12日深夜，羅永浩官宣退出所有社交平台的的微博引起很多網友關注。随後，其在采訪中提到，“告别”社交平台是為了更好地創業，并宣布再次創業的項目是AR。

從2012年創立錘子手機開始，羅永浩和錘子科技就一直站在輿論的風尖浪口，網友評價兩極分化嚴重。

但不可否認的是，作為标準的初創團隊，錘子科技在平台和薪資待遇都不占優的情況下，依然能通過雇主品牌建設，吸引如此多的人才主動加入，其實是非常值得HR借鑒的。

一、在真實的基礎上 樹立品牌願景

現代社會，企業代替過去的個人領袖成為雇用人才的主體力量，企業的雇主品牌也取代個人魅力的号召力，成為一門值得研究的科學。

因此，“雇主品牌”概念正式誕生的二十多年來，越來越多地被人力資源從業者提及。

就像産品品牌的定位和訴求策略。一是強調功能性訴求，比如手機可以用來打電話和上網；二是象征性訴求，即幫助消費者塑造理想的自我形象，如豪車名表是“身份和地位的象征”。

雇主品牌也類似，其功能性的内涵包括薪酬、福利、工作地點和環境等；而象征性的含義即幫助員工塑造理想的自我形象，遵循“價值觀認同”的原則。

對于企業來說，功能性的訴求是基礎員工更為關注的内容；但對于核心成員來說，有效區隔雇主品牌形象的方法是象征性因素。

這主要是因為，員工在哪家公司工作，不僅是周圍親朋好友關注的焦點，也是其實現自我價值的關鍵因素，可視性很強，因此價值觀的訴求會更為有效。

另外，按照馬斯洛的需求層次理論，人類的需求分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。

雖然很多企業給予核心人才的基本利益能滿足他們的生理需求、安全需求，卻不一定能為他們帶來自身最重視的歸屬感、尊重感和自我價值等。

作為錘子科技創始人，情懷和工匠精神是羅永浩常挂在嘴邊的名詞。

甚至在一場長達三小時的發布會演講中，他口中出現頻率最高的就是“情懷”二字，稱自己是為情懷而做手機，這讓他貼上了“情懷”的标簽。

他這種談理想、談情懷的方式，不僅在表達方式上很迷人，而且從商業角度來看，也成功激起了人們的好奇心，為他吸引了不少投資與擁趸，甚至有許多錘子科技的核心員工都是慕名而來。

在和《晚點》團隊的采訪中，羅永浩也提到，自己放下明明很賺錢的直播選擇回來做科技行業，主要還是想在大賽道做些了不起的事。

他直言，“大賽道除了賺錢更多，更重要的是能創造更大的社會價值。這對我們這種有些理想和追求的團隊是至關重要的，否則也沒法長期保持工作熱情。”

這其實也是提前在為新的雇主品牌形象做宣傳。

二、社交媒體是雇主品牌 傳播的重要陣地

如果你問一些傳統的HR負責人，打算如何宣傳自己的雇主品牌？

他們的回答大概是：“把企業文化、價值觀貼在公司牆上、寫在員工手冊裡，以及号召員工在朋友圈轉發公司動态……”

但其實在互聯網時代，員工對雇主品牌的認識更需要遵循 “意識-理解-偏好-選擇-忠誠” 的流程。

樹立品牌願景隻是萬裡長征第一步，如何讓内部員工由衷認同企業文化、以及如何吸引外部人才的關注和選擇，是當前亟需解決的問題。

而羅永浩就像是天生的雇主品牌營銷員。

無論是日常微博文案、公關宣傳還是和王自如等人的各種論戰，他都是金句頻出，吸粉無數。不僅自己是KOL，連帶着錘子科技也成了科技圈最熱的話題。

對外羅永浩一向以言辭犀利著稱，但對于自己團隊，他又從來不吝啬贊美之語。

羅永浩在雇主品牌的宣傳上，始終标榜錘子科技是一家 “天生驕傲” 的公司，關于這一點，許多錘子内部的員工都深以為然。

羅永浩對于雇主品牌的理解，就是在各種價值觀中精簡提煉，選出最有效傳達公司願景也最能夠調動員工共鳴的那句話。

然後通過各種互聯網平台用不同方式不斷重複它，塑造它，在員工入職、工作、離職的每一個階段都能夠聽到并切身體驗到這句話的價值，員工們特别是年輕人們會為此買單。

所以從人力資源角度來看，盡管錘子科技存在各種這樣或那樣的問題，人才管理和培養制度也不是很完善，但是就雇主品牌傳播來說，依然是值得稱贊的。

三、 以員工為核心 打造真實的雇主體驗

如果說雇主品牌建設是一個系統工程，員工體驗則是這個系統的核心。

員工的滿意度直接決定雇主品牌的健康度。于是管理者設計了各種各樣的員工培訓、員工發展、員工關懷等項目，以此優化員工體驗。

知乎曾有錘子科技的員工提到，由于晚上常加班，想住在公司打個地鋪，便和老羅提了下，結果下午人事行政部門就來溝通，是否工作量較大需要增派人手等。

甚至經常淩晨2~4點發送的郵件，還可以獲得對方的秒回，且不是郵箱自動回複。

從這些不起眼的細節上，都可以很明顯的感受到那種團隊協作、全力以赴實現目标的快樂。

但在發展後期，錘子在管理上開始混亂起來，不少員工由于對公司的期望與現實差距太大毅然選擇離職。

“天生驕傲”是羅永和和錘子科技為自己打造的一個調性，從營銷和雇主品牌的角度來說，無疑是非常成功的。

但是，一旦在核心的“員工體驗”上沒有自己的獨到之處，讓員工發自内心的覺得在這裡工作确實“天生驕傲”，那麼情懷最終還是無法拿來當飯吃。

最後，發展雇主品牌還需要理清的是，企業究竟需要什麼樣的核心人才？以及目前的人才狀況還存在哪些差距？這一環節往往在實務操作中容易受到忽視。

正如羅永浩所感歎的，如果一個人少年得志，而且有大批同齡人成為他的鐵杆粉絲，這個人有可能年紀輕輕就在心理上形成一個過于強大的自我，認為無論做什麼，隻要登高一呼，就有無數人願意追随。

這樣的人創業，很容易招一堆小兄弟一起幹。

而那些年輕時沒這種條件但依然聰明能幹的人，創業時就會到處去找跟自己一樣強、甚至比自己還強的人一起做事。

第二種人創業成功的概率通常會高于第一種人，這是羅永浩在采訪中對錘子科技失敗的反思。

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