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世上有兩種火鍋店，一種叫海底撈，一種叫其他。

一直以來，海底撈以近乎變态的熱情服務所著稱，并多次上熱搜。

海底撈的服務有多“變态”？一起看看網友的評論！

• 放生日歌，給顧客過生日；
• 客人等位的時候可以嗑瓜子，疊千紙鶴，免費做指甲；
• 一個人吃火鍋，服務員還會給你在對面放個小熊......

這些都是小菜一碟...

網友們聊起自己在海底撈就餐的經曆，已經可以寫成一本小冊子了：

為什麼員工的敬業又勤奮？

海底撈作為一個火鍋企業，雖然口味算不上多出色，但是它把服務和口碑做到了極緻，這讓它在互聯網自動發酵，成為一道亮麗的風景線。

那麼，海底撈為何能可以讓員工如此敬業，服務無微不至？

最近，一家券商的電話會議，把海底撈吹上熱搜，也讓火鍋店長成了熱門工作。

海底撈店長固定月薪3.5萬，最高能摸到12萬。

這個收入水平不要說餐飲界絕無僅有，就算金融業也非等閑之輩了。

張勇

海底撈CEO張勇曾經說過：

這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度，因為這個忠誠度，實際上是員工用心服務顧客的基石。發現一些顧客不滿意的地方，員工會去彌補，這個是我很滿意的。

其實幹部是離不開海底撈的，因為海底撈能讓他有一個體面的生活，換到别的地方去，可能他什麼都沒有。一個人要體面地生活，收入是一個基本的前提，在這個基礎上再關注他的精神層面。我們确實在這方面想了很多辦法。

“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”

所以，海底撈員工敬業的秘密就在于與他的薪酬體系，強大的激勵機制！

今年上半年，海底撈新開130家火鍋店，直營門店達到593家，這就是593名店長，光這些店長的薪水加起來一個月就要5000多萬人民币。海底撈要多賺錢才能扛得起這麼高的開支？

2019年前六個月，海底撈營收117億人民币，利潤9億出頭，利潤率将近8個點。

現在海底撈一共8.8萬名員工，每月工資津貼福利開支6個億，平均下來員工月收入差不多7000塊，這在餐飲業算中上水平了，要知道成都大多數火鍋店店長一年也不過10萬塊。

不過，考慮到104元的客單價、每天4.8次的翻台率，海底撈橫行火鍋界，員工拿得多也合情合理。海底撈今年上半年的營收和毛利增長了60%，比去年同期的增長率高出六七個百分點，三四線城市同店銷售增長率達到12.5%。

海底撈的店長要符合公司價值觀，而且基本都要求大專以上學曆，并且一律從基層幹起。

海底撈的初級員工月薪3000元，高級員工6000到1.5萬元，店長是從高級員工中選拔培養。

以前，一名初級員工晉升到店長最快也要2年，現在海底撈四處擴張，人才吃緊，加大了通過率，晉升周期壓縮到了1年。初級員工晉升到高級員工，大約需要6個月，這個過程淘汰掉50%，去年就刷掉了3萬人。高級員工晉升到店長快的話6個月，慢的話需要8個月。

一家海底撈門店大概有140名員工，店長統籌大小事務。海底撈要求每家門店的高級員工占比不低于60%，店長要對高級員工離職進行思想幹預，離職率過高會影響店長的考核。

店長有兩種激勵機制。一般情況下，每月3.5萬元固定工資之外，店長還可以從餐廳每月利潤當中提走2.8%作為績效獎金。

另一種情況下，除了從自己管理的餐廳利潤提成，店長還每個月還可以從徒弟和徒孫管理的門店分潤，這被稱為“三級分銷制”。海底撈的門店分為ABCDE五個等級，隻有A級門店才能參與利潤分成，不合格的店長還要回爐再造。

海底撈實行“學徒制”，店長從高級員工當中選拔好苗子作為儲備店長進行培養。

儲備店長的一個主要工作是在全國範圍選址開店，開店成功晉升為店長。

這個過程中師傅留在老店隻能進行指導，徒弟開店成功以後，如果考評打分為A級門店，師傅每月可以從學徒管理的餐廳利潤中提成2.8%-3.1%，從徒孫的餐廳利潤中提成1.5%，最高月收入可達12萬元。

這個制度的好處至少有兩個：

一是店長更有動力發展下線了，徒子徒孫越多，他拿到手的收入越多；二是店長的歸屬感很高，這麼高的收入在這一行也隻有海底撈給得起，基本上很難被挖走。

這麼一來，團隊穩定性上去了，還帶出來一批基層幹部，有效支撐了門店的快速擴張。

總的來說，海底撈之所以越做越強，離不開員工優質的服務，而員工的敬業度和熱情又來自企業對員工無微不至的關懷和強大的薪酬機制。

對每個企業來說，有一個強大的薪酬機制，是非常重要的，直接決定員工去留以及工作激情，海底撈如此，華為、阿裡巴巴，騰訊...都如此。

有一位老闆，覺得自己的員工太懶了，去華為遊學回來，被華為員工敬業度和工作激情所折服，于是讓公司也推行華為的“狼性精神”，全公司貼打雞血的标語，早會喊口号“好、很好、非常好”，在績效考核上，做末位淘汰，連續兩個月績效評分倒數第一的就要績效面談，或者辭退。

老闆以為做了這樣的改變，自己企業的員工就會像華為員工一樣充滿激情。結果數月之後，全公司都怨聲載道：折騰這些亂七八糟的東西有什麼用？許多核心員工都紛紛提出辭職，還有剩下的也在找工作。

喊喊口号、貼一下标語，就能充滿激情？那是不可能的事。我們還在租房擠公交車，怎麼激情得起來？

老闆以為自己在做正确的事情，一味提“狼性精神”，卻忽略了狼是要吃肉的，如果不能在薪酬上激發員工的創造力，搞再多的行政手段、企業文化也沒有用。

與其把大量時間花在意義不大的事情，還不如想想怎麼構建有激勵性的薪酬制度，讓員工有機會賺更多的錢，同時讓企業得到高績效。

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