8月23日，海馬7X正式上市。站在這一造型獨特的車型身旁，躊躇滿志的海馬汽車董事長景柱表示，海馬汽車的第四次創業要全面轉向智能化、網聯化、電動化和共享化。

此時，距離首次創業已經過去了32個年頭。

第一次創業：草創海汽

1988年，國家設立海南省和海南經濟特區，十萬青年闖海南，景柱就是其中一員。也是在那一年，海南汽車制造廠正式成立。

海南汽車制造廠的成立，既填補了海南汽車工業的空白，也為青年景柱提供了舞台。

在海南汽車制造廠，景柱從技術員幹起，曆任車間主任、廠長助理、代理廠長等職務，後來還曾兼任海南省汽車辦主任。

也是在這段時間，海南汽車制造廠和日本馬自達汽車公司合資，先後生産出海馬HMC6470等産品。然而受制于國家汽車産業政策，産品沒有“準生證”不能出島，隻能在島内銷售。

1995年，海南馬自達合資公司被終止營業。1996年，談判多年的中國南方汽車有限公司項目被無限期擱淺。幾百人的企業負債6億多元，嚴重虧損且資不抵債，成立7年的海南汽車制造廠瀕臨破産。

那一年，在距離海南2500公裡外的河北保定，32歲的魏建軍以一個出人意料的角度殺入了汽車産業。當時市場上群雄并起，競争極為慘烈，大家都想在轎車市場分一杯羹。

然而長城并沒有湊這個熱鬧，魏建軍選擇了皮卡這個藍海市場。“長城皮卡一年一大變，3個月一小變，老是保持着新鮮感，使這個車變得時尚、很洋氣。一定程度長，長城汽車引導了中國市場對皮卡的需求。”日後回憶起這段經曆，魏建軍頗為得意。憑借着皮卡車型，長城在國内市場站穩了腳跟，從衆多整車企業中脫穎而出，成為了那一輪新造車企業的焦點。

第二次創業：股權之争

31歲的景柱臨危受命，出任海南汽車制造廠廠長，開啟了海馬汽車的第二次創業。

1998年，國家财政部以資産劃轉方式，将海南汽車制造廠國有資産100%劃轉給一汽集團，并更名為一汽海南汽車有限公司。

景柱不願調入一汽集團，海南省委增補他為海南省總商會(工商聯)副會長，并由省委組織部管理他的檔案，儲備待用。

此時的景柱已經事實上從一汽海南出局，然而他卻并未就此罷休。其後，他一邊備考湖南大學全日制博士研究生，一邊四處籌措資金，組織幾百名老員工組成持股會，建成了民營海馬集團。

民營海馬集團成立後，先是重啟了與日本馬自達的合作，而後收購了瀕臨退市的 “*ST瓊金盤”，并将民營海馬汽車公司的資産注入上市公司，從而完成了與資本市場的對接。

2004年，在海南省和一汽集團的要求下，民營海馬汽車公司與一汽海南汽車有限公司完成合并，成立一汽海馬汽車有限公司，一汽集團、海馬集團和海南省政府各自持股49%、49%和2%。

盡管一汽與海馬重新攜手，但裂痕既已産生就很難彌合，再加上馬自達從中做梗，雙方關系迅速惡化。

一汽海馬成立後，馬自達要求合資公司将一汽海馬與一汽轎車的銷售權合并到一汽馬自達汽車銷售公司，而一汽海馬隻占其中少部分股權。與此同時，馬自達還要求一汽海馬放棄采購權和國産化權。

這意味着一汽集團和馬自達隻想把一汽海馬當作生産車間，這是景柱斷然不能接受的。就這樣，一汽海馬與馬自達的緣分走到了盡頭。

2006年底，雙方合作到期後，一汽海馬不再擁有馬自達品牌的使用權。

第三次創業：北上中原

2007年，心灰意冷的景柱出走海南，帶領團隊北上河南，來到距自己家鄉河南蘭考以西130公裡的鄭州，從收購鄭州輕汽到鄭州基地建成投産，景柱用了3年時間，在家鄉河南站穩了腳跟。

與此同時，他師從經濟學家厲以甯，攻讀北京大學經濟學博士。對于自己的這位弟子，厲以甯十分滿意。他曾表示，景柱打通了企業界與學術界的壁壘，是我最優秀的學生之一。

2007年以後，海馬汽車的發展邁入全新的階段。2012年銷量達到3萬輛，2013年超過6萬輛，2014年突破9萬輛，2015年創下了10.8萬輛的新高，鄭州基地營收超過百億。

與此同時，野心勃勃的景柱開始變得見異思遷，海馬集團開啟了激進的多元化戰略。

2008年，海馬财務有限公司正式成立；2015年，海南銀行正式成立，海馬集團成為第二大股東。截至2018年，海馬集團業務覆蓋汽車、金控、置業三大闆塊，擁有海馬汽車、海田金控、青風置業三家子公司，總資産400多億元，集團員工4萬多人。

其中，海田金控總資産100多億元，控股、參股了海馬财務有限公司、海南海田小額貸款有限公司、等多家金融機構。青風置業總資産100多億元，産業分布于鄭州、武漢、海口、開封等地，下設鄭州地産、開封地産、武漢地産、紅燕堂酒店等多家子公司。金融和地産闆塊的總資産一度超越汽車闆塊，人們開始質疑海馬集團的企業屬性。

在金控和置業闆塊突飛猛進的同時，海馬集團的汽車闆塊卻陷入了經營性危機。2017年，海馬汽車營收100.79億元，淨虧損9.94億元；2018年營收52.98億元，淨虧損16.37億元。2年時間内，海馬汽車淨虧損超過26億元，這一金額超過海馬此前16年的利潤總和。

令人唏噓的是，早在危機爆發以前，景柱就已嗅到了危險的氣息。2016年5月，景柱所著的新書《問道》正式出版。

在書中，這位學者型商人指出了長城汽車成功的三個關鍵因素。一是總經理王鳳英是營銷專家，近二十年吃住在一線；二是董事長魏建軍作為質量專家，一直以廠為家，嚴抓質量；三是好的戰略布局，品類聚焦在皮卡風駿、SUV哈弗、轎車騰翼三個系列。

與此同時，景柱還在書中敏銳地指出，海馬汽車與長城汽車的最大差距在于部分高級幹部缺乏主人翁意識，長期不作為，自身帶頭與示範作用太差。

第四次創業：再造海馬

盡管做到了未雨綢缪，但景柱卻沒能阻止危機的發生。

2019年1月，景柱發表文章《六度萬行》，他在文章中表示，海馬汽車目前處于虧損狀态，責任不如責己，深感自己對不起股東、對不起員工。我決心重返一線，再造海馬，帶領員工第四次創業。

4個月後，已過天命之年的景柱重出江湖，再次擔任海馬汽車董事長。面對海馬的窘境，這位邏輯清晰的經濟學博士做出了深入的分析。

在他看來，造成海馬虧損的原因主要有五點。一是體制制約；二是産品投資失敗；三是庫存損失；四是重資産五是體制僵化。

針對這五條頑疾，景柱開出了四副良藥。一是扁平體制、效率機制；二是收縮聚焦斷舍離、細分心智争第一； 三是産品将堅持品類戰略；四是開展新營銷。

與此同時，這位久經沙場的汽車老将表現出淩厲的殺伐決斷。2019年4月，海馬汽車宣布出售位于上海和海口的117套閑置房産；5月，宣布出售位于海口金盤工業開發區的269套住宅和15套商鋪。

憑借這一波“瘦身”，海馬汽車在賬面上“扭虧為盈”。2019年，海馬汽車實現營業收入46.9億元，淨虧損7.31億元，算上8.16億元的非經常性損益，海馬錄得淨利潤8519萬元，而這筆巨額非經常性損益幾乎全為賣樓所得。

然而困擾海馬的現金流危機卻未就此解決。2019财年，海馬汽車現金流淨流出5800萬元。截至2019年底，公司賬上的現金僅剩14.08億元，相比2015年，跌去了43%。

2018年，景柱入選改革開放40年百名傑出民營企業家名單。與他一同入選的，還有長城汽車的魏建軍。上世紀90年代，景柱與魏建軍幾乎同時起步，他們出身草莽，不無野蠻，性情漂移，堅忍而勇于博取。

他們處理任何商業問題都能夠用最簡潔的辦法直指核心，他們能夠撥去一切道德的含情脈脈而回到利益關系的基本面，他們也能百無禁忌地去沖破一切的規則與準繩。

然而三十年過去了，擺在魏建軍面前的是一個市值破千億的全球車企，而景柱面對的則是一個搖搖欲墜的地方企業。盡管魏建軍還在擔心長城能否挺過明年，但誰都知道那是一個職業企業家經過多年的商戰訓練而出的危機意識，而擺在海馬面前的則是貨真價實的命懸一線。

景柱喜歡跑馬拉松，他在五十歲時給自己立下flag：一不再染發，二開始跑馬拉松。現在，他每天都會5點起床，要麼跑步十公裡，要麼200個俯卧撐，然後洗一個涼水澡。

“做企業就是一場馬拉松。”這位陪伴了海馬32年的創業老兵宣稱，他會這樣一直跑下去。

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