文 / 董小琳

豆瓣8.0分，剛播到三分之一的《慶餘年》，已經展現了其“年末爆款”的潛質。

從開播前的0宣傳，到口口相傳的推薦度，這部“特别逗”的穿越網劇，吸引了上到70歲老翁，下到90、00後的觀衆群體。（我就是被孩子奶奶帶動了，才開始追劇的。）

看到今天，個人認為劇中最出彩的一個人，不是文武雙全的男主角範閑，也不是各路老戲骨演繹的聖上、權威，而是第一眼極其不被看好的“奸商”——王啟年。

範閑進京，遇見的第一個人就是王啟年。

他守在進城的必經之路上，向各家貴公子推銷“親手繪制”的京都地圖。

“這份輿圖，詳細地繪制了京都盛景。公子首次赴京，興許用得着。”

“二兩銀子，連王某跑腿喝茶的錢都不夠哇。”

這“鬼斧神工”的筆法，我也是醉了。

範閑當街抓賣“盜版書”的小販。順藤摸瓜，竟然發現王啟年還是“盜版集團”的幕後老闆。

後來，我們又知道了“神筆畫家 盜版商販”的本職工作，其實是監察院檔案室的文書。

可雖是文職，他的輕功十分了得，雙腿一飄就能上房；諜報工作也非常出色，隻要肯出銀子，什麼消息都能打探出來；同時他還是院内數一數二的追蹤高手，養過信鴿，善于彈射，對慶國周邊的大小山川、丘壑了如指掌。

更重要的是，别看王啟年表面上滿嘴跑火車、見錢眼開，可在大是大非面前，很有原則。

比如聽到“不太熟的”同事（滕梓荊）客死他鄉的消息，他會默默地購房置地，幫滕安置好家眷。

這麼說吧，到目前來看，王啟年絕對是個專業過硬、有勇有謀、有情有義的優秀青年。而且，他的情商也很高，懂得進退，從來不會做“魚死網破”的傻事。

所以，問題就來了：如此人才，怎麼會在監察院裡，甘心做一個見誰都低頭的文書呢？

最一集裡，範閑也問了同樣的問題：

王某人的回答則是：貪圖安逸。

這個答案，範閑不信，我也不信。

王啟年的職場低調，肯定還有其他原因。

02 優秀員工為什麼會甘于平庸？

其實細想起來，你我身邊，像王啟年這樣的“寶藏男孩”，并不鮮見。

無論是前幾年興起的“斜杠青年”，還是今年超火的“副業剛需”，無一不是在本職穩定的前提下，從事其他工作，或者為掙錢，或者為揚名。就像文書王啟年在工作之餘，賣地圖、印盜版、兜售情報、給範閑打工（每月150兩銀子）……

按說監察院直屬領導是皇上，絕對算得上是根紅苗正的“好企業”。而且，幹本職工作，還會有領導引路，團隊支持等資源。幹好了，就能得到不菲的薪酬，更高的職稱崗位（像幾處的主辦什麼的）。總比自己單槍匹馬地另開副業，簡單多了吧？

也許你會說，這就是電視劇裡演的，不能當真。

那如果我們仔細觀察一下身邊，就會驚訝地發現：身邊的同事大姐，在網上做微商，已經成了導師級别的人物；新來的同事小夥，一到周末就變身成了婚禮司儀；之前總和自己一起吃飯的小姑娘，現在是某保險公司的銷售明星……

這些出色的人們，為什麼也會安于本職的平淡，将精力轉移到其他事情上呢？

是因為錢沒給夠？職位沒給到位？

到底是什麼，讓王啟年們放棄光明的本職前途，而選擇了成敗未蔔的副業之路呢？

就在我百思不得其解時，讀到了一本書，叫做《華為團隊工作法》。

作者是華為前人力資源副總裁，吳建國先生。

風雨30餘年，華為公司取得的成績有目共睹。再加上專注于人才管理的吳先生，現任深圳基業長青咨詢服務有限公司董事長，服務過像OPPO、、中國電信、中國移動、萬科、華潤、創維等諸多知名企業。可以說，在人才管理方面，吳先生既有理論又有實戰，妥妥的解決問題專家。

通過本書，我不僅看到了華為公司在激勵優秀人才方面的獨特之處，更是找到了“優秀員工身在曹營心在漢”的根本原因。

• 如果你也正被這個問題困擾着，下面的内容絕對值得一讀；
• 如果你正要開展副業，或者已經在副業之路上奮力打拼，不妨也來了解下：不用“副業剛需”的公司是什麼樣的，從而找到“值得自己專注投入”的工作。

說到底，誰不想上班專心投入，下班徹底休息啊。

03 兩個步驟，讓優秀員工專情投入

1、育才：培養出自己的優秀員工，更靠譜。

絕大多數公司都很看重面試，想通過篩選，從衆多應聘者中找出最好、最優秀的人，為企業效力。實際上，這種“坐享其成”的方法，成功率很低。

無論是剛畢業的大學生、還是由獵頭推薦的高級人才，在新環境裡，都會出現水土不服的情況。甚至，他們之前的經驗技能，在新東家根本用不上。

我有一個朋友，是搞國際物流貿易的。

前幾年，他從一家世界500強的外企，跳槽到了一家規模偏小、跨行業的外資企業。

雖說都是外企，但入職之後才發現：從企業文化到管理模式，兩家企業完全不同。

就說他負責的物流部門，從負責的範圍到數據統計口徑、管理操作系統……沒有一樣和老東家是相同的。對他來說，就等于一切從頭學起。唯一能借鑒的，就剩下多年工作積累下的直覺判斷了。

因此，在《華為團隊工作法》中，作者說：很遺憾，絕大多數企業隻會造産品，而不會育才。而正确的育才原則，隻有兩條：因材施教和學以緻用。

既要根據不同人的特點，發展其特長；還要給他們實戰演習的機會，在實踐中長出真實的能力。

那麼作為個人來說，如果公司沒有考慮到育才的問題。該怎麼辦呢？

答案就是：自己來做！

因材施教，你需要知道自己的擅長做什麼，喜歡做什麼，哪個方面可以發展成自己的核心競争力。

學以緻用，在工作中多争取實踐的機會。在成為“優秀的人”之前，最好不要斤斤計較“我做了那麼多，工資一分也不多拿”。相信我，把它當作自己鍛煉能力的機會，很快你就能真正擁有和企業議價的權利。

2、快速複制：打造優秀的團隊。

企業與個人之間最根本的區别，就是：公司需要帶領一群人，一塊向着共同的目标前進。

而這，就是團隊。

有一個經典的問題是，孫悟空一個跟鬥就能到西天，為什麼還要組成取經小分隊，跋涉萬裡曆經萬險？

如果是孫悟空自己取得真經，最多算是一次個人的成就；而4人1馬一起到西天，就是團隊的勝利，代表着這個組織有持續發展下去的能力。

因此，企業在培養出優秀員工之後，還要開發人才複制的機制。才有可能擁有一個個優秀的團隊，從而使組織得到長效發展。

可俗話說，教會徒弟，餓死師父。如何才能讓“人才們”将自己的獨家秘訣全盤教給别人呢？

比如說，用強制手段，下“硬命令”。實踐證明這樣的做法，效果并不理想。對方一句：時間精力有限，就能将你敷衍過去。

因此，在《華為團隊工作法》中，吳先生說：如果把人才培養的效果，與個人成長和利益聯系起來，情況就會大不一樣。

比如說，不能培養本崗位接班人的，永遠不能被提拔。把育才效果作為考核指标，納入任職資格體系中……等等。

如此一來，就能讓優秀員工在意識上，接受經驗分享的訴求。

下一步，就該指導他們具體去行動了。書中介紹了3個步驟——

第一步：收集問題。

由業績表現最好的員工，歸納出自己取得的成就，對應着能解決8-9個關鍵問題。

第二步：培訓準備。

幫助業績最好的員工，把這8-9關鍵問題以及答案，做成培訓教材。

為此，華為專門安排了培訓領域的專家，教這些業績好的員工，如何做課件，如何寫案例，如何教學。

第三步：實戰培訓。

華為大學的培訓課，可能你早有耳聞。

通常都采用“理論結合實際”的案例式教學。理論講完後，會布置實戰作業。将聽課的學員分成若幹小組進行讨論，最後得出行動方案，再上台進行比拼。

培訓結束後，還有結業答辯。評委提問題，學員現場應答，從而保證學員能最大化地掌握優秀員工的寶貴經驗。

那麼對于我們個人來說，公司有這樣的傳承體制，自然很好。可就像吳先生說的，大部分企業隻會生産産品，怎麼辦？

比如說，王啟年想跟費介學“用毒之術”，卻苦于監察院沒有學術交流制度。他該怎麼辦？

沒錯，想辦法成為費介的徒弟。

當然，這不是說你可以直接跑到對方面前，說：請您收我做弟子吧！

這麼直白加沒有說服力的話，擱誰也不會接受。

反而，你可以試一試“迂回戰術”：費老，我最近想配點藥，可總是效果不理想，您看有空幫我看看嗎？

一句話，主動暴露自己在工作中的迷茫，帶着具體問題，向對方請教。

能學到本領，就是硬實力。

當然，如果你是通過自學，以及自己尋找師父變成優秀員工的話。當有更好的機會出現時，果斷離開就是自然而然的事情了。

就像21集中，王啟年表示要離開監察院，追随範閑左右。

畢竟，範大公子給開出來的月薪，夠在京都郊區置辦一棟别墅了。再加上範閑“人人平等”的管理理念，與封建制度森嚴的監察院相比，人性多了。

《慶餘年》裡，王啟年隻是個普通得不能再普通的小人物（至少到目前為止）。

他貪财、市儈、圓滑，縱有一身的本事，但深藏不露。甯可費勁巴拉地畫地圖，沿街售賣，也不願在監察院中多表現出一些才能，謀求更高、更重要的職位。

之所以會這樣做，既有對東家“人才管理缺失”的不滿，同時也暗藏了“騎驢找馬”的職業生涯規劃。

所以，如果你正在考慮“剛需”的副業，不妨想一想：它是在幫自己修煉能力呢，還是單純地用業餘時間打零工？

如果是後者，不妨換一個思路，試一試今天文章中的【育才】和【複制】兩種方法。讓自己真正優秀起來，從而掌握職場中的絕對議價權。

用心理學解析職場，世界500強主管，年閱讀300 的職場達人，帶你一起「長心眼兒」

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