彙源集團成立于1992年，自成立以來以星火燎原之勢，在全國建立了140多個經營實體，連接了1000多萬畝優質果蔬茶糧等種植基地，構建了一個橫跨東西、縱貫南北的農業産業化經營體系。

1993年第一批濃縮蘋果汁生産出來後，彙源牢牢把控果汁市場多年。彙源憑借自身的先發優勢，在中國果汁市場長期占據領先地位。尤其是在100%純果汁及中濃度果汁的細分品類市場上，按銷量和銷售額計算的市場份額穩居第一寶座。根據尼爾森市場調研數據，2016年，中國100%果汁市場，按銷量計算份額，彙源占據53.4%，第二名占29.5%；按銷售額計算，彙源同樣在份額上領先（占44.2%）。在中濃度果汁市場，彙源的領先優勢雖然不及純果汁，但仍然是市場份額第一。

然而，彙源并沒有将果汁的先發優勢轉化為整個飲料行業的競争優勢。2020年12月9日，中國香港聯交所上市複核委員會複核彙源果汁除牌決定。也是同一年9月8日，農夫山泉登陸港交所。上市首日高開報39.8港元/股，總市值達4450億港元。農夫山泉通過産品戰略将礦泉水的先發優勢完美地轉化為整個飲料行業的競争優勢。

強勢的頭部企業都有極具競争優勢的産品戰略矩陣，如可口可樂、農夫山泉等。彙源如何通過重塑産品戰略實現高增長呢？

我們用許戰海矩陣模型分析彙源的産品戰略設計。

企業在實踐過程中，不可能以單純财務模型決策産品和業務組合，更要考慮品牌競争方向和整體競争優勢。許戰海矩陣模型是我們通過3年時間，300多次的市場走訪調研，600多個案例分析，研究出的将增長戰略、競争戰略、品牌勢能三方面綜合考慮的競争模型（見圖1）。

内線競争是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，内線是品牌的招牌業務。外線競争是品牌為提升勢能、應對競争而進入的一個新品類，它可以為品牌創造增量市場。下面我們用許戰海矩陣模型來分析彙源的産品戰略設計，并給出彙源未來的産品戰略。

彙源内線産品

内線競争是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，内線是品牌招牌業務。份額産品、招牌産品和形象産品都屬于内線産品。

如圖2所示，彙源的份額産品：水系列，低果系列，果肉系列，兒童飲品系列等；彙源的招牌産品：彙源100%果汁；彙源沒有形象産品。

什麼是份額産品？

份額産品通常作用于成熟市場，是主要競争對手都有而且銷量還不錯的産品，企業為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額産品的競争。缺乏份額産品，企業存在失去主流市場和被邊緣化的競争風險。企業如何打造份額産品？

首先是通過場景化打造份額産品，例如考慮同一産品不同包裝、不同場景下進行份額化。康師傅紅燒牛肉面就是在袋裝、桶裝、家庭裝等多場景下展開份額化競争做得很好的品牌。

維他檸檬茶也是根據不同場景使用利樂裝、PET裝、聽裝等展開份額化競争。

其次是考慮同一包裝形态下不同産品，比如同樣的桶裝方便面，除了桶裝紅燒牛肉面，還有桶裝香辣牛肉面、桶裝老壇酸菜牛肉面等。

彙源在份額産品上缺乏競争戰略設計

通過場景化打造份額産品，首先考慮同一産品不同包裝、不同場景下進行份額化。彙源100%果汁系列的利樂裝有不同規格包裝的設計（例如彙源100%橙汁分别有200mL、1L、2L的包裝），但是缺乏場景化思考。沒有PET瓶裝和聽裝，無法滿足消費者辦公、運動、郊遊等更加多元化的飲用場景需求。

同一種産品做不同場景不同包裝的設計，更重要的是保持視覺上的一緻性，讓人一看就知道是同一種産品。

美汁源果粒橙：1.8L、1.25L、420mL、300mL。在不同場景的包裝設計上保持了視覺上的一緻性。

統一識别符号在份額産品中具有首要作用，寶馬任何車型都使用了統一識别符号：寶馬的Logo和雙腎式進氣格栅。

而彙源除包裝形态不夠完整以外，在包裝視覺上沒有保持一緻性，不能很快識别出這是同一品牌的産品。

彙源同一包裝形态下的不同産品不符合份額産品打造原則：彙源的果肉系列采用了和招牌産品100%果汁系列一樣的利樂裝，而在低果系列卻采用了PET裝，同樣在包裝視覺上也沒有保持一緻性。

彙源缺乏形象産品

形象産品要服務于内線産品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競争行為，形象産品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業提振品牌形象。有時，形象産品也可能從階段或局部競争行為轉化為品牌的招牌産品或份額産品。如果企業缺乏形象産品，随着市場競争（價格、覆蓋率等）加劇，品牌勢能會逐漸走低，品牌老化，逐漸被市場淘汰，年輕消費者不認可，産品價格逐漸走低，進而導緻利潤下降。

内線總結：彙源份額産品缺乏競争戰略設計，彙源招牌産品老化，缺少招牌份額化設計，沒有形象産品。

彙源外線産品

彙源外線産品：外線競争是品牌為提升勢能、應對競争而進入的一個新品類，它可以為品牌創造增量市場。種子産品、火苗産品和第二招牌都屬于外線産品。種子産品、火苗産品和第二招牌勢能是逐漸升高的，市場銷售額是逐漸升高的，要理解種子産品、火苗産品和第二招牌可能不屬于同一個品類。

從前面彙源2021年内外線産品矩陣中我們可以看到，彙源果汁沒有外線産品的戰略設計，明顯缺乏火苗産品和第二招牌。外線産品對企業的價值是提升品牌勢能，增加企業營業額，為企業赢得未來的競争，而這些是彙源缺失的。

彙源果汁缺乏外線産品戰略，它可以借道瓶裝水。是不是比較難理解？我們來簡單舉例。中國四大頭部方便面品牌康師傅、統一、今麥郎和白象，表面上是方便面競争，影響格局的一條線卻是瓶裝水的競争。康師傅靠瓶裝水碾壓了老對手統一，今麥郎靠瓶裝水碾壓了老對手白象（在康師傅放棄北方1元水市場後，今麥郎飲品異軍突起）。彙源當初的種子産品錯失瓶裝水是非常可惜的，因為彙源果汁做瓶裝水本身就具有戰略優勢：首先果汁是健康飲品的代表，其次可以在技術、渠道、資源等方面做到戰略協同。

總結

經過分析，我們發現彙源果汁在當前的市場競争中有如下問題：

内線競争：1.在份額産品上缺乏戰略設計；2.100%果汁招牌産品老化；3.彙源果汁缺乏形象産品，導緻整個品牌嚴重老化。

外線競争：1.缺乏外線産品的戰略思考和布局；2.缺少對瓶裝水種子産品的重視和打造；3.沒有第二招牌，企業無法制定新增長戰略。?

通過許戰海矩陣模型，我們給“國民果汁”彙源逆勢翻盤的建議是：

1.彙源果汁可以在份額産品上通過場景化、視覺化、特性化等方式進行重造或優化。

2.對形象産品進行思考和打造，活化整個品牌，提升品牌勢能。

3.對外線産品進行戰略思考和布局，打造第二招牌，實現飛躍增長。

最後，祝願“國民果汁”彙源早日走出虧損泥潭，逆勢翻盤。

文|許戰海

編輯：王 玉

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