲得成功的。 他們在為社會發展， 為人類生活水準的提高做出卓越貢獻的同時， 也發展了自己。 所以有人說， 唯有能創新的企業才能生存于瞬息萬變的時代。日本人憑着有名的品管圈和其他員工參與的活動， 使員工的創造力發揮得淋漓盡緻， 例如本田汽車公司每兩年舉辦一次創作比賽， 各地的員工分别組隊參加， 利用指定的材料來設計并且制造他們的發明。 這樣做的目的之一， 是想找出解決工程問題的新辦法， 另一個目的是想激勵員工多方面思考， 并且讓他們覺得創新很好玩。 本田汽車公司這種時時尋求突破， 不斷要求創新的理念， 使得公司無往不利， 奠定了汽車王國的基礎。

五、 因利而動

因得而用企業經營者每天都要面對競争， 無不各盡所能， 一方面注意競争對手的行動， 一方面做好各種準備， 企圖發揮本身的優點， 在競争市場上獲得最大的市場占有率， 或是賺取足夠的利潤。企業經營者為 “ 利潤” 而全力以赴， 這是天經地義的事，但企業獲利也要講求策略和技巧， 才不緻于血本無歸。《孫子兵法· 九變篇》 說： “ 智者之慮， 必雜于害。 雜于利而務可信也； 雜于害而患可解也。” 意思是說， 聰明的将帥思考問題， 必須兼顧到利害兩個方面， 在不利的情況下要看到有利條件， 才能提高勝利信心； 在順利情況下要看到不利的因素， 才能解除可能發生的禍害。 這裡， 孫武是主張在利思害， 在害思利， 趨利避害， 勝利地指導戰争。何守法著的《投筆膚談》 提出： “ 是以善用兵者， 違其災而乘其利。” 即是說， 善于用兵的人， 避開不利的條件， 利用有利的條件。 揭暄《兵經百篇· 利篇》 也說： “ 行兵用智， 須相其利。” 對企業經營策略的選擇也是這樣， 必須先有衡量和評價标準， 再按标準進行選擇。 借鑒《孫子兵法》， 管理企業，衡量企業經營戰略優勢， 評價執行計劃成敗的标準是什麼？是“ 利” ， 是企業經營戰略中反映出來的未來利益， 是計劃實施後可望獲取的經濟效益。孫武也是講利的。《孫子兵法》 中講的利是兩種情況， 一是敵我交戰中利害的利， 一是軍需、 運輸耗資得失的利。 前者如《九地篇》 中說： “ 用兵者， 合于利而動， 不合于利而止。”《火攻篇》 中說： “ 非利不動， 非得不用。” 這些話表明同一意思， 用兵打仗有利于我則與之交戰， 不利于我則不交戰。 後者如《作戰篇》 中說的： “ 日費千金， 舉十萬師” 、 “ 兵貴勝，不貴久” ， 就有着利害得失的問題。 孫武講的利害得失， 用在企業經營管理中， 就是經濟效益問題， 是投入與産出所費與所得的關系問題。孫武講的 “ 因利而動， 因得而用” 、 “ 有利則動， 無利則止” 、 “ 非見利不起兵” 、 “ 非得其利不同其計” 等思想， 也應該成為企業管理的行動準則之一， 以盡可能得 “ 利” 作為經營決策的一個目标， 突出 “ 利” ， 強調 “ 得” ， 講求經濟效益。在競争中， 要進行經營決策， 同樣也必須考慮到利與害、得與失。 世界上， 沒有絕對的最優方案， 諾貝爾經濟獎得主賽蒙認為， 隻有滿意決策。 有得， 就有失。 要攻下堡壘， 就要做出犧牲。 利與害， 怎樣分析？ “ 兩害相權取其輕， 兩利相權取其重。”事事都如意， 那當然是最好不過。 可惜， 世界上的事物卻往往不能盡如人意， 這就有個權衡與分析的問題。 在競争中， 經濟的利與害、 得與失更是互相交觸， 魚與熊掌不能兼得。 思考問題時雜以利害， 加以權衡， 恐怕這更能在現實的經濟競争中掌握主動權。１９８２ 年是美國鋼鐵工業嚴重衰退的一年， 其産量比１９８１年減少４０． １ ％。 美國七大鋼鐵公司虧損總額， 在一年内就高達１６ 億美元。 １９８０ 年在全世界大鋼廠排名第七的伯利恒鋼鐵公司， 因１９８２ 年嚴重虧損， 不得不在年底宣布永久關閉兩個分廠。比伯利恒鋼鐵公司更嚴重的災難， 落在麥克羅斯鋼廠身上， 該廠在一季之内就虧損了１ 億美元， 宣布倒閉。 眼看４０００多名員工飯碗不保之際， 華裔鋼鐵大王譚仲英出面， 買下了這個鋼鐵廠。譚仲英于１９６４ 年建立起自己的第一家鋼材公司， 他接二連三地買下了許多破産的公司， 使其事業得到了迅速的發展。到１９８１ 年， 他在美國的大小企業就有２０ 多個。 他的經營之道就是 “ 在葬禮時買下公司， 在婚禮時賣出公司” 。 很多人對他花大筆錢把病入膏肓的垂危工廠買下來， 感到高深莫測， 難以理解。 也有人把他的舉動稱為 “ 喜歡冒險的賭博” 。 譚仲英一個勁的埋頭做生意， 而且拒不受新聞界的采訪， 使人們對他知之甚少。 但不管怎麼說， 譚仲英就是以這種 “ 冒險” 的方式， 從一個推銷員發展到擁有資産超過１０ 億美元的企業家， 這不能說不是他 “ 冒險” 的代價。商場如戰場。 戰場上沒有常勝的将軍， 商場上也沒有完全不冒險的生意。 真正懂得生意經的人認為， 譚仲英在事業上的成就， 不管其中冒險的成分有多少， 但在那膽大的作風背後， 必有心細的策劃。在譚氏工業發展的記錄上， 他的确是一位擅于乘人之危，收購倒閉公司的能手， 然後他竟能經營得手， 使業務轉危為安之後， 又以高價賣出， 再向更大的工廠去投資。 總之， 他的這種拿得起放得下的經營作風， 也就是有膽量去買别人無法維持的關門公司， 也舍得在自己經營下起死回生， 業務獲利的情況下脫手售出， 而在這每次的進出之間， 就不知包含了多少精打細算了。現在每個企業的經營管理者， 都面臨著新産品的預測問題， 每一件新産品進入市場， 都是一次風險與機會的抉擇。 決定生産就要冒風險， 而不冒風險就可能失去機會。 但是， 承擔風險不是不切實際的蠻幹， 在大膽果斷的行動背後都必有深謀遠慮， 必有細心的籌劃和安排。 隻有智勇經結合， 精于計算， 因利而動， 才能獲緻最大利益。

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