管理者應具備怎樣的基本功？簡單講可概括為“三項品質，四種思維，三大素養和基礎能力，一個方法”。任何一種職業都對從業者有特定品行要求，離開這些品行，要麼在職業上走不遠，要麼走火入魔、害人害己。

誠實正直——德魯克說，“在管理者所有素質中，其他素質都可通過後天訓練獲得，隻有誠實正直例外”。誠實正直是管理者的門檻素質，企業在任何時候發現管理人員有不誠實行為，都應毫不猶豫将其清出管理隊伍。這項素質太過重要以至于怎麼強調都不為過，管理者須以事實為基礎——工作中出現什麼差錯，客戶進行什麼投訴，競争對手采取什麼行動……都是事實，管理者須針對這些事實采取相應行動。不誠實的管理者會根據對自己有利與否扭曲反映這些事實信息，幹擾更高決策者對事實真相的了解，直到不可收拾；不正直的管理者是不基于事實，而是基于自己利益做出決定，讓企業成為獲得私利的工具。不誠實、不正直的管理者是企業最大的敵人，其危害高于最陰狠的競争對手。在 “成王敗寇”的落後文化場裡，這項品質易被忽視或被 “口頭上重視、行動上忽視”。常聽某老闆評價自己管理者時說：“某某敢忽悠，肯定能成事。”這樣的用人理念不知給企業挖了多少坑，這些坑爆雷時企業會付出沉重代價。

責任心——管理者須有責任心，這由“管理”工作性質決定。首先，企業生存環境不斷變化，業務須據外部環境變化随時做出調整，每次調整都需管理人員在能力上做出相應調整，而能力調整需要時間。因此在大多時候，管理人員在能力上都不稱職，但隻要管理者有責任心就可通過學習獲得企業需要的能力。沒有責任心的人很難随時根據企業變化進行學習。其次，面對複雜多變的經營環境，管理者需要做大量決策，每項決策都可能犯錯，也有可能決策時的選擇是對的，但随環境變化，早前決策就不再合适了。這要求管理者不能把注意力集中在決策的對錯上，而應放在環境變化上，通過後續行動讓前期決策變得正确。最後，管理者有一很重要的任務是，協調當下和長期要求，企業不關注長期走不遠，不關注當下活不下去。但二者很難平衡，很多時候，短期結果和長期價值互為代價，管理者須讓這種代價盡可能小，代價不可避免時應用後續動作彌補。

謙遜——管理者須終其職業生涯保持謙遜。管理者首要使命是帶領企業創造高績效，這要求企業向領先者學習、向強者學習、向先進文明學習。隻有在廣泛吸收管理領域先進經驗基礎上進行創新、提高，企業才能走得更遠。管理者須明白，傲慢是創造高績效的大敵。相當多的管理者喜歡證明自己是對的，哪怕從未經驗證的想法也要千方百計證明是對的，這種做法除顯示自己自大，對創造高績效毫無幫助。

在管理者所有必備品質中，謙遜這一品質最易丢失。在企業弱小時或在管理者職業生涯早期，謙遜容易建立，但随企業規模擴大和管理者經驗積累，自大情緒會增加，會以不同形式表現出來：

熱衷和别人分享成功經驗，且漸漸把自己的想象當經驗分享；

熱衷證明自己正确，對外部成功經驗不屑一顧，用自己的認知結構解釋别人的成功經驗，用來證明自己正确；

用過去的成功經驗對付新生事物，聽不進不同意見；

……

一旦管理者失去謙遜，他主管的業務必然開始走下坡路。

貢獻思維——管理者在企業中需應對錯綜複雜的關系，如不能用正确思維方式處理問題，會常陷入左右為難、進退維谷中。唯一有效的思維方式是從貢獻出發。管理者要時刻清楚，企業最重要的成果領域在哪裡，自己和團隊圍繞這些成果領域能作出什麼貢獻，然後把自己和團隊精力配置在作出這些貢獻上。很多低效管理人員常被上級批評“拎不清”——就是不知重點在哪裡，工作沒有主次，大量資源和時間浪費在不産生績效、對公司最終成果無貢獻的工作上，看似忙忙碌碌其實白忙活。管理者通常不需幹具體活兒，而是告訴下屬該幹什麼活兒，離開貢獻思維隻能把團隊帶入無效境地。

在處理内外部關系問題上，管理者也需秉持貢獻思維。當人際關系陷入僵局時，很多管理者會誤認為自己 “太正直易得罪人、處世不夠圓滑世故”等，這些都不是人際關系本質。無論客戶、供應商、合作夥伴還是老闆、上級、下級、同級，隻要牢牢圍繞貢獻這一主題，為對方創造成果作貢獻，就不用擔心人際關系技巧的不足。隻要能長期持久地相互貢獻，就能建立起長期持久的人際關系。也隻有建立在貢獻上，人際關系才是積極、有建設性的。

成長型思維——做企業如人生，每天都在經曆以前沒經曆的事，需不斷打破成長天花闆，打破舊有結構，在更高層次和格局做事。企圖建立一套一勞永逸的成功标準和成功方法，殊不知這種标準和方法都不存在，這種企圖會把企業引向過時和守舊。管理者須以“企業正在從事的活動都會過時”為假設，為企業各種活動尋找更優解。每個企業都有自己的資源禀賦和起點，企業起點可能很低，與那些天賦異禀、又有好運氣的企業相比，離成功實在太遠。管理者須接受這種現實，以成長即成功為出發點，尋找成長空間。

反思思維——打破成長天花闆絕非易事。大多數時候管理者隻能在既有的認知下做事，不打破認知結構很難獲得實質意義的成長，打破認知的最好方式是自我反思。很多優秀企業裡都有自我反思的文化，隻有反思，才能打破既有認知，獲得實質性成長。

反思可分兩個層面：第一層面，當一件事結束後分析其中的成敗得失，總結成功經驗以求複制這些經驗，尋求更大成功；分析失敗教訓，以求今後“不二過”。

第二層面，反思“反思的方法”，對過去的事從哪方面進行反思的能力更需提高，反思的方法改善是更高層面的反思。

同理心思維——管理者與專家不同之處在于，管理者做事不靠親力親為，而是要領導一個團隊，為團隊确定有價值的目标幫助團隊的成員提高和成長，最終提升整個團隊能力，并動員團隊成員為總體目标全力以赴。要實現這一目标，管理者須了解團隊人員需求、動機和困難，像營銷人員了解顧客一樣了解團隊成員。做到這一點最重要的是具有同理心。

窮究事理素養——在引入管理活動時，很多企業家總擔心管理和業務做成兩張皮，管理活動不僅不能促進業務，反而幹擾了業務，這種擔心很普遍。

管理不應是對業務的幹擾，而應是業務活動的一部分，是和業務相輔相成、互成一體的。管理不應是業務規律之外的力量，而應内生于業務規律，促進企業業務環節、業務活動符合業務規律，并在資源配置、機制設置上保證業務活動到位，達到預期效果。

管理不良大多因管理活動與面對的事物内在事理不一緻。管理須從事理出發，在設計管理體系、制訂管理政策、從事管理活動時首先弄清所要針對事項的内在事理邏輯。如制訂激勵政策前，須弄清楚員工真正關心的是什麼，隻有将激勵措施建立在員工關心的問題上，按員工需求組合設計，激勵組合才能有效。再如在管理産品開發時，最重要的是弄清技術、需求、産品的關系，充分理解需求的模糊性、技術不确定性及相互影響的邊界，産生産品策略、規劃及過程管理。

分層、分類、分步素養——管理要想有效須針對不同業務、不同性質業務活動、不同類型團隊、不同類型組織采用不同管理方式和措施。事實上，很多企業管理之所以無效在于把不同層面、不同類型、不同階段事務混為一談，對不同類型業務、團隊、組織、活動采用類似的管理方式。管理者須據事物内在事理邏輯，對管理對象做分層、分類、分步，針對不同層面、不同類型、不同步驟，分别管理及維持内在整體性。

管理閉環素養——管理者做任何事情都要形成閉環：提出一項要求，須跟蹤要求的實施過程直到轉化為團隊成員行為，如不能，要弄清是要求不合理還是落實要求措施有問題；提出目标要緊盯目标落實，策略、計劃、資源配置，直到目标達成。這顯而易見的道理卻被許多管理者忽視，很多企業高管發出一個又一個要求，但從來不知這些要求執行得如何；提出一個個目标大多無疾而終；制訂一個個政策卻很少知道這些政策的執行效果；設計一個個流程，卻很少評估這些流程運行效果到底如何……管理不閉環，等同沒管理。

無論管理思維、管理素養還是能力都要承載于一種方法，管理者以方法為手段提升企業績效同時，逐步錘煉自己思維、素養和能力。迄今最有效、最實用、最能體現管理思維和素養方法的就是戴明環，即PDCA循環（見圖1）。

任何一項管理活動，都要經計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、調整（Action）四個環節，每一循環結束都要總結成敗得失，在吸取前面經驗教訓情況下開始新的循環，如此循環往複，不斷提升。

PDCA循環是任何一本管理學教科書都會講解的方法，也是在管理中最應被推廣的方法。每項管理活動都應遵循這樣的循環。如設計一個流程，先分析要完成的一項任務及這項任務内在事理邏輯，然後按事理邏輯将完成任務的活動進行分層、分類、分步，最後分門别類畫出步驟，即為初始流程，這個流程可視為Plan（計劃）；用這個Plan（計劃）培訓員工，讓有關員工學習并掌握流程，遇到相應的具體任務，按流程規定展開，這個過程就可視為Do（執行）；執行過程中，監控實施效果，分析其中偏差，發現流程存在問題，這個過程就叫Check（檢查）；依據檢查結果，對流程做出改善，直到流程執行結果達到預期目标，這個過程就叫Action（調整）。多次循環，流程就會逐步改善。

白開水淡而無味，卻是對人最有用的飲料。管理者基本功亦是，既無高深道理也很枯燥無味，卻是管理之必需。

文/苗兆光

本文刊載于《中外企業文化》2021年10期

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