考核經銷商的業績是渠道管理的重要的内容，決不能忽視，廠家可據此反思過去和展望未來。廠家若忽略對經銷商的考核，就難以掌控經銷商，渠道問題難以發現，廠家會處于被動地位，最終會被經銷商牽着鼻子走；而且廠家制定、調整、改進政策和獎懲經銷商就會缺乏實際依據。忽視對經銷商的考核是廠家的大忌，甚至是緻命傷害。

目前許多廠家對經銷商的考核往往隻注重産品的銷量和回款，雖然這是考核經銷商的重要指标，但不能是唯一指标，因為這樣掩蓋了一些企業看不到的問題，如經銷商的庫存、竄貨問題。廠家的款回了，但産品可能在經銷商的倉庫賣不出去，也可能是經銷商大量竄貨的結果。經銷商要在行業中站住腳，要實現自身目标，最為重要的一點是要達到可接受的考核水平，考核是幫助經銷商提高績效的積極方式，同時實現廠家的渠道增值。

1、為各指标設定權重分數；

2、計算出各種指标的實際值；

3、将各種指标的實際值與目标值進行比較，計算出目标完成率；

4、目标完成率與權重分數相乘得到考核指标實得分；

5、将各定量指标的實得分相加得定量指标的總考核分數。

• 定性指标（表2）

1、為各指标設定權重；

2、考核出各指标的實際評分；

3、實際評分乘以權重得實得分；

4、将各實得分相加得定性指标的總得分。

• 本着簡單原則，将定量指标和定性指标分開來進行，最後結果對定量和定性指标的總得分再次進行加權得出最後結果，比如定量指标占70％；定性指标占30％，從而可得出最後得分數，為某經銷商的總考核分數（表3）。

三、對考核指标的說明

1、定量指标

●銷售量（出貨量）

這裡的銷售量應以出貨量為準。廠家考核經銷商的指标一般都是經銷商向公司的訂貨量，但這樣容易造成考核前經銷商壓貨，貨隻是從生産商的倉庫移到經銷商的倉庫裡，可能由于超過經銷商的銷售能力或産品過期而被退給廠家，因而單純以進貨指标來考核銷售業績是不合理的事情，不能準确說明經銷商的業績水平，而以出貨量為考核指标更符合實際情況。出貨量是直接從經銷商的倉庫出貨給顧客和零售商的數量。

●銷售量（出貨量）增長率

如果産品銷售不是處于自然階段（如産品進入銷售旺季，産品處于市場成長期），銷售量的增長率能反應經銷商的經營水平。

銷售增長率＝（考核期銷售量－前期銷售量）/前期銷售量×100％

●市場占有率

這一條通常有兩種考核方法，一是絕對量的考核，比如某經銷商必須在自己的轄區内市場占有率達到30％；一是相對位次的考核，比如經銷商被要求在自己的轄區内市場占有率第二。本文采用第一種考核标準。

市場占有率＝經銷商的銷售量/轄區内同類産品的銷量之和×100％

●鋪貨率

該考核指标在産品投入市場初期更為适用。鋪貨率太低不利于銷售，但也不是越多越好，要視産品特征和廠家的市場戰略而定。

鋪貨率＝實際上有陳列的店頭/産品所應陳列的店頭×100％。

鋪貨率具有兩種形式，即數量 指數（數值鋪貨率）與加權指數（加權鋪貨率）。 鋪貨率的數量 指數指在計算期内曾經銷售該産品或 品牌商店的百分比，這個 指标體現了 鋪貨的覆蓋程度。 鋪貨率加權指數指在計算期内曾經銷售該類産品的金額占全部商店銷售同類産品金額的百分比，這個 指标說明各不同的商店的重要程度。具體 指标計算如下：

某 品牌 鋪貨率數量 指數=某品牌本期銷售店數/全部樣本店

某 品牌 鋪貨率加權指數=某品牌本期銷售額/全部樣本店該類産品銷售額

ND & WD

數值鋪貨和加權鋪貨

有100家店,你把東西擱在其中80家裡，ND就是80。如果單純計算鋪貨店占所有店的比例,就叫數值鋪貨Numeric Distribution;

如果把成交也考慮在内,就叫加權鋪貨Weighted Distribution.

舉個例子,你去賣香皂

對...不是讓你去撿...一共20家店.小店能賣5塊超市能賣30塊.

如果你把香皂鋪到藍勾那,加權鋪貨 = (5*4)/(5*16 30*4)=10

如果你把貨鋪到紅勾那,加權鋪貨 = (30*4)/(5*16 30*4)=60

加權鋪貨越大,說明你對生意機會的把握越準确,這個該死的數字指導你把産品放到對的店裡賣.

●退貨率

廠家為了支持經銷商可能會允許一定程度的退貨，對廠家來說，當然是退貨越少越好。計算退貨數量時廠家不合格的産品和經銷商損壞的産品除外。

退貨率＝退貨的數量/經銷商的銷售量×100％。

●投入産出率

這個指标能反映經銷商對廠家的利潤貢獻程度。

投入産出率＝經銷商的銷售額/廠家用于該經銷商的銷售費用×100％。

●貨款支付速度

貨款支付速度（或稱回款周期）可用來考核經銷商是否按合同規定支付貨款。能反映經銷商信譽度。該指标可根據經銷商是否按規定及時回款而作為定性考核指标。

貨款支付速度＝應付貨款/平均每天的采購額。

●專銷率

廠家産品占經銷商經銷産品的比重體現了經銷商對廠家産品銷售重視程度。如果是專銷，目标值應為100％。

專銷率＝廠家産品銷售額/經銷商的全部銷售額×100％。

2、定性指标

●價格執行

經銷商應按規定執行廠家的價格政策。一經違反，可嚴厲處罰。

●竄貨

經銷商跨區銷售，進行竄貨是廠家嚴厲禁止的。有些廠家對竄貨處罰極為嚴格，一經發現，取消經銷資格。

●售前、售後服務

如經銷商為客戶提供售前的産品信息；售後的換貨、日常維護等。

●及時配送

經銷商對客戶是否及時送貨體現了經銷商的經營能力和服務态度，主要考核送貨速度（通常2-3天）和到貨率（通常90%以上）。

●售點氣氛

經銷商應設法在零售點争取更大的陳列面、更好的陳列位置；産品展示要營造出的誘人的購買氣氛，如POP，堆頭規範，商品醒目，品類齊全；商品陳列應符合顧客的習慣視線，産品是否整齊、清潔等。這方面可以量化考核的指标很多，比如海報占有率、主貨架占比、二級陳列占比、SKU鋪貨率、零售價格是否在廠家建議範圍等。

●工作彙報

如果廠家要求經銷商應定期（如按月）向廠家遞交月度、季度、年度計劃和總結，經銷商應該積極配合。

●服從協調

如果發生渠道沖突，經銷商必須服從廠家的協調。

●參加培訓

廠家針對經銷商的培訓，經銷商應積極參與。對于培訓效果需要考核的，經銷商要認真對待。

●信息反饋

經銷商應按規定向廠家彙報各種相關市場信息，特别是競争對手的信息。對于重要的信息，經銷商應及時彙報，以便廠家及時采取措施，對市場進行分析和展望。這一指标可與工作彙報一起評估。

●保密

經銷商必須嚴格保守公司的各種商業機密。對于經銷商洩密造成嚴重影響的，廠家可嚴厲處罰，甚至取消經銷資格、追究有關法律責任。

●工作配合

經銷商須積極開展有關工作配合廠家在其轄區内的各項促銷活動。

●對下級經銷商的管理

經銷商管理下級經銷商的水準對廠家的産品銷售、維護品牌形象意義重大。這一指标的内容還可包括經銷商發展下級經銷商的數量和質量。

四、補充說明　　在考核經銷商時，不能一律套用模式，要視不同的情況予以調整。如對于銷售量增長率，季節性較強的産品如空調在跨季節時就不宜使用；在産品的生命周期的導入期、成長期和衰退期不宜使用，因為自然性的力量與經銷商的經營力量是不同的。

廠家不宜對所有指标全部使用，一是有些廠家的具體情況不需要全部使用，比如：有些廠家并不開展經銷商的培訓；有些廠家的産品售後服務是由廠家負責的；在産品的成熟期鋪貨已經不重要。二是如果全部使用可能導緻較高的考核成本，對廠家來說不劃算，比如定性指标的調查成本過高。還有對于竄貨、違反價格政策這樣惡劣的違規事件，廠家可單獨處理，比如取消評獎資格、取消經銷資格。即使有些指标可以使用，但如果對于廠家來說，認為無關緊要，可以不必考核，如獲得多少的市場占有率并不是廠家的目标。

五、應用舉例

年終時，J食品企業要在H省級市場評出一、二、三等獎區域經銷商給予獎勵。經初輪篩選後，決定從A、B、C三位成績佼佼者中評出。但廠家犯難了，因為三位區域經銷商的銷售額幾乎一緻，分别是538萬元、530萬元、532萬元，回款也都按規定支付。如果僅以銷售額作為授獎依據，可能會引起B、C經銷商的不滿，最後廠家決定選取重點考核指标對三位經銷商進行考核。營銷人員和廠家财務人員迅速開展工作。

由于該企業的産品銷售比較穩定，企業和經銷商的合作有近三年銷售所有的産品種類，鋪貨率和全品項進貨率不考核；企業采取的是市場跟随戰略，市場占有率不予考慮；經銷商均在規定的時間回款，貨款的支付速度不考核。最後A的定量指标考核結果如表1所示。在定性考核指标中，沒有發現經銷商違反價格政策和進行竄貨，該企業選取了幾個重要指标進行考核，A的定性考核結果如表2。權重設置是該企業根據經驗和判斷決定的。

将表1、表2的結果填入表4，得出A的最後得分為80.81；同樣的方法求出B、C的相關分數分别為84.09、82.23。可見，雖然A的銷售量最高，但排名第三，B的銷售量最低，卻獲得一等獎，各位經銷商心服口服。

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