“為什麼要花将近一個月工資的三分之一去買一台戴森吹風機？”

“感覺會讓吹頭發變成一件高級的事。”26歲的北漂小雅如此回答。

在戴森官方旗艦店，一台吹風機的售價為2990元，是某電商平台上銷量最高的飛科吹風機的54倍、飛利浦吹風機的17倍、小米吹風機的16倍。有趣的是，高價沒能阻止一向“冷靜”的中國消費者，像小雅一樣的戴森“剁手黨”隻增不減。

更魔幻的是，不止吹風機，卷發棒、吸塵器、幹手器，所有打上“戴森”烙印的産品，仿佛被施加了神奇的魔法，讓中國消費者們欲罷不能。

這個成立于1991年的英國家電品牌，為何有如此“魔力”，成為中國消費市場的特殊存在？

戴森成功學代碼：5127

在中國，以高價姿态進入并保持着持續火爆的品牌不多，戴森算一個，另外一個最有名的是蘋果。

事實上，這兩家企業的創始人身上确實有着很多的相似點：工程師，細節控，極客範兒，更重要的是，他們都擅長講故事。

時鐘撥回1978年，這一年是戴森故事的起點。

當時，31歲的戴森經營着一家手推車工廠。為了清理倉庫，他買來一台知名品牌Hoover Junior的吸塵器。随着使用次數的增加，吸塵器的吸力不斷減弱，當他把機身拆開，發現機身内部的集塵袋已被灰塵堵塞，想要吸塵器恢複正常使用，戴森必須花高價更換新的集塵袋。

戴森發現，當時市場上的吸塵器所采用的馬達都是以相互接觸的方式推動旋轉的碳刷馬達，極易因磨損而導緻吸力減弱，商家也習慣了反複從消費者手裡掙取更換集塵袋的錢，這顯然是吸塵器普遍存在的痛點。

為了解決這一痛點，戴森從工廠中通過離心力分離油漆顆粒的氣旋裝置中受到了啟發，緻力于将相同的原理應用于吸塵器生産。然而，做了上百個模型都未果，1979年，戴森賣掉手推車工廠的股份，甚至抵押了自己的房産。

1984年，在開發了5127個原型設計之後，第一台切換式磁阻數碼馬達——X21誕生，戴森成功制造出了世界上第一台無塵袋真空吸塵器"G-Force"。

戴森第一代無塵袋吸塵器手稿（左）；戴森第一台無塵袋真空吸塵器“G-Force”（右）；圖片來源：戴森官網

iPhone曾經推出觸摸屏，颠覆了手機的全鍵盤設計，而這台由戴森研發的世界上首台“無塵袋吸塵器”無疑也給行業帶來了颠覆性的曆史變革。“5127”成為了戴森故事的靈魂，流淌進了戴森的文化之中。

在BBC的一場采訪中，戴森說自己的哲學隻分為三步：

第一，找到一個常用的物品；

第二，分析影響人們順利使用它的痛點；

第三，花精力解決痛點。

不止是吸塵器，戴森從解決痛點出發，成功地重構了一個又一個平凡的家電産品。戴森團隊以“5127”式的研發思路打造出的吹風機、幹手器、卷發棒，憑借前沿的設計、颠覆式的技術革新，無一不在細分領域裡掀起波瀾。

戴森的中國故事

據戴森公布的财報數據，2018年公司利潤首次達到11億英鎊，營業額增長28%，至44億英鎊，這也使得公司創始人詹姆斯·戴森以138億美元的淨資産（約合人民币1223億元）跻身英國超級富豪行列。

财富神話的締造，離不開戴森在中國市場的成功。

2006年，戴森首度進入中國，在南京建立起電器電機工程生産基地，OEM幹手機；

2008年，戴森開始在中國主推這款号稱10秒幹手的産品“幹手機”，但遲遲未能打開市場，最後不得不黯然離場；

2012年，戴森卷土重來，再次進軍中國市場。這一次，戴森依托代理了卡西歐、博朗、保時捷等衆多知名品牌的捷成集團，圍繞全國高端百貨商場布局線下精品店，以精準圈定受衆——中産階級群體。

而中産群體消費升級的紅利，成了戴森在國内爆發的最有力引擎。

世界銀行數據顯示，2012年中國人均GDP為6338美元，是2006年的3倍，年複合增長率高達20%，另據麥肯錫研究，預計到2020年中産階級在城鎮居民中的占比将達到76%。

快速崛起的中産階級彼時正成長為中國的消費主力，而這一群體與戴森的目标消費群體高度契合。

阿裡大數據顯示，戴森在中國的購買者中，93.9%為較高消費水平人群，77.5%居住在上海、北京、大連等一二線城市，研究生及以上學曆者居多。

就連戴森大中華區最早的獨家代理商李家祥也把戴森在中國成功的原因歸于“中産階級崛起”——“2008年到2012年期間，得益于中國經濟的快速發展，人均收入持續增高，中産階級迅速崛起，市場時機已經相對成熟。”

在中産階級購買力的助推下，戴森獲取了一波品牌知名度，與此同時，戴森開始在線下有節奏地布局體驗店、品牌概念店，完善線下渠道布局。2018年9月，戴森首席執行官吉姆·羅文在北京出席新品發布會時透露，戴森SIS店在全球有3000多家，在中國就有710家，占到了幾乎25%，而官方體驗店的數量也占到全球總量的1/3。

除了崛起的中産階級紅利，戴森在中國的第二個增長引擎便是對線上渠道的精心經營。

2013年9月，京東官方旗艦店的成立打響了戴森布局中國電商市場的第一槍，随後戴森陸續進駐天貓、蘇甯、國美、亞馬遜等平台，幸運的是，戴森準确地趕上了中國電商平台崛起的紅利，迅速成長為各大電商平台銷售榜單上的常客。

與此同時，戴森在社交電商平台開展了鋪天蓋地的營銷攻勢。在KOL的花式推薦下，戴森的産品擁有了超越産品本身的符号意義注腳：高級、身份象征、獨特品味……當買戴森成為了一種符号性的消費行為，戴森便真正成為了獨一無二的存在，在疲軟的中國家電市場中逆勢上揚。

中産階級消費升級與電商平台崛起的紅利沒有讓戴森迷失，如今，已近而立之年的戴森公司始終保持着冷靜與克制，即使做到了年44億英鎊營業額，依然沒有選擇上市。戴森首席執行官Jim Rowan在接受媒體采訪時表示：“不上市的原因在于，作為一家私有的家族企業，公司得以不受短期利益、股東的投資回報收益壓力或金融市場的波動的影響，而專注地投入于面向未來的、颠覆性的技術。”

戴森之後，“高端”“美學”成為中國家電企業争相複刻的成功學，但戴森再難誕生。比起本土化品牌，這個在中國舞台上叱咤的英國選手或許更能參透一句中國古話：汝果欲學詩，工夫在詩外。

參考資料：

《專訪戴森CEO駱文襟：“網紅”品牌背後的“不雷同”邏輯》，經濟觀察報；

James Dyson:The Public Wants to Buy Strange Things,The New York Times;

Life’s Work:James Dyson,Harvard Business Review.

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