品牌創辦18個年頭，目前擁有600 門店，8000 員工的喜家德是如何通過企業文化的搭建、合夥人制度的打造，實現門店遍布全國，成為水餃品類第一？

7月15日-17日，“喜家德：用文化讓每個員工成為競争力”深度線上課，将詳細拆解喜家德在不同發展階段，如何用358機制、I平台和合夥人制度激勵員工自發努力，推動企業迅速發展擴張。

餐飲老闆内參 小遊君 | 文

全國40多個城市擁有600 門店，8000 員工，店經理的流失率在5%以内 ，區域負責人更是全年零流失，而普通餐飲企業流失率是30%~50% 左右。

喜家德如何實現極強的組織凝聚力？

喜家德創始人高德福常說：你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟着你走。

讓夥伴信任并且追随，最好的方式就是讓夥伴能夠獲得安心并且持續的提高進步。

喜家德的“微創新”舉動，就是讓夥伴提高的過程。

學習形式微創新—

選人标準的量化

2012年喜家德選定大連總部之後，首要舉措就是建立水餃大學，啟動遠程 課堂教學、區域輔助教學多種模式，打造“水餃學問”綜合體系。

喜家德水餃大學所教授的内容不單單是理論上的，更是能夠應用到實際生産中的專業技能。

如喜家德著名的“四杖飛皮”，就是在水餃大學做的推廣，各區域選出面案夥伴做培訓，夥伴們學成歸店，效率明顯提升，四杖飛皮推廣後，每30分鐘包餃子數量達到了123個。

這是技能的傳授，還有更深層次的意義。水餃大學并非傳統意義上的“商學院”，而是圍繞“水餃學問”所建立的綜合體。在水餃大學，秉持長期主義學習的原則，每名學員都有對應的學習編号，通過教學、多維度跟蹤統計成績，每名學員都有對應的綜合成績，這為人才的選用提供了重要依據。

此舉讓喜家德告别憑感覺做判斷的選人方式，轉而通過數據選拔人才。保證了店長選擇的穩定性，避免了憑感覺用人，而造成同體量、同級别的店面卻營業額差異很大的情況，使營業額趨穩。最大化做到選人标準化，為公司決策提供依據保證。

合夥人機制微創新—

專家級人才自生長

在合夥人機制基礎上打造“I平台”，将擁有不同擅長的合夥人分成不同的平台，N個合夥人身份的擅長同一領域的”I專家”在同一個平台上集智集策，為企業發展提供有效方法論。

在I平台，每個部門隻負責專一的事情，在專一領域深鑽的結果就是讓原本隻是擅長的合夥人快速成長為該領域的專家，喜家德著名的三國面粉、四杖飛皮、棗木尖杖、測皮光闆……都是在I平台上誕生，通過這種平台機制，一線的問題由一線提出、想辦法解決，然後推廣到所有門店。

将總部職能細分到整個産業鍊的每一部分，平台擁有決策權，這種不同于一般傳統企業的“強平台弱總部”形式，讓所有合夥人長了本事，更使得企業在行業裡擁有更加強韌的競争力。

直接影響是喜家德擁有了更強大的生産力以及更深厚的人才儲備，而更深遠的影響則是使喜家德形成了能夠自發生長的生态系統，自發能動性極大增強。

會議研讨微創新—

高度統一凝聚力

許多人都知道喜家德經營方式經曆了加盟-自營-外部合夥人的曆程，但是很少有人注意到是如何轉變的，“雙月會”對此産生了重要影響。

喜家德将季度會改為“雙月會”，每兩個月來自全國的合夥人到總部進行研讨，每次高強度思維碰撞3—5天，此舉是加快了複盤頻率，也加快了“I平台”各小平台間賦能頻率，“微小改動”卻獲得了持續增長的大提升，讓全國的合夥人加快交流，保持整體凝聚力，也增強了協同“作戰”能力。

并在其中發現加盟商各方面融入度的問題，從而影響公司下決心調整戰略大格局，停止加盟，做更加秉持長期主義的合夥人模式。

而此雙月會每年都會吸引許多同行帶隊參加體驗學習。

微創新、合夥人模式、I平台、雙月會……并非獨立，而是有機的整體，是在大的邏輯體系下，不同階段摸索出來的方法論。

在發展曆程當中，喜家德在每個階段做了什麼？做對了什麼、踩了什麼坑？餐飲企業在走過每個階段，應該注意哪些方面和問題？怎樣階段性推進企業發展，才能活得更久、做得更大？

7月15-17日，“喜家德：用文化讓每個員工成為競争力（第二期）”，詳盡拆解喜家德在不同時期的文化與組織力打造之路，獨創的358機制和I平台模式如何發揮其特殊作用、發揮員工潛在能力、吸納特殊專業領域能力的合夥人進入企業，和激發每一個員工主動前進的機制與文化。

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