名校出身,做過央視主播、大刊主編,愛好寫書、健身、周遊世界,還順便開了一家文創品牌公司。外界看來,王潇符合人生赢家的典型人設,但是曆程顯然沒那麼簡單。
十年前,她像推銷員一樣投身創業,光環扔在地上,必要時自己還上去踩兩腳,一筆筆小買賣做起,“意外”創出一家影響千萬用戶的勵志品牌。王潇給公司取名“趁早”,寓意趁早行動。她認為“無聊和枯燥才是生活的真相” ,正确的自律和價值觀自洽,可以助人兌現理想和幸福。
7月31日,我們和趁早品牌創始人王潇聊了聊事業、生活與自我管理,希望接下來的文字對你有所啟發。
口 述:王潇(趁早公司創始人兼CEO)
采 訪:葉正新 來 源:正和島(ID:zhenghedao)
滿足于現在,不滿足于未來
問:你在《時間看得見》書中提到,最好的時間态度是“滿足于現在,不滿足于未來”,這句話看似矛盾,應該如何理解?
王潇:這句話是個結論,它基于心理學家津巴多的6個時間觀——你到底是如何看待和處理時間的,包括過去、現在和未來三個維度,每個維度又細分為兩種時間觀。
其他的人格測試無所謂結果好壞,隻用結果呈現人的多樣性,而這個測試有“正确答案”——30%的時間活在當下(享樂主義),70%的時間活在未來(延遲滿足)。這種人活着是最幸福的。
未來導向、能夠延遲滿足的人具有更好的習慣,做事深思熟慮、執行能力高,有上進心的人希望自己成為這一類人,社會的中流砥柱大多也是這一類人。
需要承認的是,無聊和枯燥才是事情的常态,是生活的真相。
在知道哪個好玩、哪個其次好玩、哪個不太好玩的情況下,還能夠預支自己的痛苦,去獲得更大的幸福,這就是未來時間觀。
往前走,痛苦不可避免。所謂的一些理性動作,都是為了更好的感性體驗。比如鍛煉身體,當然很痛苦,但是比起身材走形的痛苦,這算什麼呢?這與專注很像,專注當然很痛苦,但是較後面無知的痛苦、事情搞不定的痛苦,又算得了什麼?這就有了對比。
認清真相,每次感覺好無聊、好枯燥的時候我會想:就是這樣,沒有别的方式。
自律的反義詞不是懶惰,而是“他律”
問:你會介意外界把“趁早”看作一個雞湯組織嗎?
王潇:外界很難透過表象,了解到我們真正在做什麼。對我們來說,重要性前三位的事情(健康、好玩和心流體驗)都跟自律無關。
第四位才是賺錢時間和生存時間,你為了生存要做一些痛苦的事,這沒辦法。痛苦的自律不好玩。我為了讓自己有足夠的時間去玩好,我要先把那些不太好玩的事做完。
大部分人長期處于“生存時間”,既沒有嘗試過“心流”(專注時間)帶來的幸福,也沒有通過階段性的自律找到時間和金錢帶來的好玩。
很多人追求刺激、享樂,這裡面到底有什麼?好奇心。好玩時間是你大腦裡的多巴胺提供的,多巴胺會刺激你上瘾。
但是你要煉成自由意志,什麼意思?自由意志是你清醒地選擇生活方式,而不是被多巴胺綁架。舉個例子,如果你刷了一個小時遊戲後還在刷,說明你被遊戲帶來的多巴胺綁架了。
無意識地被(多巴胺)綁架,是非常愚蠢的行為。如果一個人想高級,就必須把自己從這種蠢裡拔出來。你看劇、玩遊戲、睡懶覺都可以,但是規定自己一小時,一小時到了就能停下來,收放自如,這叫自律。
自律不是說天天學習,完全不幹那些享樂的事。自律是我清楚地明白自己在幹什麼,這個是我選的,當我想停的時候可以停,該繼續的時候還可以繼續。
實際上,自律的反義詞不是懶惰,而是“他律”。
為什麼有人覺得“自律”會痛苦,比如我要考一證書,誰讓我考的?不是我自己,而是我父母、我同學都勸我考證,我就考了。備考的過程我很痛苦,因為我不愛它,跟我沒關系;本來我想當一個自由職業者,父母非讓我上班,覺得這樣穩定……這些都是他律。
某種程度上,電影和遊戲一樣也是他律。真正的好電影都被設計過:什麼地方讓你哭、讓你笑,讓你等待……觀衆不自覺被代入别人的生活,2小時電影結束,控制就解除了。但遊戲解除不了,必須靠你的自律。
讓自己的“長闆”無限長
問:你認識的那些牛人,他們身上有哪些共同點是可以借鑒的?
王潇:首先是讓自己“長闆”無限長,無論長闆是什麼,而不是和自己的短闆死磕。有的人長闆是思考力,有的人長闆是組織團隊、能調動别人的積極性。
“木桶理論”教大家不要有短闆,這個理論今時今日已不适用。絕大多數情況下,都要求創始人本身就是一個長闆,他代表企業的核心競争力,如果這個創始人不行,公司必然不行。少數創始人是人力資源型,他們像木桶上的釘子,能把所有的闆找到,然後拼在一起。
我見過很多失敗的公司,明明有自己的長闆,卻死磕自己不擅長的東西。
二是專注力極強。這不代表他們不玩,不代表他們都是工作狂,主要是他們在工作的時候效率極高,工作一個小時可能比你一天都厲害。當我們把日常的專注再訓練上至一個級别,進入心流狀态,就感受不到痛苦了,甚至能感到幸福。
三是善于總結問題、自我疊代。通過複盤反思得出新的結論,馬上轉化為新的行動,然後再複盤再轉化。
問:我們每個人都有知識盲區,你通過什麼方式完成這個學習過程?
王潇:最快的方式是找這個領域的高手聊天,通過提問的方式,這肯定是最快的。如果你覺得一個人不夠,就多問幾個人,提同樣的問題,對比他們給出的答案,然後自己得出結論。其次才是看書。
活得長,比活得好還重要
問:創業十年間,公司做對了哪幾件事?
王潇:第一,始終按照自己最擅長的天賦做事,這點從沒動搖過。
第二,最終還是選擇相信自己的判斷。第二條和第一條密切相關,因為我們“賣”的是價值觀,自己首先要是價值觀的踐行者,你把問題都解決好了,才能告訴别人怎麼做。
《趁早效率手冊》最早是我自己在用,作為時間/目标管理工具,後來我就多做了幾本送給朋友、客戶,捎帶着在我們的網店上銷售,結果第一年就賣到100萬人民币,持續生産到今天,成為趁早品牌的拳頭産品。
産品怎麼書寫、怎麼傳播,跟别人也嘗試過合作,但事實證明,做這些還是我們自己的團隊最厲害。不是說我們有多自負,這是價值觀決定的。
第三,我們始終沒有着急過。“趁早”是個動詞,趁早行動的意思,在2013年被注冊成品牌名。作為一家公司,我們也要知道自己是誰,去哪兒,怎麼去。這個過程中,我們有充分的文化自信。
我們堅信,人生可以計劃,願望也可以漸次實現,但絕不是隻有“努力”、“自律”和“時間管理”這麼簡單。過去7年,我們歸納所有達成所願的規律,然後印在紙上,變成實體文創産品。但是如果你不完成“我是誰,去哪兒,怎麼去”的哲學自洽,所謂的自律就成了戰術上的勤奮,戰略上的懶惰。
我們現在認為活得長,比活得好還重要。
不着急,也不跟别人争,不拼殺一些奇奇怪怪的東西。我們也不在乎别人說我們是不是“小而美”。
我特别喜歡耐克創始人菲爾·奈特的自傳——《鞋狗》。他最早創業就是憑借天賦和熱情,其間也在一直尋找價值觀,最後明确了公司要跟運動跑步息息相關。耐克悶頭做自己想做的事,二十年過去,那些靠風口、靠突如其來的熱情的同行好像都死光了。
我做好了堅持二十年的準備,賺多賺少沒關系。我們選擇做文具,不是因為他能賺多少錢,而是因為它是傳播我們這件事情最好的介質。實際上,我們賣的不是本(趁早品牌的文創産品),而是思維方式和價值觀。我們生産本不是為了賺更多錢,而是為了生産更多的本,讓它們到更多人手裡。因為(産品)選的對,恰巧賺錢了。
問:網上有報道說,投資人評價你們做的事是“反人性”的,因為人性是懶惰是貪嗔癡。
王潇:每個人本性裡都有進取的一面,沒有人不想明天比今天更有錢、活得更漂亮。隻是他們由于認知、手段、環境、惰性等種種限制沒有實現。
為什麼很多人懶成那個樣子,整個人類社會還在進步?靠的是前1%的引領者,他們代表最高的生産力和精神文明,你也可以叫他們精英。
精英和坐吃山空、不思進取的人都是極少數,大部分人的進取心可以被激發和執行,我們服務的就是 “中間棗核狀的人群”,目前覆蓋約1000萬用戶,未來目标是2億人。我解決的問題是“我是誰,我要去哪,我要怎麼去”,類似哲學問題,整個趁早公司其實就是一個自洽的宗教。
頭部(精英)不需要我服務,頭部跟我一樣是自我驅動,不用你鼓勵,他們根本用不着效率手冊。
問:作為一個賣“哲學原理”的品牌,你們受經濟和消費形勢的影響大嗎?
王潇:任何企業都一定受行業和時代的影響,不可能說不大。我們這個市場的特殊性在于,當錢瘋狂增長、人們都在瘋狂投資時,大家很少思考哲學問題,而當經濟形勢不好時,人們因為迷茫和痛苦,會向内尋求精神增長。某種程度上,這對我們的商業模式是一種利好。
但是,我們不能說自己是一個賣哲學原理的公司。中國人現在還沒有哲學普及教育, 我們說了以後,用戶會覺得我“瘋了”,不知所雲。我是一個做哲學普及教育的,會在乎什麼風口嗎?我不會。
問:這個世界總是存在各種的信息不對稱,外界不了解的話,也許以為你在“販賣焦慮”。
王潇:我賣的不是焦慮,而是内心的平靜,inner peace。在這個年代裡,除了跳槽升職加薪以外,你還有什麼辦法獲得幸福嗎?是價值觀的自洽,而不是自律。
用“更高版的我”要求自己
問:公司現在的發展達到你的預期了嗎?
王潇:永遠不會達到預期,因為創始人的目标在調整。倒退五年、十年,我能想到今天的規模和影響力嗎?我想不到。今天的很多東西在我想象之外,發展延展了我的想象力。
問:作為創業者,經常遭遇比普通人更大的壓力,你會如何應對?
王潇:這個時候我一般會思考,自己要成為什麼樣的人,我要成為一個很厲害的人嗎?如果是,當困難來的時候,我能抗多少天?如果是現在的我,我覺得能抗二十天,最厲害的那個版本的我應該能抗四十天,那我先抗四十天再說。
我會用更高的版本要求自己,所以我能達到的永遠比現在的稍微好一些。如果按現在的标準要求自己,那有什麼意思呢?決策應該由更高版本的我做,而不是現在的我。
我們的人生就是一個本我和超我角力的過程,是懶惰的我、平凡的我和理想中的我角力的過程。赢得越多,赢面就越大。
當超我戰勝本我,你慢慢就會被換血成為那個人,形成你理想中的人格。
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中國中小企業為何總是那麼忙?
因為大多數老闆天天在救火。
多數企業出問題都是員工把問題推給經理,經理把問題推給老闆,老闆無法逃避責任就隻有親自上陣到處救火。
所以企業哪一處出問題,隻要老闆救火不及時,企業就損失慘重!
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