寫在前面：

大家好，我是開店邦行業交流官Nancy，也是本篇文章的主筆人。

從2022年初開始，我們開店邦相繼推出了小酒館、烘焙、休閑零食、咖啡、茶飲、預制菜等行業專題系列，頗受行業前輩和同僚的關注和認可。

在此，我代表開店邦感謝大家的關注和認可（鞠躬～）。

如今，一轉眼，2022年也已過三分之二。

期間，我們遭受到了各種不确定性所帶來的影響。比如，突如其來的封控造成大量實體門店閉店和人員失業。比如，俄烏戰争所帶來的原材料價格上漲，進一步壓縮了中下遊的利潤空間和生存空間。

這些不确定性，讓人焦慮，讓人不安，也讓人覺得自身的渺小。

為此，我們推出了一個全新專題系列——讀書專題系列。

我們希望通過每周五的一篇讀書筆記，帶大家了解金融學、經濟學、管理學、社會學、心理學、哲學等領域的知識、思維模型與反常識，希望能為大家解答困惑、緩解焦慮的同時，也能滿足大家的好奇心，讓大家感受到生活中還有許許多多的美好。

或許，這是當下，開店邦除了提供商業價值之外，所能提供的唯一情緒價值。

以下，是我們的第一篇，關于德魯克《卓有成效的管理者》的讀書筆記。

Enjoy～

習慣改變命運。

管理者要成為卓有成效的管理者，最重要的不是方法，而是自我提升的意識。

有了自我提升的意識，管理者才會慢慢将外界的思想和方法轉化為自身的思想和行動，然後逐漸用新的行為習慣取代舊有的行為習慣，最終讓管理者成為卓有成效的管理者。

那麼，管理者為什麼一定要成為卓有成效的管理者？

在回答這個問題之前，我們先來聊一聊，什麼是管理者？

德魯克所定義的管理者，可能與通俗意義上的“管理者”，有一些差異。

一般，我們認為管理者是管人的人。

德魯克則認為，定義一個人是不是管理者，不能看他有沒有下屬，而該看他除了執行命令，是不是做了影響企業經營的決策，是不是做出了貢獻，是不是承擔了對應的責任。

所以他定義的管理者，主要是指知識工作者、經理人員和專業人士。因為他們的職位和知識，讓他們所做出的決策對企業整體績效和成果都能産生一定影響。

既然管理者的決策對企業整體績效和成果都會産生影響，企業就會反向要求管理者具備有效性。

所謂有效性，就是通過做對的事情使某項工作産生效益，最終完成某項工作。

随着經濟、科技的發展，社會也從農耕文明發展到了工業文明，從工業文明發展到了信息文明，從信息文明發展到了知識文明，體力勞動不再是社會的主要生産方式，腦力勞動開始登上曆史舞台。

由此，管理者的有效性對于組織而言變得越來越重要。組織作為社會的器官，組織的有效性對于社會而言也變得越來越重要。

最終，德魯克得出一個結論：作為管理者，必須做到卓有成效。

事實上，組織内的管理者時常會因為要處理大大小小的事、要見形形色色的人而變得不那麼有效。

德魯克希望有越來越多的管理者變得有效，希望他們能夠從瑣碎的事物中跳脫出來，所以他也提出了一定的解決方法。

為什麼說是一定的解決方法？

因為這到底能不能完全成為管理者的解決方法，主要取決于管理者自身是否在思想上養成了習慣，是否在行動上進行了自我訓練。

那麼，具體怎麼做？

我們一點一點說。

# PART 1

記錄好時間，

知道應該把時間用在什麼地方

時間是稀缺的資源，管理者需要珍惜自己的時間，需要把握自己的時間，需要将時間盡可能保留成一段連續性的整塊時間。

所以，成為卓有成效管理者的第一步，就是記錄自己的時間，了解自己的時間用在了什麼地方，以及自己的時間應該用在什麼地方。

具體來說：

第一步，記錄自己時間消耗的實際情形。

什麼是記錄自己時間消耗的實際情形？

就是在做事情的當下，立即進行時間消耗的記錄，而不是在事後憑借記憶進行補充記錄。

而一份時間記錄能體現出它的價值，就在于管理者需要每月定期拿出時間記錄進行自身叠代和調整。

通過這種「記錄-反思-調整」的方式，讓管理者逐漸變得有效。這種閉環必須持續穩定做下去，不然管理者最終依舊會回到浪費時間的狀态。

第二步，做有系統的時間管理。

德魯克認為，做一個系統的時間管理，最重要的是将非生産性和浪費時間的活動找出來，然後盡可能把這類活動從時間表上排除出去。

要做到這關鍵的一點，就需要思考以下3個問題：

1.首先要找出什麼事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，對于最終結果而言沒有一點用處。

具體怎麼做？就是拿着時間記錄，逐項逐項問自己：這件事如果不做，會有什麼後果？

如果答案是“不會有任何影響”，那就不要再去做這件事。

2.看着時間記錄，不斷問自己：哪些活動是可以由别人代為參加而不影響效果？

讓别人代為參加，不是将“我的”工作交給别人做，而是應該把可以讓别人做的事情（比自己出場更好、更合适或不影響最終成果的）交給别人做。

3.懂得系統且誠懇地問問自己的下屬：請你想想看，我常做哪些浪費你的時間而又不産生效果的事情？

如果下屬能夠對上司袒露自己的真心話，這就體現出了有效管理者的特色。

時間的浪費，有管理者自身的原因，也有管理和組織的原因。

要消除組織對人時間的浪費，就需要做到以下4點：

1.找出由于缺乏制度或遠見而産生時間浪費的因素。

如果一個組織中時常反複出現同樣的問題，常常是因為疏忽和懶散造成的。

這就需要确保将問題解決的辦法變成例行工作，讓人人都能處理。

2.優化人員結構，提升整體有效性。

企業往往會出現人越多，整體營運效率反而降低的情況。

因為人太多，大家的時間都用在了協調人員之間的關系上，而不是用在了讓工作做出成果上。

所以，與其不斷招人、裁人，不如提升企業現有員工的整體工作效率，讓每個人都能産生有效性。

如果企業中的高級管理人員不得不将他工作時間的1/10花在人際關系的糾紛處理上，這顯然就是企業人數過多的表現。

德魯克認為，一個精幹的組織，人的活動空間很大，工作上不用每次都向别人說明情況，也就不至于出現各種人際沖突。

3.避免因組織不健全而導緻會議太多的情況。

所謂會議，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。

當一群人在商讨對策的時候，他們是沒辦法工作，然後拿到最終成果的（以開會為主要工作職責的情況除外）。

所以，企業如果是因為将本該一個職位或一個團隊該做的事情拆分到了不同的職位和部門，而産生大量的會議，就需要做出适時的結構調整。

4.打通組織内部的信息傳遞環節，做到信息的正确表達和互通有無。

企業員工之間的溝通常常會因為組織信息機制的不完善，而增加大量的溝通成本。

信息之間的不對稱性，有時候能夠通過制度的調整去改善，有時候也需要更多的時間和耐心去影響和改善。

總而言之，如果管理者想要更有效，就需要善用有限的時間，通過系統性的工作，努力将才能轉化為成果。

# PART 2

重視對外界的貢獻

成為卓有成效管理者的第二步，重視對外界的貢獻。

換句話說，卓有成效的管理者并非為了工作而工作，他們是為了成果而工作，是為了别人期望的成果而工作。

在德魯克看來，管理者重視貢獻、重視責任，就是重視有效性，是管理者實現有效性的關鍵。

因為隻有當一個人開始重視貢獻、重視責任，就會産生把工作幹得更好的心理動機，會總想着别人需要什麼、别人發現了什麼以及别人能理解什麼。

在這個過程中，管理者的産出和成果就會不斷向别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解靠近，以使别人能夠應用自身的成果。

具體來說，管理者對貢獻和責任的重視，主要體現在3方面：

1.重視自己的工作，包括工作内容、工作水準、工作标準及其影響；

2.重視自己與他人的關系，包括上司、同事和下屬；

3.重視各項管理手段的運用，包括會議、報告。

相對應的，組織成效也體現在3方面：

1.直接成果；

組織的直接成果必須是非常明确的，不然就不會産生任何成果。

比如，對于企業機構而言，銷售和利潤就是最直接的成果。

比如，對于醫院而言，對病人的護理和治療就是最直接的成果。

2.樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新确認；

一個組織必須要有自己的主張和想法，否則就容易解體、混亂和癱瘓。

就像人體需要基本的生存元素，比如水、蛋白質、脂肪、糖份等，也需要各種微量元素，比如維生素、礦物質等。

一旦其中的某種平衡被打破，人體就會出現各種混亂或病狀。

3.培養與開發明天所需要的人才；

組織靠人才維系。

如果組織想要持續存在，就必須在今天準備明天的接班人，讓組織的人力資源持續更新，讓組織的整體水平不斷提升。

總而言之，隻要管理者重視貢獻、重視責任，就能幫管理者在一團亂麻的事務中分出輕重緩急，就能讓管理者從過分依賴他人以及所屬組織的行為中得到力量。

而對組織三方面成效的重視，則關乎組織的生存、穩定和發展。其中，直接成果關乎組織的生存，價值觀成果關乎組織的穩定，培養人才關乎組織的發展。

如果管理者将這三方面遷移到業務和戰略層面，就會發現那是組織當下就能盈利的業務、未來三五年能盈利的業務、未來十年能盈利的業務，以及組織當下的戰略、未來三五年的戰略、未來十年的戰略。

# PART 3

善于利用自己和别人的長處

成為卓有成效管理者的第三步，善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。

也就是說，管理者需要順應每個人的個性特點，運用每個人的優點才幹，讓每個人都能發揮自己的長處。

那麼，卓有成效的管理者究竟該怎麼用人，才能既發揮他人的長處，又不緻陷入因人設事的陷阱？

主要有4個原則：

1.卓有成效的管理者不會認為職位是上天或上帝創造的。

一旦某一職位先後由兩三個人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位。這個時候，職位必須重新設計，要設計得合情合理。

職位的設計，不該設法找個天才來擔任，而是應該“讓平凡人都能做出不平凡的事”。

2.職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。

德魯克認為，合理的職位，是對具有才幹的人的挑戰。同時，因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優勢轉化為切實的成果。

3.卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼。

卓有成效的管理者在決定将某人放到某個職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會隻局限于這個職位。

那麼，具體該如何思考？

首先，列出某人過去職務和現任職務所期望的貢獻；

其次，列出某人實際績效記錄；

最後，将期望貢獻與實際貢獻做對比，并思考以下問題：哪方面的工作他确實做得很好？因此，哪方面的工作他可能會做得更好？為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？如果我有個兒子或女兒，我願意讓我的子女在他的指導下工作嗎？如果願意，理由是什麼？如果不願意，理由又是什麼？

4.卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。

在選人、用人的時候，有效的管理者要自問：“這個人在某方面是否确有長處？他的長處，是否确為某一任務所需？這個人如果擔當這項任務，是否确能表現得與衆不同？”

如果答案為“是”，那就不必猶豫，而繼續聘用此人。

面對同事和下屬，要讓其發揮所長；面對自己的上司，更需要如此。

所以，在溝通之前，有效的管理者時常會自問：“我的上司究竟能做好什麼？他曾有過什麼成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什麼？他需要我完成什麼？”

如果有時間，有效的管理者還會自問：“我的上司更喜歡通過哪種方式獲取信息和資料？我該選擇哪種方式與我的上司進行溝通交流？在溝通交流的過程中，我該如何權衡各個相關方、事情的輕重緩急和陳述的先後順序？”

# PART 4

确保要事優先

成為卓有成效管理者的第四步，做到要事優先，掌握好自己的時間。

卓有成效的管理者往往會根據工作的輕重緩急設定優先次序，并且堅守優先次序，做到要事第一。

那麼，管理者該如何确保自己在一定時間内所做的事，是最重要的？

德魯克給出了4個篩選原則：

1.重将來而不是重過去，剔除不再有價值的事情。

當下是由過去決定的，未來是由當下決定的。

如果當下還沒有開始着手某項工作，那就要想想這是不是非辦不可。答案是否定的話，那就選擇放棄或擱置。

2.重視機會，不能隻看到困難。

隻有關注外部世界才可能産生成果。

有效的管理者要與外部世界保持時時的聯系，發現組織未來的機會，而不是專注于組織内部事務。

3.選擇自己的方向，而不盲從。

做好随時面對變化的準備。

選擇好了自己的方向，也需要根據實際情況不斷調整自己的優先事項。

在做調整的時候，需要注意的是：有效的管理者需要全神貫注于一項工作，完成之後再根據實際情況制定下一步的優先事項。

4.目标要高，要有新意，不能隻求安全和容易。

勇于接受挑戰，化機會為成果。

# PART 5

做有效決策

成為卓有成效管理者的第五步，進行有效決策。

德魯克認為，管理者要做好一項決策，需要掌握好5個要素：

1.要确實了解問題的性質。

如果問題是經常性的，那就隻能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。

組織中，一般有四種問題類型：

第一種：真正經常性的問題。

比如，輸送蒸汽或流體的管子接口經常性壞，也隻有接口經常性壞，才能找到背後真正的原因。

第二種：表面看是偶然發生的，實質上仍然是一個經常性問題。

比如，公司并購。對于企業而言，公司并購是偶然發生的，但是在商業世界中确實一個經常性發生的情況。

第三種：真正偶發的特殊事件。

比如，某沿海地帶發生全面停電。

這種問題的出現是少之又少。但是，一旦發生時，我們必須自問：這究竟時一次“真正的偶發事件”，還是另一種“經常事件”的首次出現？

第四種：首次出現的“經常事件”。

比如，三聚氰胺、瘦肉精等食品安全事件。雖然媒體有所曝光，但是這類問題并沒有在行業中消失。

除了第三類“真正偶發的特殊事件”之外，其他的都屬于經常性問題，需要制定一種規則、一種政策或一種原則。

隻有有了一定原則，一切類似問題就能迎刃而解。

當然，前提條件是管理者把問題屬性判斷對了。

如果判斷錯了，決策自然而然也就錯了。

管理者常犯的錯誤有四種：

第一種：将“經常問題”判斷成一連串的“偶發問題”。

第二種：誤将真正的新問題視為舊病複發，依舊在采取舊的措施。

第三種：對某些根本性問題的界定是似是而非的。

第四種：隻看到問題的部分，而沒有看到問題的全貌。

為了避免以上錯誤，有效的管理者往往會将出現的問題首先假定為“經常性質”，認為這是一種表面現象，還有根本性的問題存在，并且會嘗試通過從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。

2.要确實找出解決問題時必須滿足的界限。

在德魯克看來，一項有效的決策必須符合邊界條件，管理者也必須找出問題的“邊界條件”。

所謂“邊界條件”，就是要知道決策的目的是什麼？最低限度應該達成什麼目的？應該滿足什麼條件？

管理者把這些問題想得越清楚、越精細，做出的決策也就會更為有效。

3.要研究“正确”的決策是什麼，而不是研究“能為人接受”的決策是什麼。

如果不了解符合規範及邊界條件的“正确”決策是什麼，人往往會采用折中的方式。

但因為沒有标準和邊界，也往往無法辨别正确的折中和錯誤的折中之間的區别，最終難免會走向錯誤的折中。

所以，仔細思考解決問題的正确方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，是什麼重要的。然後，才是考慮必要的妥協、适應及讓步事項，以及該決策是否能被接受。

4.化決策為行動。

決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

德魯克認為，從做出決策到決策落地的過程中，确定邊界條件是決策中最難的，而化決策為行動則是其中最費時的。

要想将決策化為行動，就需要思考幾個問題：誰應該了解這項決策？應該采取什麼行動？誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使執行的人能夠執行？

想明白之後，才能确保決策行動與執行人員的工作能力相匹配。

5.建立一項信息反饋制度。

在執行的過程中需要重視反饋，以印證決策的正确性及有效性。

一項信息反饋制度需要包括數據，包括報告，但是更需要到一線進行溝通，了解最真實的情況。

所以，一個有效的決策首先該建立在個人的見解之上，然後通過個人見解這一假設去不斷求證事實、衡量最适當的方案。

隻有将決策建立在個人見解之上，人們才會謙虛認為這是一種假設，而不是一種事實。

如果決策建立在事實之上，人們就會帶有主觀想法去尋找自己認同的事實，最終導緻決策出現失誤或偏差。

而當一個決策背後充斥着各種不同的見解，這就意味着這個決策大概率是個好的決策。

無疑，不同見解有它的價值。

理由有三點：

第一，決策背後充斥着各種不同見解，意味着這個決策是被管理者從各個維度衡量出來的。

第二，不同見解本身，就是決策的“另一種方案”，能夠讓組織富有餘地。

第三，不同見解能夠激發想象力。一個富有創意的想法，或許能夠打開當下的困局，從而展開一個新的局面。

寫到這裡，你以為就結束了嗎？

其實并沒有。

德魯克還帶管理者回去思考了一個問題：決策者是否真正需要決策？

有時候做決策本身就是一個僞命題。

因為不管決策者做不做決策，未來都不會因此而發生一點變動。

那麼，什麼時候需要做決策？

德魯克認為，是在組織繼續保守成規，情況就會惡化的時候，或者是當機會來臨的時候。

結語：

《卓有成效的管理者》是一本關于自我管理的非傳統意義上的管理書籍。

德魯克認為，管理工作很大程度上需要言傳身教。

所以，書中的内容不是以傳授管理知識為主，而是強調管理者的自我管理和管理者良好習慣的養成。

他希望，卓有成效的管理者能帶出一批卓有成效的管理者，讓每一個人都能做到卓有成效。

最後，祝大家卓有成效。

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