第八章 發掘限制産業規模的隐性痛點

　　在藍海轉型過程中，痛點(它們往往是隐性存在的)并不是制約因素。它們是改變戰略環境的明顯機會。但是很多産業卻對這些機會視而不見，就如同它們對買方無動于衷一樣，原因在于它們以為世界本就該如此。

　　買方體驗周期的六個不同環節，按順序基本上是從購買、配送，到使用、補充(也就是說你的産品需要其他産品或服務的支持)、維護和處置。

　　買方體驗周期的六個環節橫向貫穿定位圖，而六個效用杠杆則縱向列出。二者交織，就構成了36個潛在的“效用空間”。在簡單性、趣味和形象以及環保性方面，這些杠杆所能提供的效用是很清楚的。一項業務、産品或服務能夠降低顧客的金融、身體和名譽上的風險也較容易理解。

　　随着消除痛點、擺脫競争、開啟新需求的可能性開始進入視野，變革的能量也在積聚和增長。

　　在實地考察中，團隊成員要盡可能地以普通買方的身份行事，或在其工作環境或家中觀察現有買方，并認真記錄買方個體在整個買方體驗周期中遇到的困難。

　　第九章 發現非顧客之海

　　實施藍海轉型的目的不是争搶現有顧客，而是開創新需求，啟動産業的增長。要做到這一點，就需要為你的非顧客開啟新的買方效用。

　　加寬視角，讓團隊看到需求方的全景。

　　總需求潛力=f(産業現有顧客＋第一層次非顧客＋第二層次非顧客＋第三層次非顧客)

　　第一層次的非顧客是你的産業的所有準非顧客。他們光顧你的産業，并不是因為他們想要這樣做，而是出于需要。他們盡可能少地使用市場中的産品或服務，以應現時之需，同時去尋找或者等待着更好的東西出現。一旦發現更優的選擇，他們就會急切地離你而去。從這個意義上講，他們是市場中的騎牆派。

　　第二層次的非顧客是拒絕型非顧客。這些個人或組織主動地考慮過使用你所在産業的産品或服務，但最終拒絕使用，要麼是因為另外産業的産品/服務更能滿足他們的需要，要麼就是你的産品或服務超出其支付能力，在後面這種情況下，他們的需求要麼由另外一個産業滿足，要麼幹脆被忽視。

　　第三層次的非顧客離産業現有的顧客最遠。通常，這些未經探索的非顧客從未被當作潛在顧客，也不曾被産業中任何企業關注過，因為企業認為這些人的需求和與之相關的商業機會屬于另外的産業。

　　通過應用三個層次非顧客框架，團隊對于潛在的新需求有了良好的理解和把握。通過重組市場元素而開發的産品或服務就可以開啟這些需求。

　　第十章 系統性重建市場邊界

　　将精力集中在比照和打敗競争對手上不僅令産業中的企業忽視對未經開發而充滿機會的空間，也制造了買方痛點，并因此而限制了産業的規模。

　　組織管理者往往會沿着六條常規邊界定義它們的戰略環境，而這也限制了他們發現機會的視野。這六條邊界是：産業、戰略集團、買方群體、産品或服務範圍、産品/服務吸引力的本質屬性以及時間。

　　創制一項同時兼顧差異化和低成本的藍海産品或服務，路徑的行動步驟：

　　路徑一：行動步驟

　　①從買方角度出發，識别你所在的産業或目标産業的産品或服務解決或處理的主要問題。

　　②然後問：哪些其他産業能夠為買方解決或處理同樣的問題？可以采取角色扮演的方式問自己：“如果我是買方，我在考慮或決定使用我們自己的産業之前，會考慮其他哪些産業？”這能夠幫助人們将視角從供給一方轉到需求一方。

　　③在所有他擇性産業中，哪個産業能覆蓋規模最大的顧客群？将精力集中在這裡，采訪每個相關産業的買方。

　　④探究為什麼買方在你的産業或目标産業和這個（這些）他擇性産業間作出取舍，在他們眼中什麼是産業的主要弊端，導緻他們拒絕了産業，什麼又是他擇性産業的主要好處，導緻他們選擇了那個産業。

　　⑤将你所獲得的關鍵見解記錄下來。

　　路徑二：跨越産業内部的戰略集團

　　藍海轉型的關鍵是要弄清到底是什麼因素決定了買方在不同的戰略集團之間作出取舍。

　　深入研究顧客份額最大的那個，以及占獲利性增長比重最大的那個——如果這兩者不是同一個。如果有一個規模小但增長快的戰略集團，你也應該近距離研究它。

　　①列出你的産業或目标産業中的戰略集團。

　　②集中研究兩個最大的戰略集團。

　　③采訪每個戰略集團中的買方，探究為什麼買方在不同的戰略集團之間作出取舍。找出每個戰略集團的用戶選擇這個集團而舍棄其他的區别性因素，再問同一組人對于他們所拒絕的戰略集團來說，主要的弊端或讓他們頓失興趣的因素是什麼。

　　④将收集的啟發性見解記錄下來，詳細記下買方解釋其購買決定時給出的理由。

　　路徑三：跨越買方鍊

　　購買決策通常直接或間接地涉及一條買方鍊：産品或服務的使用者、付款的購買者、在某些情況下還有影響方——他們的意見能影響到購買或不購買的決策。

　　很多時候，局外者以全新的目光觀察一件事，遠比局内人更能看清挑戰、機會和潛在的解決方案。

　　①識别你的産業或目标産業中的買方鍊。

　　②識别你的産業或目标産業當前關注的主要買方群體，然後将焦點轉移到基本被産業忽略的買方群體。

　　③采訪“非目标”買方群體中的買方個體，探究他們對價值的不同定義，找出當前産業強加在他們身上的效用障礙和成本因素。

　　④将每個“非目标”買方群體的啟發性見解以及群體中所見略同的回答記錄下來。

　　路徑四：跨越互補産品和服務

　　價值創新的關鍵則是界定買方在選擇産品或服務時所尋求的整體解決方案，并在這一方案中消除買方痛點和令他們望而卻步的因素。要做到這一點，一個簡單的辦法就是設想你使用産品或服務之前、之中和之後會發生什麼。

　　①研究你的産品或服務被使用的具體情境，搞清在其使用之前、之中和之後會發生什麼。

　　②在買方實際使用你的産品或服務時對其進行觀察。識别你的産業或目标産業當前關注的主要買方群體。在記錄你得到的啟發性見解時，将它們分組歸類，以便發現你所觀察到的效用障礙在頻率或嚴重性方面的規律。

　　③以買方效用定位圖和非顧客分析工具為向導來進行觀察。

　　④将所獲得的所有啟發性見解記錄下來。

　　路徑五：重設産業的功能-情感導向

　　通過改變産品或服務的吸引力基礎，或将吸引力的不同來源相結合，往往能開拓新的價值-成本前沿。

　　首先要搞清産業的現時導向。

　　①識别你的産業當前的導向，它主要是以功能還是以情感為導向？

　　②傾聽顧客和非顧客表述你的産業或目标産業的特征，深入研究那些最能反映你的産業為什麼是以功能或情感為導向的特征。

　　③從采訪“非目标”買方群體中的買方個體，探究他們對價值的不同定義，找出當前産業強加在他們身上的效用障礙和成本因素。

　　④假設将産業當前的導向反轉，探索相應的産品或服務會是什麼樣的。

　　⑤将所獲得的所有啟發性見解記錄下來。

　　路徑六：與時俱進參與塑造外部潮流

　　通過觀察一個潮流将如何改變顧客看重的東西、随着時間的推移将如何影響企業的商業模式，卻能獲得這方面的啟發。

　　①列出三到五個被認為對你的産業或目标産業有決定性影響的潮流，允許人們在網上搜索二手資料來完成這個練習。

　　②讨論和評估這些潮流與你的産業的相關性，集中讨論那些被一緻認為對你的産業或目标産業有決定性影響的潮流。

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