很多時候，民航在大家心目中挺神秘的，有着高端大氣上檔次的感覺；戰略在大家心目中多數時候是高智的，充滿了精英的氣場；可是提起民航戰略，大家可能都不太清楚。本文主要介紹波特的通用戰略模型，通過春秋和吉祥的案例，進行具體解釋。

航空公司戰略，如果我從機隊規劃、新市場進入、聯盟合作、可持續發展、投資并購講起，可能會非常不接地氣，畢竟這些更多的是規劃發展部門的工作；換種方式思考，如果我們有1千萬美金，想投身大衆創業的大潮，進入航空業會是有前景的選擇嗎？公司是打算造飛機、運輸旅客和貨物，還是辦一家在線旅遊社（OTA），還是從事航油、維修、餐食、信息技術服務呢？公司未來怎麼在商業活動中，保持競争的能力，長期發展呢？

這些問題我們在日常生活中很難遇到，通常也不會去仔細的思考，畢竟我們大多數人不是企業家、總經理、投資人或者戰略咨詢顧問；我身邊的大多數學生，從學校畢業後，通常會根據公司品牌、薪資标準、培訓和晉升、行業前景等加入一家已經在某個領域開展某些商業活動的公司，然後從市場營銷、生産運營、客戶服務、采購、财務、人力、IT等職能做起，逐漸成為某一個職能或者一些職能的專業人才，或者擔任管理工作，帶領團隊一起創造更多的價值。

但世界上總有一群人，他們走在了前面，他們幫助我們科學地去分析到底是買賣房子、投資股票還是開一家公司合算；公司到底是賣飛機、機票、航油、餐食，還是提供維修、信息服務更合适；怎麼跟其他公司競争和合作，才能快速的在市場中站穩腳跟；他們摸索和總結了一些理論和方法，幫助我們進行分析和做決策。

第一位是現代管理學之父，彼得·德魯克，他的主張包括顧客導向和目标管理，著有《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》等，2002年獲頒美國總統自由勳章，是美國公民所能獲得的最高榮譽[1]。

第二位是著名管理學家，邁克爾·波特，企業經營策略和競争力的權威，26歲成為哈佛商學院教授，是哈佛曆史上最年輕的教授。他的主要貢獻包括價值鍊、産業競争的五力模型、市場定位、競争策略等，代表作有《競争策略》、《競争優勢》、《國家競争優勢》等[2]。

在過去的一個世紀裡，他們的理論和方法被廣泛地應用到了包括航空業在内的各行各業，這次為大家介紹波特的通用戰略（Generic Strategies），在1985年，波特在“Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”中首次提出成本領先、差異化和聚焦的概念，并通過下圖進行解釋[3]：

圖：波特的通用戰略

成本領先，通俗的說就是成本優勢明顯，公司通過大規模的生産，降低固定成本，專利技術或者對原材料的掌控等，讓競争對手的成本更高[4]。春秋航空号稱國内第一家廉價航空（Low cost carrier），雖然在規模上比不上國内的國航、東航、南航，難以通過大規模的生産運行，降低固定成本，在原材料包括航油、機場、航路等費用在國内也沒有明顯的差異，但是春秋航空通過節省的方式，控制人力成本、管理成本等，快速地發展了十多年。比如春秋航空大力投入研發信息化産品，一方面提升員工的效率，用盡可能少的員工，完成更多的工作，另外一方面，也不用付給中航信費用。還有，通過非核心業務的外包，在重慶建立“春之翼”，進一步控制人力成本。搜索“春秋航空”、“節省“等關鍵字，網上會有很多“摳到極緻”，“省出來的利潤”等訊息，并且有各種版本的春秋航空王正華董事長生活節儉的故事。其實，這些價值觀的傳遞，都是在保障春秋航空在激烈的競争中，獲取成本優勢，畢竟民營企業，自負盈虧。

不過，如果搜索春秋航空新任董事長王煜，就會發現“節省”出現的頻率沒有那麼高了，這是為什麼呢？

差異化，通俗的理解就是一個企業尋找在整個行業中自己的唯一性，并且這種唯一性客戶願意買單[4]。吉祥航空，均瑤集團的子公司，在我們這代人的記憶裡與均瑤集團有關的其實是均瑤牛奶，于是很多業内人免費贈送吉祥航空一個和藹可親的名字——“奶航”。同樣在上海成立的奶航，也快速發展了十多年，還成立了自己的低成本子公司九元航空，這又是什麼思路呢？吉祥航空是典型的差異化。延誤是國内航空公司飽受诟病的問題，服務态度不好也被金星做成段子，在國内外病毒式傳播，還記得從一線到十八線明顯争相模仿的國航空姐的橙汁嗎？吉祥航空所謂的High Value Carrier其實就是在價格、準點、服務上和競争對手拉開差距，票價通常比國航、東航、南航便宜，據說董事長王均金親自抓準點率，準點率長期保持國内領先。關于服務，可能大家還記得2017年停機坪連續發文爆料過吉祥空乘的心酸，畢竟服務業要做好是非常辛苦的。再加上他們最近要引進的高端大氣的夢想飛機波音787-9，進一步拉開和春秋航空的印象，形成持久的差異化。

這也就不難解釋為什麼春秋航空換了接班人王煜之後，在準點、服務上大力宣傳，還在客艙配備了商務艙，畢竟在上海等市場有部分共同的客戶，再不行動，吉祥航空的九元子公司發展大了，差異化就更明顯。

最後是聚焦，可以理解為公司将重點聚集在行業的某一個細分市場，提供産品或者服務[4]。國内的航空公司，目前都是在做大衆市場，英國的曼城斯特有一家托馬斯·庫克航空，屬于托馬斯庫克集團，專注于旅遊休閑市場，提供由英國前往世界各地主要度假地點的包機服務，成立于2003年，經過多次并購，目前運行空客A320、A330、波音B757、B767等90多架飛機，2017年運輸約1700萬旅客，在旅遊休閑市場實力強大[5][6]。

不管是成本領先、差異化，還是聚焦戰略，都是為了有競争力。越是有競争的市場，公司的戰略就越重要。随着航空業未來逐步的開放，競争會越來越激烈，亞航已經披露打算在鄭州成立中國的分公司，民營航司也越來越多，估計未來航司的戰略會繼續多元化發展。

給大家留一個思考，在上圖聚焦戰略中的兩個分類：成本聚焦（Cost Focus）和差異化聚焦（differentiation focus）有沒有航空公司的例子？

挑戰升級：波特的通用戰略有什麼優點和缺點？

歡迎留言與我們互動，答案在下期揭曉，下一期，我們将對陳峰董事長家“誰都看不懂的海航”進行介紹，哈佛商學院有海航的案例，謝謝！

參考資料：

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