從事供應商質量工作将近10年了，一路走來，真是感慨良多。大概是幹一行怨一行的緣故，現在頗有些體會圍城裡的那句話了：城外的人想進去，城裡的人想出去。

——作者

供應商質量工程師這個崗位是非常有挑戰性的。供應商質量工程師所接觸的範圍廣，打交道的人也多，對自己的提升有很大的幫助。在更多的時候，供應商質量工程師更象一個管理者，對各個方面的知識都需要了解，如果得到很好的鍛煉，職業前景應該是很不錯的。不論是自己創業，還是作為職業經理人，都有着很好的基礎。因此，供應商質量工程師要對自己，對工作有信心。

從事供應商質量工作将近10年了，一路走來，真是感慨良多。大概是幹一行怨一行的緣故，現在頗有些體會圍城裡的那句話了：城外的人想進去，城裡的人想出去。

剛開始工作采購和供應商質量是在一起的，所以實話實說，在我們工作之前，我們的職位還是很熱門的，以至于我參加工作後有同事說我們是有門路的那種，言外之意是，如果沒有門路，怎麼會得到這麼一個職位。

工作後，也有耳聞說我們所從事的工作以前是很惹人羨慕的，因為大多數時間是供應商有所求，所以自然而然地會有這樣那樣的“好處”，當然，世俗的偏見也起了很大的作用。然而，我參加工作後，氛圍似乎已經在悄悄發生變化，也許是因為供應商的逐步成熟，再加上流程的逐步完善，但不管怎樣，和供應商的溝通還是很順暢的，至少供應商出了問題後，響應的速度和解決問題的态度是讓人滿意的。

随着時間的推移，我們的分工也更加專業與細化，采購和供應商質量管理分開了，處理問題的工具也比以前多了，并且供應商實力越來越強了，業務也越來越多了，但是，覺得供應商質量工作變得更加難做了。再來看一下我們工作的現狀，大家的第一感覺就是忙，仿佛時刻處于救火的狀态，制造和質量經常找麻煩，項目組也常抱怨我們不能支持項目進度，因此覺得工作壓力很大，并且供應商也不聽指揮，提交物永遠不能按時提交，需要我們象婆婆媽媽一樣跟在屁股後門追債，并且要追讨多次才有反應，結果還不一定讓人滿意。

這樣的狀況使我們非常困惑，想來大家都會覺得困惑并且不滿意。因此，必須改變，那麼該怎樣改變呢？作為質量工作者，我們可以将此問題作為一個整改項目，利用G8D或者6Sigma工具來完成。但是，在這裡，我還是想從供應商質量工程師的職責及管理的角度來與大家探讨這個問題，希望能對大家有所裨益，能稍許緩解大家的困惑。

1、供應商質量工程師的定義

關于供應商質量工程師，不同的制造組織可能有不同的叫法，有些叫STA，其實是Supplier Technical Assistant三個單詞的縮寫，翻譯過來就是供應商技術支持。說起技術支持來，其實有些不太确切的，因為供應商肯定是技術方面的專家，而STA所擅長的領域則是流程和程序，以及解決問題的工具。因此，有很多公司也将該職位定義為SQE，Supplier Quality Engineer，也就是供應商質量工程師。相比之下，SQE比STA似乎更确切一些。在這裡，就借用SQE，即供應商質量工程師這個叫法。不論具體的叫法如何，可以明确的是，供應商質量工程師是制造組織與供應商進行溝通的主要人員，顧名思義，是處理供應商質量問題的主要人員，很多制造組織擴展了供應商質量工程師的職責，那就是将供應商新産品開發的協調職責賦予給了供應商質量工程師。

供應商質量工程師是制造組織和供應商之間溝通的橋梁，但是供應商質量工程師并非完全中立的，供應商質量工程師首先是屬于制造組織的，應該在追求雙赢的同時，首先維護制造組織的利益，然而在一定的時候，要考量并維護供應商的利益。

2、供應商質量工程師的職責

談起供應商質量工程師的具體職責之前，還是先看一下供應商質量工程師的作用。對許多制造組織來說，希望供應商能夠參與到供應商選擇的工作裡，協助選擇符合要求的供應商，并能夠督促現有供應商進行提升，持續改進，同時能夠對供應商進行優化，将不符合要求的供應商進行淘汰。對供應商而言，希望顧客的供應商質量工程師能夠傳遞顧客的要求并促進供應商能力的提升，同時督促新項目的順利完成，并協助及時處理質量問題。而對于整個供應鍊來說，是希望能夠通過供應商質量工程師的工作，提升整個供應鍊的競争力。

基于對供應商質量工程師作用的分析，初步歸納出供應商質量工程師的幾項主要職責：

• 供應商評審：不論是為引進新供應商還是需要供應商整體提升，供應商質量工程師都需要對供應商進行評審，需要讓供應商明了顧客的期望，識别出與期望的差距并采取行動來改進。
• 推進供應商APQP計劃：對于新項目開發而言，供應商對項目的影響是顯而易見的，怎樣讓供應商理解顧客的要求并開展工作來達到顧客的要求，就需要進行APQP工作。供應商質量工程師需要與供應商确認APQP開發計劃并切實推進，協調解決開發過程中的問題，幫助順利完成開發工作，滿足項目要求。
• 質量問題處理：作為供應商質量工程師，質量問題處理應該是最根本的職責了。怎樣教會、協助供應商運用合适的質量工具，諸如G8D，6Sigma等來處理售前，售後的問題，同時，能夠從系統的層面來預防問題的發生。
• 督促供應商整體提升：這是供應商質量工程師的高階目标，隻有供應商整體實力得到提升，能夠主動進行系統全面的管理，供應商質量工程師的工作才會減少，壓力才能減小。整體提升的内容可包含但不限于體系，設計，物流，質量，制造，成本等。

3、供應商質量工程師的要求

基于供應商質量工程師崗位職責及實際工作，對供應商質量工程師的要求是比較嚴格的。

作為供應商質量工程師，首要的要求還是誠實。衆所周知，誠實是做人的要求，但是對于供應商質量工程師而言，顯得更為重要。因為供應商質量工程師所處的位置比較敏感，加上社會上的偏見的确存在，所以需要供應商質量工程師必須遵守誠實的底線，否則會牽涉到道德甚至法律方面的問題。

因為供應商質量工程師不僅要和供應商的人員溝通，也要和制造組織内部各個部門的人員溝通，包括質量管理，制造系統，PD，項目管理等，所以，溝通協調能力顯得非常必要。供應商質量工程師所處的位置就如同三明治，有時候會兩頭受氣。為避免或者盡量減少這種情況的出現，供應商質量工程師必須要懂得很好地溝通協調，争取做到左右逢源。

為更好地評審供應商以及推進新項目開發，供應商質量工程師必須了解并掌握質量體系知識，并熟悉APQP相關知識，在必要的時候要能指導供應商推進項目按計劃進行。更為重要的是，要有項目管理的能力。

供應商質量工程師必須要能協助供應商解決質量問題并防止問題再發生，因此，需要掌握解決問題的質量工具，如前面提到的G8D和6Sigma，同時一定要有PDCA循環的意識。

當然，專業知識是不可或缺的，如果沒有一定的專業知識，不論是新産品開發還是質量整改，永遠都會覺得象浮在水面上的，不能沉到裡面去。

對供應商質量工程師來說，一定的表達能力是很重要的，不僅有利于溝通，更加有利于解決問題。同時也要具備一定的培訓技巧，因為要想管好供應商，必須先培訓好供應商，讓供應商熟悉組織的體系或者語言。

而一定的壓力承受能力對供應商質量工程師而言則尤為重要，不僅要能承受壓力，還要善于解壓，否則，重壓之下，必會崩潰。

4、對供應商的要求

要想憑借供應商質量工程師的一己之力來将一家或者更多家供應商管理好，的确是很困難的事情，因此必須借助供應商的力量，讓供應商從上到下認識到供應商質量工程師所做的工作是為了提升供應商的能力，讓供應商能能夠系統主動的管理。同時，能将管理的要求傳遞到分供方并且督促供應商提升。

為了與顧客的供應商質量工程師相對接，供應商必須要有一個窗口，這個窗口要清楚顧客的要求，并能了解并知道怎樣獲得與顧客相關的所有問題的信息，不一定所有的問題都指望他去處理，但是他要起到供應商内部的協調與督促作用。隻有供應商主動系統的管理，才會避免救火隊式的處理方式，并能真正有效地提升。

供應商要做到主動系統的管理，必須要建立質量操作系統（QOS）或類似的機制。質量操作系統，或稱為QOS，源自于福特公司根據多年的最佳實踐和知識的集成，是一個規範化的系統方法,旨在把标準化的操作工具和實踐方法運用到管理業務, 從而獲得不斷上升的顧客滿意度。QOS代表着“可視化管理”, “數據趨動”和”快速執行”的基本哲理。這裡不對QOS做進一步闡述，希望有更多了解的可查閱相關資料。

5、雙方交流的機制

制造組織與供應商之間要建立一個有效的機制。在此機制内，制造廠與供應商在基于相互信任的基礎上，能夠進行全面充分的信息溝通，并由有力的團隊成員來推進項目進行，防止問題出現并解決所出現的問題，最終促進供應商能力提升，使雙方共赢。

供應商質量工程師應該掌握主動權，必須成為交流機制的管理者。要達到有效溝通的目的，必須和供應商的接口人員一起，共同梳理供應商與顧客有關的所有問題，并建立開放性問題清單，動态更新管理，雙方可以定期反饋。通過這種機制，可以防範經常處于“救火隊”的狀态，從而比較系統而主動的處理問題。

需要指出的是，對問題的處理要分清輕重緩急，重要的問題要及時處理，但隻要是問題，哪怕是比較小的問題，都必須列入日程進行跟蹤處理，否則會遺漏掉，會使小問題變成大問題。另外，處理問題必須要有效，一定要找出根本的原因并加以管控，防止問題重複出現。

在交流的過程中，供應商質量工程師需要根據顧客的要求對供應商給予指導和幫助，而不是增加麻煩，隻有給供應商切實的幫助，供應商才有意願進行改進并積極配合。同樣，供應商應按雙方溝通的計劃及時主動反饋各問題的進展，而不要等着顧客的供應商質量工程師跟催。俗話說，一個巴掌拍不響，隻有雙方都積極起來，才能起到最大的作用。

與供應商交流的方式現在是越來越多了，傳統的方式有信件，電話/傳真，當面溝通，現在新增的方式有電子郵件，MSN，短信，互動電子商務等。至于孰優孰劣，那要通過交流的有效性來确定。這裡需要指出的，不論采取何種方式，面對面的溝通肯定是不可替代的。因此需要重視對供應商的訪問。

對于供應商質量工程師來說，要珍惜每一次的訪問機會，使每次訪問都有所值，而不是簡單的走馬觀花。對供應商的訪問，切忌點對點的解決問題的方式，而是要有總體的考量。

對于例行訪問，在每次訪問前，都要有詳細的準備，也就是磨刀不誤砍柴工的意思，這次訪問的目的是什麼，有哪些資料需要收集，有哪些問題需要溝通，上次訪問的遺留問題是什麼，公司内其它部門有沒有其它的關切。然後将這些問題進行整理彙總，編制出一份訪問日程發給供應商，讓供應商在訪問之前做好相應地準備，從而使訪問的效率提高。訪問時要和供應商進行充分的溝通，聽取供應商的意見及改進措施，要察看相應的證據，并了解供應商對組織還有哪些需求。訪問後需要有一份詳細的總結，反映這次訪問的結果，并就供應商的不足之處列出清單，讓供應商予以整改和反饋。

對于項目中的訪問，更要有計劃性。要針對項目不同的節點要求，确定什麼時候進行訪問，訪問時要解決什麼問題，要确認什麼提交物等，對能力相對較弱的供應商，需要全程介入，重點監控。

此外，還有專項問題的訪問，包括質量問題處理，成本探讨（質量功能展開），設備利用及維修情況。

對供應商訪問有時候需要請組織高層出面，一則體現重視，二則加大推進的力度，特别是對于那些有意向的戰略供應商，或者對于有重大問題的供應商來說，高層訪問尤為重要，另外，對于存在重大問題或者風險的供應商，也需要高層的支持，到供應商處與供應商高層進行溝通協調。通過高層訪問，可以進一步了解供應商對組織的合作意願，以及供應商近期或中長期的目标和計劃，以使組織在采購策劃時有更多的參考信息。

在供應商訪問中，重要的一點是聽取供應商的反饋，可以包括問卷調查，正式或非正式地交談，側面地了解，或者是了解其它制造組織的經驗等。

6、發展供應商的流程概述

對于制造組織而言，希望能有穩定的供應商隊伍，并且希望供應商能夠逐步提升，不斷滿足甚至超越顧客的要求，所以發展供應商就顯得尤為重要了。衆所周知，任何事務都有開始到結束的過程，對于供應商在制造組織的過程也是如此。因此，供應商管理的流程大緻可以分為供應商選擇，供應商發展，供應商淘汰整合，其間穿插着供應商評審。

需要明确的是，供應商選擇往往是以采購為主導，供應商質量工程師是重要的參與者。但是供應商發展的主導工作則是供應商質量工程師，必要的時候需要借助采購的力量；供應商淘汰整合則又是以采購為主，供應商質量工程師支持；供應商評審可能需要更多的部門參與，包括采購，技術，質量等。盡管各個環節的主導者并不相同，但是，作為與供應商聯系最為緊密的供應商質量工程師來說，在上述各流程當中，一定要承擔重要的責任，因為供應商的能力直接影響這供應商質量工程師的工作績效以及付出的努力程度。

選擇符合要求的供應商是最基本的工作，對合格供應商的提升工作則體現出供應商質量工程師的能力，而對不符合要求甚至不配合改進的供應商，就需要考慮淘汰整合了。後續将對以上各個環節中供應商質量工程師的工作進行進一步闡述。

7、供應商選擇

供應商選擇就是在衆多潛在供應商裡選擇出符合要求的供應商。潛在供應商可以從多種渠道獲得，互聯網，行業目錄或期刊、供應商的銷售人員,甚至競争對手的供應商等等。有的制造組織甚至有自己的潛在供應商數據庫，一旦有新的開發任務，采購人員可以從裡面進行初選，通過程序預設的篩選條件，基本可以圈定幾家具有競争性的潛在供應商，如有必要，會對候選供應商進行你給初步的評審，然後邀請這些供應商參與報價，針對報價及開發進度的估計情況，選出一定範圍有競争力的供應商以便進一步選擇。

俗話說，沒有規矩，不成方圓。供應商的選擇也必須要有标準，否則會無從下手，甚至會選擇出不合要求的供應商。供應商選擇，必須首先對具體零部件及其行業做出初步分析和了解。傳統的供應商選擇是基于成本即價格的。其次應該對供應商的綜合實力進行判斷，确認最适合的供應商。所謂綜合實力，就是要考慮供應商的規模，技術能力，生産能力，質量保證能力，信用狀況，财務狀況，勞資關系，環境，地理位置以及是否具有ERP系統等方面的情況，然後進行綜合評價。

• 規模：供應商的規模或多或少能反映出一定的實力，對于組織選擇供應商來說，需要考慮供應商的規模，也需要考慮自身的狀況，如果一味追求規模大的供應商，可能會出現客大欺店的情況。有些規模始終的供應商也會是不錯的選擇。
• 技術能力：技術開發可謂是産品開發的源頭，因此技術開發能力是非常重要的，在供應商評審中，需要關注供應商技術人員數量及構成，是否有相應的設計開發系統，以及所使用的設計軟件是否與組織相容，重要的還有供應商是否有同類産品的設計經驗，如果必要，還需關注供應商的試驗能力。
• 生産能力：供應商的設備狀況如何，是老舊的設備還是先進的設備，設備的維護和保養怎樣，目前的産能如何，以及是否具備工裝開發的能力，對新産品開發及後續的生産都有很大影響。
• 質量保證能力：從質量保證角度而言，提供第三方認證的質量體系是最基本的要求，第三方的認證隻是起推動作用，關鍵還是在組織自己，真正将體系的要求落實，并建立QOS系統，主動管理，通過内部審核還監控及找出差距。
• 分供方管理能力：需要關注供應商是否有機構或者人員進行分供方管理，在實際當中，很多問題都來自分供方，對整個供應鍊而言，每一個鍊條都必須牢固可靠，否則，即使供應商自身做的再好，也無濟于事。
• 财務信用狀況：需要了解供應商的銷售額，盈利能力，資産負債情況，以便評估供應商是否存在風險，進而影響供應鍊的穩定性。同時，需關注供應商的信用狀況，防止供應商在參與競争時出現違規現象。
• 勞資關系：需了解供應商是否存在緊張的勞資關系，這對正常供貨是非常大的威脅。
• 地理位置：對地理位置的考慮并非完全基于運輸是否方便，還包括供應商對應急情況的處理等。
• 送貨方式：是否有不同的運輸方式諸如鐵路運輸，公路運輸，船運以及航空運輸來滿足顧客不同的需求。
• 中轉倉庫及售後服務：需考慮是否有中轉倉庫或者第三方物流來支持物料的到貨和配送，另外，售後服務是否有專人，以及及時性如何保證也是需要考慮的問題。

一般情況，還是應該到潛在供應商處進行實地考察，除了上述的各方面，供應商考察小組應重點關注的是供應商的态度（合作态度，質量态度）以及現場（環境及生産控制）。對于有的供應商來說，即使擁有所謂的質量體系認證，但是卻不能真正重視質量的意義，或者，對合作抱着可有可無的态度，我們要明确辯識，哪怕其它條件很好，也不能選擇這樣的供應商，因為選擇是雙向的，供應商态度不積極，說明他對該業務不感興趣，如果萬一選擇了這類供應商，以後的工作必定充滿艱辛。

在供應商選擇時，更重要的是要關注生産現場的環境和控制情況，諸如環境情況怎樣，是否符合環保要求，對工人是否有勞保措施，對關鍵工序是否有控制，現場才是質量最有力的反映。需要關注的還有勞資關系，特别是在中國經濟處于轉型階段時，一些企業改制會帶來相關的問題，嚴重的會影響正常的生産。另外，還應關注的是供應商的定單處理流程和應急機制的有效性。同時，還可以關注一下供應商的社會責任方面的情況，諸如是否有利用童工現象，環保/勞保措施是否到位，最低工資執行情況等。可以參考SA8000标準。

俗話說，貨比三家。供應商選擇應該注意相互比較，如果不是壟斷行業的話，比較的基準就是綜合評價的等級或分數。當然，最終确定還需要對具體的零部件進行采購技術處理，比如招标，密封報價等方式。在供應商考察小組的背後，還應該有一個專家小組予以支持，對不同的行業的供應商來說，要确定不同的關注重點，防止因為考察小組自身的局限所造成的偏差。對于評價小組，每次評審後都需有一份正式的報告，明确供應商的優勢和不足，對于不足部分，都應要求供應商反饋行動整改計劃，并且要求供應商不時跟蹤整改情況，如果需要，還應到供應商處進行核實。

經過上述的考察後，再結合各供應商的最新的報價，以及供應商能否滿足項目進度要求的情況，形成一個初步的推薦意見，報相關決策機構确認，才可以最終選定供應商。對于選定的供應商，應将其情況輸入供應商數據庫，便于後續管理和分析。對于未被選定的供應商，也可以作為潛在的供應商，以便在未來的項目中有更多的選擇。

在此需指出的是，供應商選擇很有可能是在現有的供應商體系裡面進行選擇，因為現有供應商與新的供應商相比更有優勢，比如說對制造組織體系的熟悉，以及在正常配合過程中産生的感情。除非現有供應商滿足不了新項目的要求或者在制造組織裡聲名狼藉。

8、供應商評審

在探讨供應商選擇的時候已經提到過供應商評審，供應商評審對供應商的選擇起到很重要的作用，但評審的目的不僅僅是選擇供應商，而是找出供應商的現狀與顧客的期望之間的差距，讓供應商明确提升的方向。

因此，供應商評審就不限于選擇供應商的時候，對于正常供貨的供應商，也是需要評審的。因為供應商在不斷進步，而組織的要求也在不斷提升，所以，評審也是雙方很好溝通的手段。

關于供應商評審，可能包括商務評審，技術能力評審，質量過程評審等等，對于供應商質量工程師來講，更加關注的是質量過程評審。通常，質量過程評審牽涉到質量運作體系和制造現場的質量保證能力兩個方面。

質量運作體系，關注的重點是供應商是否有正常的機制來确保正常運作，可以将質量運作體系形象的比喻成人體的免疫系統，它可以識别出内外部的風險并主動防範，當然，很多的時候需要外力來治病。質量運作體系方面，需要識别出組織内各機構的關鍵績效指标，并持續對趨勢進行跟蹤，對于發生變異的情況，需要指派相關人員或小組去處理。

制造現場的質量保證能力是質量運作體系的具體體現，側重于現場的控制，基本上也是對人機料法環測以及變更的管理和控制。在評審的時候，首先關注的是符合性，然後是不符合情況下的反應計劃，至于有效性，那是前期策劃所考慮的内容，在評審的時候也需查看當時的驗證記錄。對于制造現場的評審，重點關注的還是特殊特性，以及圍繞特殊特性所展開的人機料法環測等相關方面的情況。關注重點，以點帶面，這樣才能全面而有側重地對供應商做出評價。

需要特别指出的是，在供應商選擇時候所做的評審，要重點關注供應商技術能力方面的評審，這時候，供應商質量工程師要尋求PD工程師的協助與支持。因為大多時候，供應商會因為想進入制造組織的配套體系，會隐瞞一些技術方面的不足，如果不能有效識别，将對後續的工作帶來很大的影響。

供應商評審隻是一個工具，識别出供應商與顧客期望的差距也僅僅是第一步，重要的是供應商要根據評審的結果制定相應的整改計劃并真正能夠持續改進。于此同時，因為任何評審都有自身的局限性，供應商需要在内部擴展開來進行自我評審，真正找出自身的不足并改進。如果有可能，供應商質量工程師還可以委托第三方的機構對供應商進行評審。

9、供應商發展

供應商發展，主要針對于正常供貨的供應商，這也體現了TS16949體系要求裡面所重點關注的持續改進方面的内容。

談到供應商發展，在前面也提到，必須了解供應商的現狀以及與顧客期望之間的差距，而供應商評審則是找出這種差距的有效手段，所以，供應商發展階段也需要對供應商進行評審。

針對評審中發現的問題，以及雙方業務交往當中出現的問題和顧客抱怨，供應商需要制定相應的整改計劃并有效推進。在供應商内部QOS機制裡面進行跟蹤，使整改能夠持續進行，必要時也能取得高層管理者的支持。前面也提到，QOS是供應商從公司宏觀角度保證組織良好運作的機制，識别外部顧客的需求是一個方面，另一方面是要從供應商内部找出問題，對各個部門的KPI進行跟蹤監控，以達到持續改進的目的。因此，必須對QOS予以重視。

供應商發展，需要重點關注量産零件的質量狀況，對問題進行整改，防止問題發生。衆所周知，解決問題所花費的成本遠比預防問題出現花費的成本要高，從預防的角度來講，需要關注基于過程控制的質量管理，也就是說，質量是設計和制造出來的，而不是檢驗出來的。因此，要關注過程控制，特别是特殊特性的過程控制。在這裡，要關注過程中的變化，變化是質量的最大敵人。要關注人員的培訓及變動，設備及工裝的預防及維護，原材料及外購件的穩定性，工藝參數的監控，環境的異常變化等等。

至于真正處理質量問題，則需要運用具體的質量工具，諸如G8D和6Sigma等。在這裡不對這些工具進行詳細的介紹，隻是強調對問題處理的有效性，要能真正找出問題的根本原因并采取措施，切實保護顧客的利益，并且要能防止問題重複發生。

供應商發展，需關注新項目開發的順利進行。因為從預防的角度講，新項目的順利開發不僅關系着顧客項目的進展，新項目開發的有效性也決定了以後量産後産品的質量，雖然量産的質量也和後續的控制有關，但前期策劃的重要性也是不言而喻的。

新項目開發，在供應商選擇以前都要進行可行性評估，這一點至關重要，如果考慮不充分，會對後續的項目帶來重要影響，有可能會使進度延遲，也有可能使成本增加，甚至使項目不能進行。因此，可行性評估要充分考慮技術，制造，質量，成本以及人力資源等方面的問題。

新項目開發必須要有一條主線。這條主線就是基于顧客項目的節點編制出的詳細的開發計劃，大緻的時間周期會在選定供應商之前就考慮，但詳細的計劃一定要在供應商選定後與供應商共同确認。後續所有的開發工作都要按照确定的計劃進行，如果有變更，則需雙方評估風險後确認。

不要以為主線确定了就萬事大吉了，過程當中的監控及溝通非常重要。因為過程當中不确定的因素很多，有句話說計劃不如變化，大家會容許變化的發生，但是變化的情況一定要相互溝通。如果沒有定期的監控，往往追蹤不到這些變化。即使後期發現了，也使得解決問題的時間變短了，使問題變得更緊急了。

10、供應商淘汰整合

如果某些供應商不能适應組織的發展，或者從模塊化供貨方面的考慮，需要對供應商進行淘汰整合。

供應商淘汰整合也是需要成本的，開發一家新的供應商是需要時間以及一定的投入，同時要考慮到被淘汰供應商是否會威脅正常生産，所以操作起來要對風險進行評估，慎重從事。

說起淘汰整合，需要根據供應商評價以及組織的采購策略。

采購策略是指組織在采購方面大的方針政策，需根據采購零部件的重要程度，現有供應商狀況，市場競争情況等綜合進行考慮的策略。往往會考慮是和一家供應商建立戰略合作關系，還是引入供應商參與競争，保證供應鍊的足夠穩定，或者考慮現有供應商不能滿足要求，需要引入實力更高的供應商。

供應商評價可分為不同類型，諸如月度評價和年度綜合評價等。

一般來講，綜合評價會納入組織對供應商的商務，技術，質量，物流等方面的評價，根據綜合評價，會對供應商進行評級。如果供應商被評為淘汰級别，往往會被要求限期整改，如果整改不力，則會進行淘汰。

供應商淘汰要考慮到正常生産的保證，新供應商開發的周期以及對售後市場的影響等，還包括質量索賠等方面的内容。

以下是關于淘汰整合的一個推薦的原則：

• A.主要根據供應商評價等級和得分排名來确定淘汰供應商。其中等級要求如下：

• B、同類供應商數量較多時優先淘汰排名順序較後者，同時重點考慮質量體系評價結果和商務/産品開發/企業戰略前景評價結果為C級的供應商。
• C、确定淘汰方案時同時參考淘汰方案實施難易程度，對淘汰難度較小的可作為首期淘汰供應商，淘汰難度較大的可作為二期淘汰供應商。
• D、系統類産品供應商，按模塊系統整合，同時參考：---淘汰難易度較小；---産品的技術含量(技術含量底産品的向技術含量高的整合)---産品的裝配關系(附件産品向總成産品整合)---産品的價值(價值底的産品向價值的高整合)---産品的品種(品種少的供應商向品種多的供應商整合)

11、後記

在前面較為啰嗦的寫了一大堆，轉過身去看看，似乎也不能給人醍醐灌頂的感覺，也許真正應了那句“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。很多事情，隻有自己經曆了，才會有感覺。書本上得來的，最終要靠實踐來檢驗，在實踐中體會，在實踐中總結，最終才會變成自己的。其實，供應商質量工程師這個崗位是非常有挑戰性的。供應商質量工程師所接觸的範圍廣，打交道的人也多，對自己的提升有很大的幫助。在更多的時候，供應商質量工程師更象一個管理者，對各個方面的知識都需要了解，如果得到很好的鍛煉，職業前景應該是很不錯的。不論是自己創業，還是作為職業經理人，都有着很好的基礎。因此，供應商質量工程師要對自己，對工作有信心。

其實作為供應商質量工程師，在給供應商培訓或者在公司内部進行培訓的時候，常常會講起以下幾條比較有用的原則，在這裡也一并記錄，希望能對各位有所啟發：

• 目标驅動一切：對供應商質量工程師來說，不論是供應商整體提升，還是新項目開發，抑或是質量整改，都是我們工作的目标，那麼我們所有的工作與努力，都是圍繞這些目标展開的。目标是方向，也會點燃激情。同時，這一原則不僅僅适用于工作，也适用于生活，可以思考一下我們生活的目的，是否明确，我們是否在向目标走去。
• 第一次把事情做對：有了目标，就需要努力去達成，而第一次把事情做對就是為了能夠最快最有效地達成目标。第一次把事情做對，會省去後續更多地麻煩。當然，要做到第一次把事情做對，就需要很好的策劃了。所謂磨刀不誤砍柴工，先磨好刀，會使砍柴更順利，而沒有磨好刀，沒砍幾下就鈍了，重新磨過，就造成太大的浪費了。
• PDCA循環：對于質量人員而言，PDCA循環的重要性及實用性應該是不言而喻了。不僅在新項目管理中要用到，在質量整改中要用到，而且在前面提到的目标的達成過程中也要用到。
• 團隊工作是必需的：衆所周知，單打獨鬥的日子早就過去了，對質量人員來說，想必體會會更深，團隊，小組在工作中随處可見，但是要學會真正成為一個團隊，讓團隊充分發揮作用。在生活當中，同樣也可以，并且也必須借助團隊的力量獲得成功。

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